苏州金龙项目汇报.ppt

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1、金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 营销管理咨询高层沟通,2002年2月26日 江苏苏州,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第2页,项目回顾,项目结束,项目启动,12月3日,公司管理诊断,管理制度 1、经销商管理制度 2、经销商考评制度 3、销售业务管理规定 4、车辆销售管理规定 5、销售公司组织结构 6、销售公司部门职责 7、销售公司岗位说明书 8、周转车管理规定 9、产品定价制度 10、业务员手册 11、销售业务员绩效考核制度 12、销售业务员薪酬激励制度 13、内勤人员绩效考核制度 14、客户服务部部门职责 15、客户服务部岗

2、位说明书,2月28日,12月23日,1月28日,管理流程： 销售业务流程（5个子流程） 客户服务管理流程（24个子流程） 信息沟通流程（21个子流程）,协议类： 1.特约经销商经销协议 2.直属二级经销商经销协议 3.三方经销协议 政策类： 1.经销商商务政策 2.商务伙伴商务政策 方案类： 1、商务伙伴建设方案,管理制度 1、销售培训制度 2、配件管理制度 3、服务站管理制度 4、技术服务管理制度 管理流程 1、岗位信息处理图,管理培训： 1、销售人员培训（2天）； 2、销售内勤人员培训（1天） 营销策略： 1、品牌发展策略 2、职业生涯规划 3、市场信息规划 4、区域发展策略,Copyri

3、ght2003 By SINOTRUST Management Consulting,第3页,苏州金龙公司咨询结论,1、苏州金龙公司销售体系的管理侧重点： （1）销售体系的特点：抢占资源、扶持重点，控制终端； （2）对一级经销商进行重点扶持和管理； （3）对二级经销商进行控制，确保终端经销渠道的畅通和可控； （4）对重点客户的管理和公关。 2、未来销售体系建设的成功与否取决于现有人员对管理制度的执行力度； 3、现有团队融合过程中团队能力建设和团队凝聚力建设对未来苏州金龙公司的发展起着关键的作用； 3、品牌战略：从亚品牌向子品牌发展，建立品牌区隔，为未来建立独立品牌或进行联合创造有利条件，同时利

4、用现有品牌优势，实现从强势品牌向领导型品牌的发展； 4、销售人员发展规划：进行职业生涯规划，开辟两条可供销售人员的发展路径：晋升、转岗，在留住现有销售人员的同时，建立各类销售人员的储备； 5、营销信息管理：理顺营销体系的信息沟通渠道，提高营销人员的信息搜集能力和研究加工能力，加快计算机信息化进程，建立快速的市场反应和应对机制，使之成为苏州金龙公司和核心竞争力之一； 6、客户服务：对客户进行分类管理，抓住重点客户。 7、区域市场管理：根据区域市场的容量和市场占有率，对区域市场进行分类管理。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第4页,

5、目录,销售人员职业发展规划 品牌发展策略 营销信息规划 市场信息规划 客户资源规划 区域发展策略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第5页,制定员工职业发展规划的目的是实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一,公司,员工,实现人力资源 发展目标 和 公司整体 发展战略目标,职业发展规划,获得技能和知识拓展 获得成就感,吸引和保留人才 培养关键岗位人才,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第6页,员工职业发展规划明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重，

6、激励员工与公司共同发展,员工,公司,个人发展计划,个人培训计划,明确员工职业发展沟通程序,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,公司员工共同发展,责任,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展规划，确定合理的职业发展沟通流程，提供发展空间并给予培训支持。 由员工上级主管承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,上级主管,公司培训计划,明确员工职业发展规划,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第7页,销售业务员职业发展三大路径：晋升、转岗、新发展,业务经理,高级经理,资深经

7、理,销售人员通过晋升可以走销售垂直序列，也可通过转岗在销售公司或公司本部找到适合的岗位。随着公司的发展，可以走向公司设立的新岗位，例如大区经理，产品经理等。,公司内部适合的岗位,公司发展壮大带来的新岗位,转岗,新发展,晋升,职业发展咨询,培训支持,绩效考核,公司提供员工职业发展的支持方式,销售公司 总经理/总监,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第8页,销售业务员晋升销售级别提升及对应基本年薪设置,业务一级,业务二级,业务三级,业务四级,业务五级,业务六级,经理一级,经理二级,经理三级,经理四级,经理五级,经理六级,资 深 经 理

