万科专业化战略分析

《万科专业化战略分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科专业化战略分析（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、万科专业化战略分析第3章相关的背景介绍3. 1万科的情形概述3.1.1万科的简介万科企业股分有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，其98%主营业务收入主要来源于房地产开发，市场占有率居首位。万科1988年进入住宅行业，1993年将公共住宅开发肯定为公司核心业务。通过连年 尽力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势，成为中国房地产业的领跑者。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。上市16年来，万科主营业务收入复合增加率为28. 3%，净利润复合增加率为34.1%，是上市后持续盈利增加年限最长的中国企业。公司在进展进程中两次入选福布斯“全世界最佳小企 业；多次取得

2、投资者关系、亚洲货币等国际权威媒体评出的最佳公司治 理、最佳投资者关系等奖项。2006年业务复盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的28个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。2006年公司完成新动工面积500. 6万平方米，完工面积327. 5万平方米，实现销售收入212. 3亿 元，净利润21. 5亿元。至2006末，公司总资产485. 1亿元，净资产148. 8亿 元。3. 1. 2万科的进展历程开创阶段(1984-1988年)万科成立于1984年，以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的入口销售业务，成为深圳市最大的入口销售商。

3、1988年，政府批准股分化改组方案，定名为“深圳万科企业股分有限公司,成为中国大陆第一批上市公司。11月，以最高竞标价2000万元购得第一块土地，进入房地产行业。这一时期的万科处于混沌期，根本没有什么战略可言，什么赚钱就做什么。但股分制的改造，解除万科行政上和财务上的制约，为企业引进了国际先进的现代企业制度，为未来万科的进展打下了相当重要的基础。(2) 多元化经营阶段(19891992年)股分制改造完成以后，万科选择了多元化和跨地域的扩张之路。万科向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资；房地产业务开始向上海、厦门、青 岛、天津进展，为公司跨地域经营和规模进展奠定了坚决的基础；成立万佳公司

4、， 开始涉足零售行业。1991年末，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、 影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，初步形成了商 贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，肯定了多种功能的“综合商社 的进展模式。(3) 专业化经营阶段(1993-1999年)1993年1月，万科舍弃了以综合商社为目标的进展模式，确立了城市居民住宅为公司的核心业务。万科通过退出与房地产无关的产业，从多品种经营转向 住宅产品集中，投资区域由分散专向集中，转让初期投资股权，集中资金用于房 地产进展等方式实现向房地产开发专业化的转变(张立田，2007)。万科以国外先进的计划设计理念，完善的住宅配套

5、，优质的物业管理服务和和谐的社区气氛，成功打造了 “万科城市花园”和“万科四季花城”系列品牌， 产品受到市场普遍欢迎和赞同。同年，万科发行B股，筹集资金4. 5亿港币；更名为“万科企业股分有限公 司，英文名为“CHINA VANKE CO.，LTD”。1997年实施配股计划，共召募 资金3. 83亿元人民币，用于深圳房地产项目开发及土地储蓄，配股资金的到位 为集团重点投资深圳房地产市场的经营决策提供了有力的资金支持。(4) 持续进展和扩张阶段(2000年开始)2001年，万科顺利完成万佳股权的转让，正式退出零售行业，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团。出于对国家宏观

6、政策、土地政 策和房地产市场形势的判断，万科加速房地产住宅业务扩张，通过资本市场大举融资，踊跃在主要投资城市，进行土地储蓄。2000年，万科进行增资配股，配股资金6. 25亿元，陆续投资于深圳、上海及北 京的住宅项目。2002年，万科成功发行34. 9亿可转换公司债券，投资于集团各 地住宅项目，有力支持了公司的规模扩张。万科从中国银行、中国农业银行、中 国建设银行、中国工商银行、招商银行取得104. 5亿元授信额度。截止2006年末，万科已进入全国28个城市进行住宅开发，并肯定了以以深2圳为中心的珠江三角洲、以上海为中心的长江三角洲和以沈阳为中心的环渤海湾 区域为中心的三大区域城市群带进展和其

7、它区域中心城市的进展策略。3. 2我国房地产业的概述3. 2. 1我国房地产业的进展历程改革开放前，我国不存在房地产业，房地产的流通和消费是采用计划分派的 方式来进行的，不存在房地产商品的市场交易行为。1978年，我国实行改革开 发，作为市场经济的一部份，我国的房地产市场经历了一个快速的进展进程，这 个进程能够分成三个阶段（牛凤瑞、李景国、尚教蔚，2004）：（1）房地产市场慢慢形成阶段（198卜1991年）我国房地产业的进展从城镇住房制度、城市土地利用制度和房地产生产方式 的改革开始的。国家通过一系列举措，加速房地产市场的启动。我国房地产市场 环境慢慢走向规范并取得了法律上的保障，这一阶段主

8、如果为后来房地产市场的 快速进展打下制度和规范基础（宋会雍，2004）。那个阶段的房地产开发企业大体是政府主导的，计划经济成份很浓，任务就 是按国家计划征地、拆迁、建房，然后再按计划进行销售，生产模式简单而轻松。 而其住宅产品仅只知足简单的居住功能、解决“住”的问题、停留在低层次的需 求知足上。（2）房地产市场波动调整阶段（19921995年）16这段期间，我国房地产业经历了一个庞大波动。在邓小平南巡发言的推动下， 加上国内有利的政治经济环境，房地产市场得以急剧进展。由于政府对国民经济 进展估量不足、调控不力，致使全国经济过热。房地产业也在1992年形成了以 海南房地产热潮为代表，全国范围内的

9、泡沫现象，开发企业数量迅速增多，疯狂 圈地，盲目投资（宋会雍，2004）。1993年下半年，政府开始对国民经济进行全面宏观调控，房地产业作为先 导产业，蒙受冲击最为严峻。三分之一的房地产公司关门、三分之一的房地产公 司缩小规模。通过1995年的宏观调控深切进行，国民经济稳步着陆，房地产业 也开始止跌回升。那个时候的住房仍然是以解决居住问题为住，大体没有户型的 概念。尔后，国家开始严格控制高级房地产项目的开发，将房地产业的进展方向 引向住宅开发。我国房地产市场开始步入一个理性、平稳的进展阶段。（3）快速进展和成熟期（1996年开始）1998年国家取消了福利分房制度，慢慢实行住房分派货币化，住房消

10、费由集团消费转向个人消费，我国房地产市场进入新的进展时期。政府为了鼓励房地 产市场的从头进展，在财政、税费、金融、房改等方面采取了一系列办法，扭转 了房地产业在1996年和1997年出现的投资负增加的局面，以后几年房地产业一 直以两位数的增加率快速进展。这段时期，市场竞争加重，除地段，小区的规 划布局、建筑和园林的设计成了房地产开发企业的主要竞争手腕，售后服务也受 到高度重视。概念成了那时最流行的营销手腕。消费者也从简单地知足居住需要 转向追求居住的品质。进入2000年，我国房地产市场进入到大规模的市场化开发阶段，整个市场呈现出让人始料未及的红火景象，产销两旺，价钱上涨成为房地产市场的主旋律。

11、 2000年以后这段时期是我国房地产进展最为迅速的时期。这时市场竞争激烈， 房地产不仅是卖屋子，更卖一种情感和文化，品牌成为开发商备受注视的核心。 同时国家也增强了对房地产业的监管和控制。尤其在最近几年，房地产泡沫 之争成为业界讨论的核心。国家出台了一系列宏观调控政策，士地政策第一次成 为宏观调控重要内容，并严格控制拆迁规模，第二在银行贷款利率等方面也作了 调整，以降低风险。稳步进展是未来房地产走势的主基调。173. 2. 2我国房地产业的进展前景当前我国房地产业处于稳固快速进展时期，在未来20年中，房地产还将会是充满进展前景的行业，还有专门大的进展空间。依照我国进展计划，未来20年是我国城市

12、化加速进展时期。目前，我国城 市化水平是40%（国家统计局、中国指数研究院，2006），而2020年要达到50 %，这意味着平均每一年需建设住宅面积达26亿平方米。从人均利用面积来看， 目前我国城镇人均住房利用面积约14平方米（国家统计局、中国指数研究院， 2006），而美国人均60平方米，欧洲人均45平方米，新加坡人均利用面积也达 到了 26平方米，所以说，我国房地产业还存在专门大的增加空间。而我国经济维持高速、稳固增加，并处在经济起飞期，按照对亚洲、欧洲、 美洲等发达国家的数据分析，在经济起飞期都存在20年一 30年的房地产快速成 长期，期间房地产的增加值占GDP的10% 15%。而我国目

13、前年房地产增加值 的平均值只GDP的5%以下，故可预测，我国的房地产业至少还有20年左右的高 速增加期。4第4章万科专业化战略的选择万科的多元化进展是很成功的，在80年代末90年代初期，被视为多元化经营的典范。但是，万科1992年开始舍弃了多元化经营，选择了走专业化道路， 确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。本章将着重分析万科选择专业化 战略原因和战略实施的绩效，论证了万科选择专业化战略的科学性。4. 1万科专业化战略选择的原因专业化和多元化这两种企业经营战略是当前世界上大多数企业的市场竞争行为，其中都不乏成功的例子，如美国通用公司是多元化经营的范例，而诺基亚 公司则是专业化经营的表率。

14、这两种战略模式并非存在好坏之分。企业选择的每 一种战略模式都是和那时企业的内外环境紧密相关。在企业进展进程中，战略模 式会随着企业内外环境的转变而发生转换，从而使战略能够更好地适应环境的变 化，进而推动企业不断成长(Greiner L. 1 983)。一样，万科舍弃了多元化经营，选择了走专业化道路具有深刻的背景，是基 于那时企业内部因素和外部环境的情形而做出的选择。下面就从这两个方面对万 科专业化战略选择的原因进行分析。4. 1. 1万科专业化战略选择的外因分析企业战略的选择会受到外部环境的影响。其中，国家宏观经济和政策会对一 个产业产生增进或限制的作用，而产业的不同生命周期影响到其相关企业的

15、战略 选择(李京文，2002)。尤其，房地产行业受国家的宏观经济环境和政策环境的 影响较大。通过度析万科所处的经济环境，能够清楚地看到万科选择专业化战略 转型外部原因。(1) 国家宏观调控，经营环境恶化由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科的各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续 进展能力受到限制，抗风险能力也明显不足(张涛、唐志强，2001)。万科各地 项目接踵面临资金和市场窘境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘 的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。经营环境的恶 化，客观要求万科集中有限资源，有选择

16、性进行重点经营。5(2) 房地产业的进展前景仍然广漠虽然1993年我国进行宏观调控，全国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在工业化、城市化和现代化加速进展的时期，人们的消费认同从过去以吃、穿、用为主的古老时期，转向住、行为主的先进时期，如此的时期是我国进展比较长 的时期，不会因为某一个时期的政策调整而有所改变。所以从久远来看，我国房 地产业还处于起步阶段，未来还有专门大的进展空间。高成长及高回报性的房地产 业为万科未来的进展提供良好的进展平台和空间。(3) 房地产的进入门坎较低90年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门坎较低，而且房地产公司普遍实力较弱，尚