8、,高 级 经 理,业 务 经 理,1级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,8级,9级,销售人员基本年薪级别,普通销售业务员即业务经理，设置了业务一级到六级，市场部经理包括高级经理和资深经理，设置了经理一级到六级，其对应基本年薪共分为9级。,（市场部经理）,（普通销售业务员）,级 别 晋 升,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第9页,通过年终绩效考核来进行级别晋升,销售业务员的销售级别调整表,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第10页,销售业务员转岗,通用序列,非通用

9、序列,技 术 研 发 序 列,管 理 序 列,生 产 操 作 序 列,会计 出纳 内勤 司机 秘书,经 济 专 业 序 列,专业序列,销 售 业 务 员 序 列,转岗,销售业务员通过培训可以向管理序列和经济专业序列发展，有技术研发背景的销售业务员也可向技术研发序列进行转岗。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第11页,公司发展带来新岗位大区经理,大区,从销售区域管理发展方式看，地区经理、省区经理、大区经理甚至是海外区某国经理都可以成为销售业务员的职业发展方向。,东北、西北、华北、华南、华中、华东、西南,省区,地区,省区,地区,地区

10、,地区,地区,地区,浙江、江苏、山东、福建、广东、北京等,苏州、常州、无锡、青岛、大连、厦门等,中国区,海外区,B国,A国,C国,地区经理,省区经理,大区经理,海外区经理,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第12页,公司发展带来新岗位产品经理,从营销管理发展来看，为了更好的适应公司发展和对产品市场的管理，未来金龙有可能走产品经理的管理模式，产品经理的产生最大的来源就是销售人员和销售管理人员，因而产品经理会成为销售业务员职业发展方向的一个选择。,公交车 系列,客车、旅游车 系列,特种车 系列,客车、旅游车 产品经理,公交车 产品经理

11、,特种车 产品经理,研发,市调,销售,促销,生产,质管,人力资源,协调,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第13页,参与公司整体资源在各产品品类的分布规划； 该品类产品的战略发展规划； 负责研发、生产、营销、财务等职能部门的协调工作； 负责该品类产品的营销策划； 对该品类产品的资源使用情况的跟踪和监督。,产品经理的主要职责,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第14页,具有较强的行动能力（定义问题、提出方案、能够听取多方意见） 具有实战型的市场营销与策划经验 具有较强的

12、处理上下级关系、协调部门矛盾的能力、跨区域的文化背景 年龄适中，身体健康，能承受较大的工作压力 文化水平较高，具有丰富的营销管理知识，学习能力很强,产品经理的选择标准具有较强学习能力的销售人员和销售管理人员是最佳的选择,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第15页,公司设立“终身员工”专项基金，获得 “终身员工”荣誉、为企业作出突出贡献的员工将享受终身高薪。,为激励全体员工共同为苏州金公司龙的腾飞作出贡献，公司设立“终身员工基金”，用于表彰为企业发展作出重大贡献的专业权威或关键管理和技术人才。凡是获得“终身员工”荣誉的职工，将终身享

13、受公司颁发的高薪，并可作为高级顾问，继续为苏州金龙的发展出谋划策。,终身员工制的目的,激励全体员工不断为企业的发展贡献力量,终身员工制的内容,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第16页,职业生涯规划的实现方式,1、每年年终由市场部经理分别与销售业务员进行沟通，内容见沟通五问； 2、每年年终由市场管理部、销售公司总经理或总监分别与市场部经理进行沟通，内容见沟通五问； 3、每年年终由人力资源部门、市场管理部与表现突出的骨干销售人员进行职业生涯规划的沟通，内容见沟通五问； 4、针对骨干销售人员，应制定相应的职业生涯规划实施方案，以确保他