17、未形成垄断。万科进入房地产行业进展，以至形成核心竞争力，机缘本钱并非是专门大。4. 1. 2万科战略转型的内因分析企业的外部环境只是影响企业战略选择的外部因素，而企业的内部状况才是企业战略选择的决定性因素。由于外部环境转变万千，企业在能力的限制和资源的约束下只能依据自身的实际情形，对环境机缘进行挑选，选择适合企业进展的道路。因此在企业进展进程中，企业自身的内部因素决定了企业的进展方向(赵 阳，2003)。一样，咱们通过度析万科的经营状况，也能够发掘到万科选择专业 化战略的内在原因。(1)资源分散，缺乏市场竞争力1992年之前万科在走一条小而全的多元化经营线路，经营的业务包括进出口、零售、房地产

18、、投资、饮料、影视、广告、印刷、机加工、电气工程及其它等13大类，形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务为主体的经营架构(张立田，2007)。1984年至1992年期间，万科共参股30多家企业，总投资1. 3亿。同时，万科接踵在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写 字楼、商铺、酒店和保税仓等。这段期间，万科所涉及的行业都有不俗表现，在 那时被誉为多元化战略的一个成功范例。但这种跨地域经营、遍地开花的进展，由于缺乏整体开发思路和进展战略造成了资源的过度分散，主导产业进展不突出，公司的经营业务缺乏市场竞争力，无法在某个行业形成规模效益(张涛、唐志强，2001)。1991年万科的营

19、业额和利润别离达到3. 5亿元和0. 3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/3。图4-1显6图4一1示了万科1992年各项经营业务的市场竞争力和成长性的关系。o房地产o贸.诘臭日岌工业。幌呆及J ft找资笑茸y资料来源，公司内部资料分析从上图可知，万科的投资业务既没有市场竞争力，行业也缺乏进展的空间，贸易、商业、工业、娱乐和广告业务也缺乏市场竞争力，但未来还存在必然 增加空间。其中只有房地产虽然市场竞争力较低，但有专门大的进展潜力，是值得 公司培育进展的业务。(2)主营业务收益率低，股东要求更高回报万科起家于进出口贸易生意，所以贸易和商业曾经一度成为万科的主营业务，在初期的营业收入占了较大的比重

20、。1992年，贸易和商业的营业收入占了 万科总的营业收入的86%，但利润只奉献整体的16%，而房地产的营业收入只21占整体的3%，利润却占了整体的43%。图42和图4-3显示了 1992年万科各 项业务营业额和营业利润的比重关系。作为上市公司，主营业务收益率低，引发股价的波动，万科面对着股东要求 高回报的压力。而且通过1991年的增资扩股和1993年发行B股，万科筹集到 好几个亿资金，手里有钱了，自然是“福则思变”，把资金投入到高利润高回报 的房地产了。图4-2图4-3教据来源；公司1992年年报数据4. 2万科战略实施的绩效经历历时10年的“减法”，万科把最多时300多家企业减至2000年的

21、30多家，从涉足的18个行业，减至1个。2001年万科顺利完成万佳股权的转让，标 志着万科专业化战略调整全面完成。通过从多元化到专业化经营战略的转变，万 科在企业能力和市场竞争力上都取得了专门大的提高，迅速成长为中国房地产开发 企业的龙头。事实证明，万科的专业化战略是超级正确的。万科从1992年到2001 年的收缩集中，取得了专门好的成效。1992年万科的总资产只有9. 45亿元，至2001 年末，公司总资产64. 89亿元，净资产31. 45亿元。公司的良好业绩、企业活力 及获利增加潜力受到了市场普遍认可。咱们主要从公司业务经营状况、市场竞争 22状况和无形资产状况方面对万科专业化战略实施的

22、绩效进行分析和说明。4. 2. 1业务经营状况万科通过专业化战略的转变和实施后，在业务经营进展方面取得了持续增加。咱们通过主营业务收入增加率、净利润增加率和总资产增加率来衡量万科经营状 况的转变。万科近十年经营状况的转变如表45和图4-6所示：表45.万科近十年经营状况的亶化（甘的年一20W年）主昔业备收入增设率净亢润增长率总资产帽晾幸2腕年弱.5S5i皿*颂5年37. 71%!昭.丽略4LS*2W4年20.1791.浏 %47, WK我03年39. 4%4L球器.涵2。凹年2.68M1 3220.73洒1年15.岫2 A 07%】3】拓2如0年32. 99 魅3L明雅125.0物1物年28,

23、弥1138%11.31物年16,时点的X1. 9S 即1卸年版37编03%1 电 24登科来源：公司历年年报歌据140.00U0.加,主营业务收入增氏翠导句润堵长率总域产增长率图4Y万科近十年经营状况的变化柱状图（1997年一2006年）资料来源；根据表4-5数据整理所得从表45和图4-6可见，万科无论在主营业务收入或净利润方面，仍是在总资产方面，始终处于不断增加当中。2002年，万科的主营业务收入和净利润增长都出现了较大幅度的回落，主如果因为万科在2001年转让了对集团公司收入和利润奉献专门大的万佳股权。这是战略转型期间出现短暂调整，从2003年开始，万科进入了高速进展期，上述三方面数据都出

24、现大幅度的增加。这正说明万科专 业化战略是很成功的。4. 2. 2市场竞争状况万科作为中国房地产业的领跑者，无论在开发规模、市场占有率和综合实力 方面，仍是在产品设计、物业管理和品牌知名度，都具有极强的竞争优势。万科 在2006中国房地产百强企业综合实力排名第一。万科已经在全国26个城市进行 房地产开发，都收到市场的认同和追捧。按照盖洛普公司的调查结果，万科2006 年客户满意度为87%，忠诚度为69%。至2006年末，平均每一个老客户曾向6. 41 人推荐过万科的楼盘，实际成交率为23. 7%。能够看出，万科通过专注于房地产的开发，极大地提高了企业的竞争力。244. 2. 3无形资产状况万科

25、专注于房地产开发以后，不但集中了有限的经营资源，迅速提升了企业 整体的经营绩效，而且取得了一系列的社会荣誉与各方面的高度好评。如公司于 2000年及2001年别离入选世界权威财经杂志福布斯全世界最优秀300家和200 家小型公司，持续四年取得经济观察报和北京大学企业案例管理研究中心一路推 出的“中国最受尊重企业”称号，持续三年取得21世纪经济报导评选的“中国 最佳企业公民”称号，持续三年被国务院进展研究中心企业所、清华大学房地产 研究所和中国指数研究院评为中国房地产百强开发企业第一名（程海建，2004）。 这些不但增加了万科的品牌价值、知名度和佳誉度，而且产生了相当大的社会效 J立。4. 3本

26、章小结本章主要论述了在国家宏观调控，#1 -部经济环境恶化的背景下，万科由于早 期的盲目扩张，经营业务规模偏小，产品缺乏市场竞争力，出现了经营和管理的 窘境。出于对房地产业现状的判断和未来进展的良好预期，万科进行了战略的转 型，选择走专业化的道路，以房地产开发作为公司的主导业务。能够说，万科专 业化战略的选择是依据自身经营状况，适应外部环境转变的结果。而且通过对万 科往后十连年的业务经营状况、市场竞争状况和无形资产状况的分析，证明了万 科专业化战略选择的正确性。同时，需要进一步指出的，万科专业化战略的成功并非意味着专业化战略的必然成功。任何战略的选择都应该放在具体的环境里进行。企业在不同的环境

27、、10不同的阶段可能采取不同的战略。我竹丁需要从中学习的是万科适应环境转变的战 略转换能力。第5章万科以高度专业化构建核心竞争力企业战略的精髓是在市场竞争中表现与竞争对手的不同，不然，战略只不过是市场营销的口号，不会提升企业的竞争力（Chase，Jacobs，Aquilano， 2006）。万 科实施专业化战略，专注予城市住宅业务的开发，以高度的专业化构建起企业的 核心竞争力。本章将围绕万科如何构建和维持企业核心竞争力展开论述。5。l专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力5.1.1专注于城市住宅开发按照深切的调查分析，万科以为中偏高级的城市住宅具有较大的市场潜力。一方面，它顺应了中国经济进展对予

28、居住质量目益提高的要求；另一方面，这一 市场定位有着较普遍的社会群体基础，尤其是正在崛起的中国现代企业中的高层 管理人员、自领阶级对于万科公司的规范形象、整体实力有着裰当程度的认可， 以上因素决定了在此领域中万科具有较强的优势。另外，由于万科一直坚持依照 市场化原则，通过规范的方式获取开发用地，因此万科获取的土地一般位置不太 好，往往位于城郊结合部，而这种地段最适合建普通白领居住的商品住宅，于是 万科索性进一步专业化，将其业务范围进一步限定为以面向普通囱领为主的商品 住宅。而如此的进一步专业化又使万科在这一领域积累了更多经验，最终形成竞 争对手难以复制的优势。万科定位于城市住宅开发，通过不同产

29、品系列，知足不同的客户需求，占据 不同的细分市场。万科的产品系列与目标客户详见下表5-1。表5-1万科产品系列与目标客户表产品或将点目标客尸神代表楼檎城-巾在区系列花园新城系列中高督郊区低密度住宅金繇，白辅北京城市花园土霹城市花园 成养城市花园皿季花城系列大规捱中档郊区住向住郊区生活的白理等中产阶藐深圳阻季在城，上海四季花 城、武汉四季花城，广州四季 有城金色篆园系列市内高密度高层住城市白貌深圳1金色家园 南京金色家时成都金色京园自然人文系列椅色地块/特别处理城市白金领深圳金域贱湾r万料东海岸、17英里-天津水晶械.北京西山庭院、这河末L号、者港路8号5. 1. 2增强计划设计的市场导向性传统

30、的设计概念是由设计师来决定衡宇户型和建筑平面，即设计什么卖什么，而万科则是卖什么设计什么，先肯定市场需求，再由设计师从专业角度完善。 例如，现代人将居住空间的营造视为高质素生活不可或缺的一部份。适应这种需 求，万科城市花园打破了传统的军营式排列，导入国外顺应自然的计划思想，降 低容积率，预留大量的绿化空间和小品，并设有各类休闲设施，如儿童组合玩具、 网球场、游泳池等，为小区居民在休闲时提供可供交流的公开场合，营造小区融 洽的人际关系（陈垦，2005）。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的设计中，万科设立 了一个与设计单位紧密沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司，一方面作为开 发商与

31、设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科计划设计人材的宝库，从计划设 27计方面提炼更高的产品竞争力。5. 1. 3持续创新产品在房地产行业，产品极易被复制，推出的新住宅产品都不可能维持长时刻的 领先。而万科在产品上不断推陈出新，始终引领着住宅产品的潮流。迄今为止， 万科的住宅产品已经历了三代：第一代产品（起步阶段）：从最先的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大 厦。第二代产品（成长阶段）：从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。第三代产品(创造阶段)：从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五 园等，产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。万科成立