14、们对苏州金龙公司的忠诚度； 5、在进行销售人员培训时，要尽可能的与销售人员的职业生涯规划相结合。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第17页,通过加强和完善培训制度来帮助员工实现职业发展,公司,员工,鼓励个人学习的相关制度 为员工提供各种学习的机会,明确个人职业发展目标（长期） 制定个人发展计划（年度）,实现职业发展,培训管理制度,培训是帮助员工实现职业发展的桥梁,职前培训 在职培训 专项培训,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第18页,进行销售业务培训和接受继续工程

15、教育是销售业务员职业发展的基础,工商管理知识学习,其他专业知识的学习,销售业务培训,继续工程教育,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第19页,职前培训的内容及方式,公司简介； 公司产品知识的讲解； 公司相关人事管理制度的讲解； 企业文化培训； 岗位职责的培训； 工作流程、工作内容的培训。,培训内容,每年两次定期培训； 多次不定期培训；,培训时间,专家讲授 实地参观,培训方式,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第20页,在职培训的内容及方式,销售技能的培训； 新产品知识

16、的培训； 公司相关政策的培训； 市场营销动态的培训； 汽车行业知识的培训； 相关商业知识的培训； 内部经验交流； 其他与销售有关的培训。,培训内容,每年两次定期培训； 多次不定期培训。,培训时间,案例研究 角色扮演 专家讲授,培训方式,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第21页,专项培训的内容及方式,社会机构举办的短期培训班； MBA班； 其他相关培训,培训内容,每年两次定期培训； 多次不定期培训；,培训时间,专家讲授 外派参加,培训方式,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulti

17、ng,第22页,职业生涯沟通五问,1.您是否有一份对于苏州金龙公司的成功有意义工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？ 3.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞、确实可行，而且正在付助行动？ 4.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？ 5.过去一年来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第23页,目录,销售人员职业发展规划 品牌发展策略 营销信息规划 市场信息规划 客户资源规划 区域发展策略,Copyri

18、ght2003 By SINOTRUST Management Consulting,第24页,两家不同股东控股的公司共用同一个金龙品牌，没有明确的品牌区隔，这即是一个无形的隐患，也会导致苏州金龙无法对金龙品牌进行有效传播，阻碍苏州金龙公司的长远发展,厦门金龙联合汽车工业有限公司,厦门金龙旅行车公司,苏州金龙,厦门金龙,大金龙,小金龙,金龙客车.苏州,厦门金旅,金龙联合汽车工业（苏州）有限公司,金龙客车,简称,全名,别名,车身署名,品牌传播问题可能造成的隐患：一是无法进行品牌传播，一旦苏州金龙进行品牌传播，会造成其他多方收益，关键在于收益的同时，会形成对苏州金龙产品销售的冲击；二是苏州金龙和其

19、他金龙公司之间的产品已经形成正面的竞争，而在竞争的过程中，双方必然会不可避免的发生一些问题，一旦其他方的产品和经营发生问题时，会对苏州金龙产生较大的负面影响，从而使苏州金龙的发展受到牵连。,苏州金龙,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第25页,苏州金龙品牌发展的两种可能性：1、品牌联合使用；2、建立自己的独立品牌。,苏州金龙,厦门金龙,抓住时机，趁目前金龙品牌企业竞争不激烈，赶快发展壮大苏州金龙的市场份额，提升企业的实力，在未来与对方联合的时候，能够取得谈判的主动权！,苏州金龙,厦门金龙,苏州金龙,厦门金龙,厦门金龙和苏州金龙是一

20、家的时候共用一个品牌，包括品牌名称和Logo,厦门金龙和苏州金龙各自独立的现在，由于历史原因，共用一个品牌，但是双方开始建立自己的品牌区隔,随着各自的不断发展，以共有的品牌为纽带，在股东利益的驱使下，双方有可能通过兼并重组，重新走向联合。兼并重组的主体将取决于股东的实力和各金龙公司经营的规模和实力。但是现有各公司的产品已经趋于重合，作为独立的法人单位，将来联合重组后，将各公司进行合并的可能性几乎没有。,可能性一：品牌联合使用,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第26页,品牌联合使用可能性分析,未来两家金龙公司走向联合的可能性大小取

21、决于两个方面： 1、双方经营过程中规模实力的大小。一旦一方的企业实力非常强大，而另一方的企业实力逐步削弱，那么强大一方将不可避免的为了去掉阻碍自己发展的品牌隐患，对弱小一方进行购并，通过对对方的控股来达到彻底拥有金龙品牌的目的。 2、厦门金龙治理结构的完善与否。由于目前厦门金龙股权的特点，导致各董事会成员的意志冲突并未解决，公司治理结构并不完善，所以厦门金龙目前尚没有能力来考虑品牌的问题。但是随着厦门金龙的发展，董事会成员之间要么达成一致，厦门金龙迅猛发展，要么冲突继续，厦门金龙在竞争中衰落。 如果厦门金龙发展迅猛，未来有可能会充分利用第二大股东的身份，对苏州金龙进行购并。如果厦门金龙走向衰落

22、，而苏州金龙企业规模实力迅速壮大，反过来，苏州金龙可能对厦门金龙进行购并。购并后两个企业之间将共同使用同一品牌，一般不会出现大的冲突。 所以针对于这一可能性，苏州金龙应该抓住目前的有利时机，赶快发展壮大自身，提高企业的规模和实力，一旦未来出现并购的可能性，则苏州金龙将会占据主动地位。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第27页,苏州金龙品牌发展的两种可能性：1、品牌联合使用；2、发展自己的独立品牌。,苏州金龙,厦门金龙,苏州金龙,厦门金龙,苏州金龙,厦门金龙,厦门金龙控股苏州金龙的时候，双方协议共同使用同一个品牌，包括品牌名称和L

23、ogo,厦门金龙和苏州金龙各自独立的现在，由于历史原因，仍然会在一段时间内共用同一个品牌，但是双方开始建立自己的品牌区隔,随着各自的不断发展，彼此经营过程中的冲突不断加剧，在股东的利益驱使下，导致双方原有的品牌共享的协议破坏，金龙品牌的隶属进一步明确化，迫使其中一方失去对原有品牌的使用权。如果丧失一方是苏州金龙，那么苏州金龙将面临着建立自己独立品牌的境遇。,可能性二：发展自己的独立品牌,独立品牌,独立品牌,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第28页,发展独立品牌的可能性分析,从目前看，金龙品牌是一个含金量比较高的品牌，市场对金龙品

24、牌的认知度和满意度还是非常高的，苏州金龙拥有英文商标“KING LONG”和Logo的合法注册权，因而对金龙品牌的利用是十分关键的。 但是从现状看，由于早期隶属于厦门金龙，且销售体系归厦门金龙所有，所以在消费者心目中形成了金龙品牌就是厦门金龙的认知，对于独立后的苏州金龙来说，是十分不利的。 未来厦门金龙有可能就原有的品牌使用问题向苏州金龙提出终止使用，其理由是原有的共同使用金龙品牌协议的基础发生变更。这样苏州金龙可能面对两种状况：一是停止使用金龙品牌，二是向厦门金龙交纳品牌使用费。一旦出现这种状况，苏州金龙如果没有建立品牌区隔，那么公司面临的风险将是十分巨大的。 另外，苏州金龙目前的良好发展态

25、势，也使得苏州金龙公司不能过多纠缠于金龙品牌的混乱局面，而应尽快通过树立自己的品牌区隔进行自己的形象宣传。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第29页,苏州金龙品牌发展对策：品牌区隔策略从亚品牌向子品牌发展，建立和加深消费者对苏州金龙品牌的认知度和满意度，为未来出现的各种状况建立应对基础,金龙客车苏州,金龙客车苏州 海格,操作注意事项： 1、在品牌转换过程中，始终要强调建立了一定的关联关系后，再进行品牌的转化； 2、针对目前苏州金龙的企业实力和产品跨度，应针对产品划分进行合理划分，子品牌的数量不宜过多，以23个为佳。,新品牌,海格