32、了建筑研究中心，致力于建筑产品的研发，在产品中导入自己的建 筑观，始终站在建筑风格的前沿，创造了许多在中国的第一：如第一次推出 Townhouse、花园洋房、独立别墅等项目，情景洋房、V-house还成功申请为国 家专利产品，万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业(陈垦，2005)。5. 1. 4以产品为轴心构建管理架构组织是为完成企业战略目标而特意构建的系统，合理的管理架构能使组织效 率最大化(Ancona,Kochan，Scully,Maanen，Westney,2005)。万科围绕专业化战略， 以产品为轴心构建产品管理架构，主要负责从产品的客户分析，计划设计，到工 程管理、营销的全

33、进程，成立起了创新研究部、产品品类部和项目管理部三个部 门(陈垦，2005)。(1) 创新研究部产品研发部主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产 企业“工厂化作业的衡宇生产方式。若是说手工作业的生产方式在以前国内地 产市场的规模下还能适应公司进展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大 扩张，公司生产规模要更快地增加，工厂化的生产方式才能使公司具有如此的增 长能力。万科从成立万科住宅利用标准、万科住宅性能标准等一系列的 28标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化，住宅 生产的要求而进行调整。(2) 产品品类部产品品类部专门研究客户的需求，工作的目标是

34、依照客户的需求来肯定公司 的产品。产品品类部通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产 品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境计划乃至物业管理不断从 细节上改良，使万科产品加倍人性化。(3) 项目管理部项目管理部有三部份职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如搜集各 分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理 制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。135. 2以优质的物业管理服务提升核心竞争力物业管理是万科专业化战略的重要组成部份。万科借鉴日本企业产品售后服 务理念，在介入地产开发的同时即引入房地产的专业化售后服务模式

35、，以业主的 生活为本，着力为业主提供高品质的服务，营造和谐的社区气氛；通过把企业文 化植入物业管理的服务中，秉承专业化、规范化的进展思路，以“持续超越顾客 不断增加的期望”为使命，坚持“全心全意全为您”的服务理念，尽力为业主提 供全方位的物业管理及相关服务。据非正式调查，消费者选择或忠诚于万科的主 要原因之一就是万科人性化的物业管理和由此塑造的和谐的社区气氛。5. 2. 1完善的住宅配套住宅区的配套完善与否是反映小区物业管理服务水平和居民生活质量的重 要指标。万科不仅通过前期的计划，而且通过售后的服务，不断完善住宅区的配 套种类，提高服务档次。其中配套最为完善的上海万科城市花园拥有餐饮配套8

36、家、商业网点9家、康乐设施4家、邮电所、银行各一家，并配备城市花园巴士， 来回于市区各条专线。随着开发规模的扩大，物业管理亦在承担起社区教育职责， 29投资举行幼稚园和学校方面作出了尝试。5. 2. 2专业化、人性化的服务万科物业管理公司为业主提供全方位的物业管理和专业化的服务，包括周密的治安防范服务、高效的清洁绿化服务、周到的家政服务、完善的设施管理服务、 专业的小区工程完善服务、尊贵高贵的会所管理、专业的汽车美容服务和专业的 物业销售、租售代理等专业服务，为业主提供安全、干净、舒适的小区环境，达 到“管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言”。而且，万科不断提升服务的质量， 推出共管式管理、酒店

37、式服务、无人化服务、个性化服务和同心圆服务等知足业 主对高品质生活的需求。5. 2. 3营造社区文化，提倡新型生活方式万科以为，物业管理的核心意义不单单限于提供环境保洁、安全秩序管理及 公共设施保护服务，它的核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，即 高质素的生活空间、良好的人际关系、温情的社区气氛。除设置小区内的公共场 所供居民交流之外，物业管理公司实际充当了业主与业主之间联系的纽带，如创 办万客会，举行业主网球赛、运动会、联谊会、摄影展、少儿夏令营等社区活动， 增强业主对于居住社区的归属感和认同感。14由于万科主住宅产品知足了现代人对于生活品味的追求，全方位地提高了业主的生活质量，因

38、此取得客户和社会的认可，树立起良好的品牌形象，成为万科 地产最有力的竞争优势。5. 2. 4规范的运营管理万科坚持企业行为规范化，在具体业务管理上成立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程，人事管理、财务管理及衡宇维修基金的管理和利用等各项工作都做到了有章可循。成立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质、完善的服务。1996年万科物业导入IS09002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量 体系认证，从而取得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。1999年，万科物业率先在行业中推出”管理报告”制度，将管理处的各项服务工作及

39、财务收支状况按期向业主发布，取得了广大业主的好评，并在同行业中树立了规范化管理的典范。2001年，万科物业各公司已前后开展了质量体系全面的、系统的转版工作，并接踵通过IS09001（2000版）国际认证。5. 3实施品牌战略，维持持续的核心竞争力万科凭借创新的产品和优质的物业管理服务，博得市场的认可和赞同，迅速进展成为房地产开发的龙头企业。但万科的市场占有率并非高，基础维持在1%左右；产品与物业管理方式被仿照，核心竞争力正面临挑战。万科需要整合现有 的资源，再形成新的核心竞争力。与此同时，消费者对住宅的消费意识和消费经验有了显著提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。现在的房地产市场

40、已经从价钱竞争、产品竞争转入品牌竞争。品牌是企业产品或服务区别于其它竞争者的工具，是企业制胜市场的利器（Kotle5 2006）。对于大规模开发的地产商而言，具有高知名度和偏好度的品牌，能为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价钱下降或 产品同质化带来的压力，支持产品延伸，形成市场竞争优势；又能够通过品牌战 略，在地域性很强的房地产开发行业中发挥规模效应，使跨地域进展成为优势。2001年，万科全面展开“建筑无穷生活”的全国品牌战略，在“客户是我们永久的伙伴”的理念指引下，成功地将生活模式导入至精品项目的运作手法，树立起了万科全国范围的品牌形象（陈垦，2005）。在高度的专业化、标准化的运作