26、,过去苏州金龙产品仅使用金龙的品牌和Logo,目前苏州金龙产品使用金龙的Logo，在车上标有“金龙客车苏州”的字样，用以建立金龙客车，苏州制造的概念。满行星等亚品牌，不在客车上标出。,将苏州金龙产品继续使用金龙的Logo，在车上标有“金龙客车苏州”的字样，同时将“满天星、海格”等亚品牌在客车上标出，使消费者建立海格与金龙品牌的关联,在消费者对满天星、海格等子品牌已经建立认知后，根据具体状况将“金龙客车苏州”的字样去掉，用以突出满天星、海格等子品牌，但产品仍然使用金龙的Logo。,在需要建立新品牌的时候，可以将新品牌的名称和Logo标在客车上，同时使用满天星、海格等子品牌，使子品牌和新的品牌建立

27、联系。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第30页,苏州金龙品牌发展对策：品牌区隔策略形成以名称、Logo和广告语三位一体的整体苏州金龙形象，从目前看，加强广告语的宣传将可以起到建立苏州金龙形象的目的,品牌：金龙客车 广告语：时时领先，处处关怀,品牌：金龙客车 苏州 广告语：让我们的距离不再遥远,厦门金龙整体品牌形象,苏州金龙整体品牌形象,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第31页,苏州金龙的品牌发展战略：从强势品牌走向领导性品牌,一般性品牌,强势品牌,领导性品牌,品

28、牌目标,产品市场地位,区域范围,品牌传播方式,产品销量较少，在市场中处于被动地位,产品销量较多，在局部市场处于强势地位,产品销量多，市场占有率高，在市场中处于领导地位,产品覆盖面较窄，局限在一定区域,产品覆盖面较大，销售区域较广,产品覆盖面大，销售区域广,以外部传播为主，传播方式单一,产品销量多，市场占有率高，在市场中处于领导地位,内外部传播并重，多层次，多方式传播,外部传播为主，兼顾内部传播，传播方式趋于多样化,缺乏明确的品牌定位,逐步形成一定的品牌特征,有明确的品牌目标,苏州金龙目前的位置,目前工作的重中之重,Copyright2003 By SINOTRUST Management Co

29、nsulting,第32页,从强势品牌走向领导性品牌的工作侧重点,1、在实现从强势品牌向领导性品牌发展过程中，企业的高层决策者必须非常重视品牌建设，并不断向企业员工宣贯品牌建设的重要性； 2、苏州金龙品牌要实现从强势品牌向领导性品牌的过渡，品牌建设要从过去的经验的、自发的品牌建设行为向理性的、自觉的品牌建设行为转变； 3、强势品牌向领导性品牌过渡，必须从过去的只注重品牌的功能利益向功能利益与情感利益并重，使消费者对苏州金龙的认知从对产品的满意，逐步发展成为对品牌产生偏好，从而成为苏州金龙的忠诚消费者； 4、苏州金龙公司在实现从强势品牌向领导性品牌过渡的过程中，产品市场地位和区域范围两个作为领导

30、性品牌建设的关键要素，说明了目前扩大产品销售的区域范围、提高产品在各市场的市场占有率是公司工作的重中之重； 5、苏州金龙公司在实现从强势品牌向领导性品牌的发展过程中，由于产品区域范围扩大，产品销量的提升，品牌传播方式的多样性，导致企业管理的复杂性上升，对企业的管理提出更高的要求，迫使苏州金龙公司必须全面提升自己的管理能力； 6、从强势品牌走向领导性品牌发展，也要求苏州金龙公司高层领导的角色要实现从管理者到领导者的转变，从优秀的管理者逐步成为为卓越的领导者。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第33页,从品牌价值模型可以看出，苏州金

31、龙未来的品牌塑造不但要着力于提升品牌的功能利益，同时要提高品牌的情感利益,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第34页,促进 销售,提升品 牌认同,产品信息,整合性品牌信息,产品推崇,情感塑造,产品品质,服务品质,员工 认同,形象 诉求,情感 塑造,产品 信息,整合型品牌管理,传播 目标,品牌传播目标由短期的产品销售转变为产品促销和品牌价值的塑造巩固并重，有效改善内外用户信息接触点上所获得的感受，提升品牌传播的整合效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第35页,整合性