41、下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终形成了品牌雄霸天下的局面。155. 3. 1万科企业品牌定位经专业机构调查分析，万科发觉消费者需要的家是完全融入自我的，是享受 生活的空间；消费者需要的不仅是自己的居所，而是属于自我的生活；需要一个 无拘无束的地方、一个生活便利的世界、一个令人的精神完全放松的空间，一个 31能提供人们彼此沟通的场所；需要享受情感与精神的沟通。而市场需求的正是万科的文化品味、物业管理、企业品牌、售前售后服务、社区计划、环境景观和配套设施等最为消费者所称赞，同时也是消费者以为影响 其购买决策极为重要的考虑因素。能够归纳为万科的创新产品和关切体贴的物业 管理正是市场需求的。在

42、明晰了区别于竞争对手的不同化品牌价值定位后，万科提出了 “建筑无穷 生活”的品牌畅想，以“以您的生活为本”为品牌核心，面向中高等收入的白领 阶级为主，高端及中低端客户为辅的消费群体，塑造“有创见的、有文化内涵的、 关切体贴的”品牌个性。5. 3. 2万科企业品牌进展战略万科的企业品牌战的略提出基于企业自身状况和外部环境，与企业的专业化战略是彼此吻合且互动的。万科按照自身所处的不同进展阶段，以企业文化为企 业品牌建设的根基，以客户关系管理塑造企业品牌。在企业品牌的运作上，形成 以项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多项目的互动式进展模式。企业品品系统r :J iEi;，-,；二节它:言禹档

43、产:某列图52万科品牌系统规划资料来源E公司内部贤料其不单(1) 以企业文化奠定企业品牌建设的根基企业文化是企业建设最为重要的一个模块，单贯穿于企业的内部管理 中，而且渗透于企业经营的每一个环节中。对企业自身状况而言，品牌战略是基 于企业文化的，若是企业文化不能够支持战略，那么战略的实现就是不可能的。万科的企业文化是万科企业品牌建设的根基，万科企业的进展战略、品牌战 略及战略执行都是以万科的企业文化为起点的。万科将以“建筑无穷生活”为 宗旨，以“创造健康丰盛的人生为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑 者”为愿景的企业文化融入到企业长期进展的战略经营方针当中，渗透迸企业经 营和管理的每一个环

44、节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞 争优势（陈垦，2005）。万科的企业文化创造了万科的品牌，同时企业文化的持续建设进展引领着企业品牌不断达到新的高度。（2）以客户关系管理塑造企业品牌现在如安在激烈的市场竞争中博得客户和提高客户的品牌忠诚度，已经成为 房地产企业的头等大事，以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。万科以“以客户为中心的理念把客户关系管理融入企业运营管应当中，从而促 塑造企业和项目品牌，提高客户满意度与忠诚度（陈垦，2005）。第一、创新客户定位万科冲破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理导入了企业的客户关系管理范围。与企业文化

45、内涵相呼应的广义的客户定位 一方面充分展示了万科企业的社会责任心，达到“得道多助的品牌建设效果； 另一方面把员工满意度与客户满意度作为客户关系管理的两项重要指标，从而使 企业品牌内外统一，确保了品牌建设的执行力。第二、标准化客户服务范式客户服务是最直接的有形的企业品牌形象的展示渠道，同时也是企业品牌建33设最细化的建设动作之一，服务质量的好坏直接影响了品牌的佳誉度与客户的忠诚度。万科秉承“尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导踊跃、健康的现代生活方式”的客户服务理念，把客户满意度作为考核客户服务质量的硬性指标，同时在此基础上持续建设了标准化的客户服务范式。第三、全面统筹管理

46、客户关系万科客户关系中心作为各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投宿处置提供支持，增进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改良的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行。此种管理模式使部门职能取得进一步完善，客户与万科的距离被缩短，在组织架构上进一步明确了“客户”在企业进展中的核心地位。第四、建设多元化和有效的客户沟通渠道与客户的沟通渠道是影响客户关系管理成效的重要因素。万科成立了包括“客户关系中心、销售中心、物业管理处、投诉论坛、万客会”等多元化的涵盖售前、售中、售后三大环节的与客户沟通的

47、有效渠道。万客会实现了万科对不同区域客户的统筹管理，除实现了企业与客户互动交流的大体价值外，更为重要的是实现了不同项目品牌的联动传播及企业品牌标准化化传播。(3)以品牌产品增进企业品牌产品项目是房地产企业与消费者联系的纽带，是房地产企业运营的核心模块。产品项目及其附带的服务是企业品牌演绎的核心载体。因此，产品项目品牌是企业品牌的核心成份，能够说企业的品牌建设在专门大程度上就是产品项目的品牌建设。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品品牌运营体系，依托于精品项目的全国化复制，奠定了其作为中国房地产企业第一品牌的地位。在企业品牌与项目

48、品牌的运作上，万科采取二者联动的方式，以大型优质的项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多项目集约化拓展。同时，多项目集约化拓展所产生的规模效应又能使企业品牌形象取得进一步的提升，品牌内涵进一步丰硕，从而也增进了企业品牌 的迸步进展。万科在全国各地成立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万18科四季花城等产晶系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了庞大的效应。未 来，万科将凭借高知名度的企业品牌，继续走全国化复制的线路，把万科城、万 科蓝山等项目进行全国化复制，万科水晶城、西山庭院等项目进行有选择性的城 市复制。(4)以品牌售后服务增进企业品牌房地产行业进入品牌竞争时期，市场竞争

49、的核心已经逐渐由产品的竞争转向管理、服务的竞争。所以物业管理那个提供无形服务的环节，成了房地产企业 燕牌竞争的一个关键点。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区气氛是万科决胜市场的杀手钢之一。据非歪式调查，消费者选择或忠诚于万科的主要原因之一就是万科人 性化的物业管理和由此塑造的和谐的社区气氛。万科物业管理品牌战略的核心在于把企业文化植入万科物业的服务中，把物业管理纳入客户关系管理与企业品牌系统，以持续创新的优质服务和良好的社区 气氛来提升物业附加值，打造企业和项冒的佳誉度，保护客户的忠诚度，以物业 管理品牌增进项网品牌和企业品牌建设。第6章万科专业化战略的深化在过去20年的进展中，万科实

50、现了从多元化到专业化的转变，这是万科的第一次专业化。在未来的十年中，万科将继续走专业化道路，继续专注于住宅业， 而且要在“专业化”的基础上走向“精细化”，实现万科的第二次专业化。6. 1万科的精细化战略2004年，万科提出了未来十年的进展计划，万科将继续走专业化道路，通过深化提升专业化战略，实施精细化战略。所谓精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，专门是在开发进程中力求做到精细，使产品都一样，尽可能减少人为因素的影响，使其标准化，以保 证住宅的品质。对于万科来讲，就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、 更卓越，追求有质量的增加，这也可看做是万科的第二次专业化。万科的战略目标是有质量增

51、加。这一战略目标具体包括以下标准：(1)维持30%的高速增加；19（2）提高增加的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率（王石、缪川，2006）。 在追求快速增加的同时，万科加倍追求增加的质量。这对万科意味着，要 提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，增强产品与服务创新。6. 2万科的竞争态势分析当前我国房地产业已经进入稳固的快速进展期，市场竞争也日趋白热化。万科在现在提出实施精细化战略，追求有质量的增加，是因应市场环境和进展趋势 的。了解了目前万科的竞争态势，也就理解了万科制定精细化战略的背景和实施 的策略。美国哈佛大学

52、教授波特提出了决定企业竞争优势的“五种外部力量”，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的要挟、潜在行业进入者 的要挟、行业现有竞争者的竞争（波特，1997）。下面咱们利用波特教授的五力 模型对目前万科的竞争态势进行分析：6. 2. 1供给商的讨价还价能力供给商的讨价还价能力决定了企业获取必要投入资源需要付出的代价，直接影响到企业的毛利率，并进而影响企业的投资回报率。土地是房地产开发最重要的原材料，受国家集中控制。尤其2004年，房地产泡沫的争辩，国家实行了加倍严格的土地政策，进一步规范土地市场，控制土 地的有序供给。因此，在土地市场，大体是处于卖方市场，买方主如果通过土地 出让

53、市场高价投得土地，处于弱势。现阶段，万科主要通过合作开发的模式，以低于市场价钱取得土地，由于行 业的宏观调控和万科品牌及开发优势，被合作方处于弱势。2005年、2006年公 司通过各类合作方式获取项目资源比例别离达到48. 3%、62%，2007年上半年这 一比例为40%。截至2007年，万科的土地储蓄约2800万平方米，依照目前的开 发速度，能够知足未来3年的开发需求。但随着行业整合，这种模式的可持续性 不强。资金在土地出让市场化程度提高的情形下，成为房地产开发的较大瓶颈因素。在房地产行业高毛利，高增加的情形下，万科的融资渠道很多，同时万科的 项目规模和产品销售情形，使得万科缴付工程款等其他

54、预付款灵活性较高，产品 销售回款速度快。20承建商在整个房地产的产业链中处于弱势地位。由于中国存在大量廉价的劳 动力，和施工企业的相对多余，所以承建商对开发商形成不了要挟。其他产品 材料的供给商也是数量众多，万科能够利用大量量采购的优势来增强讨价还价的 能力，降低采购本钱。6. 2. 2购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力它通过销售收入的增减对企业在行业内的市场份额 有所影响。在房价上涨的预期下，由于人口盈利、城市化等带来的商品房需求庞大，同 时购房者与开发商存在信息不对称，整体上购房者讨价还价能力不强。但由于现 在有众多的房地产开发企业，大量大规模的楼盘涌现，购房者选择的空间较大， 而且

55、随着城市交通系统的完善，购房者的讨价还价的能力不断增强，专门是对同 质产品，购房者的讨价还价的能力相对较强。万科凭借较高的品牌知名度、佳誉度，个性化的住宅设计、良好的住宅质量和优质的物业管理服务，积累了大量的老客户资源，20606年平均每一个老客户向6. 41人推荐万科项目，客户忠诚度较高。万科的住宅价钱一直是市场上中高级 的价钱，其与购买者讨价还价的能力不言而喻。6. 2. 3替代产品的要挟万科主要产品是住宅，属居住属性方面的需求，替代性较小，而投资性需求， 将会受到股市等其他投资产品的影响。但随着CPI的增加和人民币升值效应的推 动，投资楼市仍是较好的选择，同时宏观调控的影响，投资性需求也