32、品牌信息传播的工作侧重点,整合性品牌信息,员工认同,形象诉求,情感塑造,产品信息,1、加强对内部员工企业文化的培训，增强内部员工的企业认同感； 2、加强对内部员工品牌知识的培训，提升内部员工对塑造品牌的意识和观念； 3、办苏州金龙的内部报纸或刊物，为员工的交流创造平台。,1、以报纸、杂志等软媒体的报道为主，宣传内容侧重于企业实力、形象等方面； 2、广告宣传活动中要注意树立苏州金龙的形象，着力于建立金龙和苏州的关联关系； 3、在加强企业产品信息宣传的同时，要逐步树立企业的服务形象； 4、有针对性的参加一些权威性的车展及行业活动； 5、通过各类形式的新闻发布会，宣传企业的形象； 6、领导人参加各项

33、行业活动，以增强企业在行业中的影响力。,1、建立明确的品牌定位和品牌目标； 2、在产品开发和宣传过程中要严格遵守品牌定位和目标； 3、着力于加强服务品质，建立消费者对苏州金龙的品牌的美誉度和忠诚度； 4、通过适合目标消费者群体偏好的品牌形象代言人，以加深消费者对品牌的认可； 5、通过客户关系管理，加强与客户的沟通，从而使消费者产生对苏州金龙品牌的依赖感。,1、各市场部进行的产品促销活动； 2、公司统一组织的产品巡展活动； 3、组织各区域的新产品发布活动； 4、当地报纸、杂志的产品宣传活动。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第36

34、页,传播投入与整体品牌发展战略相对应,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第37页,目录,销售人员职业发展规划 品牌发展策略 营销信息规划 市场信息规划 客户资源规划 区域发展策略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第38页,营销信息系统,宏观环境: 经济 技术 法律 文化 经营环境: 消费者 渠道 竞争者 供应者,市场营销情报系统,内部报告系统,市场营销 分析系统,市场营销 决策系统,内部信息报告与反馈制度： 销售员周报 销售员月报 经销商周报 经销商月报 ,行业研究

35、报告； 市场分析报告； 产品需求预测表； 消费者研究报告； ,营销规划； 营销方案策划； 产品决策； ,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第39页,市场信息规划,阶段一：建立和完善内部市场信息沟通系统,阶段二：利用外 部资源， 全面 提升信息 搜集 质量和研究能力,阶段三： 加快信息 反馈速度，铸造 金龙核心竞争力,2003年 1、建立和完善市场信息反馈机制，逐步使销售业务员实现从销售员到销售员、信息搜集员及市场研究员多元角色的转变； 2、加大信息反馈的监督力度； 3、充分利用现有的市场信息，掌握市场信息分析的方法，提高现有市场信

36、息的分析能力。,时间,2003年2004年 1、加大与国家相关部门、行业协会等相关部门的合作力度，拓宽信息搜集渠道； 2、加强与外部市场研究公司的合作，通过科学的方法搜集更为准确的市场信息。 3、加大对销售人员和经销商信息搜集方法的培训，提高销售人员和经销商搜集信息的能力。 4、从人员数量和人员能力两方面的提升抓起，全面加强市场研究能力。,20032004年以后 1、建立全面的计算机信息搜集和反馈机制，提高信息的反馈速度； 2、以高效的市场研究能力为基础，建立快速的市场反应机制和市场预测机制，使之成为金龙公司的核心竞争力之一。,工作重点,Copyright2003 By SINOTRUST M

37、anagement Consulting,第40页,客车行业的法律法规； 客车行业的整体发展趋势； 客车行业近三年的销售量及增长水平； 客车行业的竞争格局、竞争形式、竞争特点； 客车行业的行业并购状况； 客车行业供应商的状况； 国外客车行业的发展状况； 其他客车行业的相关信息。,市场信息的内容行业信息,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第41页,1、该市场现有客车的容量； 2、该市场未来几年市场增量的预测； 3、公司在该市场内的主要竞争对手有哪些； 4、本公司产品近三年在该市场的销售量及市场占有率； 5、主要竞争对手产品近三年在该

38、市场的销售量及市场占有率； 6、本公司产品的优势及劣势所在； 7、本公司产品经销商的数量及实力状况； 8、本公司产品服务商的数量及实力状况； 9、本公司产品的销售构成； 10、其他相关市场信息。,市场信息的内容市场基本信息,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第42页,1、该区域的经济状况：收入水平、消费能力、企业数量、企业收益等； 2、该区域内客运、旅游企业的数量及运营状况； 3、该区域政府在客车方面的相关政策； 4、该区域的经销商数量及实力； 5、该区域的服务商数量及实力； 6、该区域的交通状况； 7、其他相关信息。（区域营销方

39、案的策划）,市场信息的内容区域环境信息,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第43页,1、目标消费者群体的构成及群体特征信息（社会特征、经济特征、地理特征、价值观特征等）； 2、目标消费者群体购买行为信息，包括信息获得渠道、购买的地点的选择、品牌偏好等； 3、消费者的产品需求趋势及需求特征信息； 4、消费者对产品使用方式及使用环境信息； 5、其他相关信息。,市场信息的内容消费者信息,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第44页,1、公司的主要竞争对手有哪些； 2、竞争对手

40、的发展战略及资源状况； 3、竞争对手产品定位及优劣势所在； 4、竞争对手产品经销商的数量及实力状况； 5、竞争对手产品服务商的数量及实力状况； 6、竞争对手对经销商的管理政策； 7、竞争对手对服务商的管理政策； 8、竞争对手产品的价格策略； 9、竞争对手的促销策略； 10、其他相关信息。,市场信息的内容竞争对手信息,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第45页,客户分类管理策略,重点客户 给予一定的优惠措施，提高客户的忠诚度,潜在重点客户 致力于关系的建立,一般客户 享受公司正常的待遇,战略客户 结为战略合作伙伴关系，成立专门的大客

41、户部进行管理,带给公司的收益,影响力,小,大,小,大,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第46页,苏州金龙客户资源规划三步曲,建立客户资源数据库,利用客户资源 数据库，实施 客户关系管理,客户资源 数据库营销,2003年 1、建立客户资源数据库； 2、理顺客户资源的输入系统，提高客户资源数据库的准确性和完整性； 3、根据客户给公司带来的收益和影响力对客户进行分类，并制订相应的管理对策。,时间,20032004年 1、与服务系统协调，建立共同的客户资源沟通系统； 2、及时与客户沟通，做好主动服务，提高客户满意度； 3、根据客户资源数

42、据库的数据，有针对性的进行战略客户和重点客户的公关工作。,20042005年以后 1、实施计算机客户关系管理（CRM）系统，提升客户管理能力； 2、充分利用客户资源数据库，进行营销活动； 3、与战略客户进行多方位的合作，致力于与战略客户的共同发展与成长。,工作重点,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第47页,苏州金龙一般客户资源数据库的构成,联系方式：联系人、联系电话、联系地址、邮政编码、传真等； 车辆信息：购买车型、购车数量、车辆配置、成交价、最终用户购买和拥有苏州金龙的产品信息； 关系信息：维修时间、拜访时间、电话沟通,Cop

43、yright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第48页,苏州金龙一般客户资源数据库的构成,基本信息,联系人 联系电话 联系地址 邮政编码 传真,车辆信息,购车次数； 现有车辆品牌构成及数量； 购买金龙产品数量； 购买金龙产品时间； 购买金龙产品合同号； 购买金龙产品配置； 成交价； 金龙车出厂编号； 现有金龙产品状况,关系信息,服务次数与时间； 拜访次数与时间； 电话沟通次数与时间；,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第49页,苏州金龙战略客户资源数据库的构成,基本信息：联系人、联系电