56、在下降。6. 2. 4潜在行业进入者的要挟通过中国改革开放连年的进展，一些行业逐渐进入饱和乃至衰退状态，这就 使得这些行业内的实力企业寻觅新的目标，而房地产行业庞大的规模和良好的前 景显然成为他们最好的目标。在这种状况下，不同行业都有很多企业涉足房地产 行业，如海尔、联想、TCL、美的、三九等，虽然他们进入房地产行业的时刻晚， 但凭借着高起点和长期激烈竞争中而取得的独特优势，他们完全能够对万科形成 专门大要挟。6. 2. 5行业现有竞争者的竞争万科的竞争对手主要包括：(1) 全国性竞争对手。目前在多地域运营的房地产企业主要有中海、保利、 招商和金地。无论从主营业务收入及其增加率，或总的土地储蓄

57、，仍是储蓄资 源在三大经济圈和一线城市的散布情形来看，万科的竞争力相对于中海、保利、21招商和金地都高。但随着房地产行业的进展，房地产企业的规模也不断扩大，越来越多的企业和万科一样走出地域，走向全国，必然将产生更多的万科全国性竞争对手。(2) 本地行业强手。万科的营业额在行业内名列前矛，但除在万科总部深圳之外，各地万科的营业额很难超过本地行业强手，正如强龙难压地头蛇。无论是万科已经进入的地域或是即将进入的地域，本地行业强手将是万科日常经营 的最大竞争对手。(3) 本地中小企业。中小企业对万科不能组成致命要挟，但中小企业凭借当地各类资源，凭借自身的方便灵活，将对万科的目标市场进行不懈的蚕食，同时

58、也将对万科的价钱和利润形成相当的要挟。万科2006年市场份额达到1. 25%，虽然在逐年增加，但份额较小。在拿地环节，开发环节和销售环节，万科都会受到的竞争。可是，由于万科的品牌开发的较早，而其他公司的品牌建设进行的时刻则不长，不仅提高了万科在产品销售环节的竞争力，而且在拿地环节，帮忙万科有更多的合作开发土地的机缘；第二，万科多渠道融资能力也是很少公司能比的；再次，公司对行业准确的判断，提前在全国布局，公司业绩稳固性和先发优势较强；第四，公司良好的营运能力拉大了与竞争对手的差距。综合上述分析，咱们能够得出如此的结论：万科在国家宏观调控和需求旺盛的情形下，通过合作开发的模式取得丰硕的土地储蓄；在

59、消费者当中有较高的定价能力；同时行业的竞争激烈和潜在竞争者较多，对万科形成了必然要挟。6. 3精细化战 略的实施策略通过对当前房地产业的竞争态势和万科竞争优势的分析，万科制定了执行精细化战略，追求有质量增加的实施策略。万科将聚焦城市经济圈，适度在核心城市、区域性城市之间分派资源，实现投资回报最大化，同时还将通过资源集中，发挥区域中心的优势，踊跃带动整体的进展。在市场上将踊跃通过客户细分来占领市场，而产品上将通过工业化的产品创新，来实现万科的既定目标(缪川，2005)。6. 3. 1规模化和区域化进展(1)规模化复制成熟产品一品牌产品材料采购产品复制, iF.L 一品牌产品营销1图61万科”沃尔

60、豚“式开发模式万科从2000年开始扩张到10个城市，在国内1O个城市开发面对白领的住房。万科采取典型的“沃尔玛”式开发模式，把品牌、人材、管理等核心资源整 合在一路，象沃尔玛在全世界开店一样把产品进行规模化复制。在不同城市郊区大 规模的拷贝，产品单一化，目标客户极为准确，体制上采取一个总部强势控制， 41有计划地在郊区“连锁开店”，该模式经济增加超级快，有利于形成大规模复制 的能力。万科的收益模式是昔时投资，昔时销售，把所有前期的本钱都透明化。比如 说通过拍卖去拿土地，前期从拍卖到开发时刻超级迅速，用这种方式能做到在全 国10个城市同时开发。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标 准

61、化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌 得以完全彰显，高质量的人材资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小 的开发本钱最快的占据异地市场。（2）区域化战略扩张万科在完成“专业化”调整以后，开始第二轮扩张战略，从过去的“点一一 线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到此刻的“点一 一线一一片”战略（指在中心城市向周围200千米半径拓展市场）（张立田，2007）。 万科把业务聚焦在城市经济圈，专门是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三 大城市圈，集中资源在这些地域实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导 者。如此使得公司资源既集中又分散：一方面

62、，发挥区域中心的优势，实现资源集中共享；另一方面，适度地在核心城市，区域性城市之间分派资源，实现投资 回报最大化，并通过此策略规避房地产行业局部和短时刻过热的市场风险。(3) 规模扩张的运作模式在这新一轮的扩张中，万科的核心就是坚持整体性思维和本土化的运作。整 体性思维是指统一的价值观念、管理方式和公司品牌，集团与开发城市之间形成 互动的资源网络，项目之间遥相呼应。本土化运作就是融入本地，培育本地市场， 符合本地客户需求，员工队伍本土化。在各地万科分支机构中，畅导一路的企业核心价值观、”以客户为导向”的服 务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程和万科所提倡的生活方式。在各 地项目中，遵循以大

63、规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管 理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。6. 3. 2精细化客户管理对万科而言，实现有质量的增加，不仅需要在提高效率与效益基础上实现规 模增加，而且更需要以精细化为特征，全面提升经营管理质量。在现今竞争激烈 的市场上，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价 值的精准理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。万科实施精细化管 理，就应该变革运营机制，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为 中心的运营方式，在转变的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握 客户价值，成立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。(1)科学细分客户市场万科研究发觉，越是成熟的市场，越是成功的公司，目标市场分得越细。与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场 发育很成熟，已细分为第一次置业、第一次换房、二次换房和活跃长者置业四大块。美国四大