44、话、联系地址、邮政编码、传真、客户资金状况、经营状况、经营者状况等； 车辆信息：购买车型、购车数量、车辆配置、成交价、最终用户购买和拥有苏州金龙的产品信息； lian信息：维修时间、拜访时间、电话沟通、,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第50页,苏州金龙战略客户资源数据库的构成,基本信息,联系人 联系电话 联系地址 邮政编码 传真 客户资质等级 客户资金状况 经营状况 经营者状况 主要经营策略,车辆信息,购车次数 现有车辆品牌构成、数量、型号、配置 购买金龙产品数量 购买金龙产品时间 购买金龙产品合同号 购买金龙产品配置 成交价

45、 金龙车出厂编号 现有金龙产品的状况,联络信息,服务次数与时间 具体服务内容 业务员拜访客户的次数、时间及主要沟通内容 电话沟通次数与时间 公司高层与客户高层沟通的时间与场合,关键人员个人信息,关键人员名称、职务、购车决策中的角色、个人经历、偏好、沟通次数、沟通时间、沟通内容、家庭状况,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第51页,终端用户信息汇集流程,进行客户信息 的录入,用户 档案库,提车客户信息表,销售合同 传真件,最终用户合同 传真件,销售合同分类补充录入和 违规销售审查,最终用户合同与销售合同对应状况表,违规销售 统计表,

46、进行客户信息表的 分类归档,存档,销售合同传真件,销售合同变更表,用户 档案库,销售合同变更表,用户信息档案,存档,内务部/统计员,内务部/资料员,内务部/资料员,计划部/审核员,市场部/经销商,市管部/业务管理员,市管部/业务管理员,内务部/资料员,内务部,计划部,经销商,市管部/业务管理员,市场管理部,售后服务部,用户接待及提车 手续办理流程,用户信息档案,进行客户信息 的录入,用户信息档案,审查客户信息档案,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第52页,客户信息处理流程,销售人员,计划部,经销商,市场管理部,外服人员,服务站,

47、提车处,售后服务部,用户 档案库,用户信息 录入与维护,用户信息 录入,用户信息 录入,用户信息 录入,用户信息 录入,用户信息 录入,用户信息 录入,用客信息 分析研究,电话回访,大客户维护,与用户沟通确定 配置和交货期,维修服务 用户回访,本地客户 维护,维修服务,营销策略形成,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,用户信息,老客户 提车服务,客户信息管理应注重用户信息的全面搜集和对用户信息的分类利用。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第53页,营销信息化建设目标：快速的市场预测机制和反应机制,Inte

48、rnet,防火墙,销售人员,计划员,生产车间,数据库,经销商,维修站,售后服务,市场研究,市场信息管理系统,客户信息管理系统,其他信息系统,采购库存,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第54页,目录,销售人员职业发展规划 品牌发展策略 营销信息规划 市场信息规划 客户资源规划 区域发展策略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第55页,根据市场容量和市场占有率划分所属区域，分别采取不同的应对措施,贵州,云南,江西,河南,福建,江苏,上海,浙江,广东,山东,湖北,0,5,

49、8,10,15,20,总体市场占有率,市场占有率(%),市场容量,重点开发策略,稳中求进策略,重点维护市场,小市场,山西,重庆,四川,甘肃,市场容量：该区域去年产品的新增量 市场占有量：苏州金龙公司去年在该区域的产品销量除以该区域去年产品的新增量,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第56页,苏州金龙区域发展策略,以产品促销为主,基本放弃，不作过多投入,加大产品促销力度,品牌宣传和产品促销结合，从长远着手，提升市场占有率,采取维持策略,重点维护，加强品牌宣传,注重竞争对手状态，维持现有状态,注重竞争对手状态，维持现有状态,市场占有率,市场容量,高,中,低,低,中,高,委派有能力的销售业务员进行推广，加大宣传促销力度,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,第57页,苏州金龙区域发展策略,1、苏州金龙公司应尽快搞清各区域近三年同类产品的新增量； 2、苏州金龙公司按照市场容量和市场占有率来划分自己的市场区域； 3、苏州金龙公司应该根据区域的类别，明确各区域产品的状况； 4、采取有针对性的营销策略。,