《管理的实践》学习大纲

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1、管理的实践计胃四时.也她H仁nW*!%届fi ltiM - t i_ti j*LffJIVAft： N用叫本0 J-tav*rlMjm ：khe at 苗 J的 fauHt HTlriHL# 二人刘甘整用伯岗水WfAftMniKt昂-客广财立H中.milHH乏部,1:”| 我nnaH上kabH.豆fc-iHilJ-.乂其主if印也或 叫r也g ji办由项*拍w十烟炽, g.辨屈I洒W 3BI二鼻虫户里泣H mit产区的旦？由 ，11*肝果51厂埋11韦普Yi k .：g. ifrliiiaiH-.侦 W f. 生帝岷叶官.仙的常草室 llg- 中#1! W世理青用园目H%祐u廿卜，祯科将十W垒

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3、tiHSSBab JI.管理的本质A. 管理层的角色 在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定， 因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势（P2第二行至第四行） 管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织的发展经济的机构，体现 着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的（P3第三段）1. 管理层的重要性 只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得 贪图安逸，自满而懒散（P4第7,8行）。B. 管理层的职责 企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效（P6第二段最后一行）1. 首要职能：经济

4、绩效 在制定任何决策、采取行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经 济成果来证明自己存在的价值和权威（P6第三段第1,2行）。 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一 个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度（P7第二段）。2. 管理的首要职能是管理企业 企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的（P7第四段第1行）。 管理绝不能成为一门精确的科学（P7最后一段第1行）。 最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一 种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的

5、因素（P8第二段第1至3行）。 由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，管理层除了必须承担其经济职责外，没有 任何职权（P8最后一段第4至6行）。 管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经 济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理（P9倒数第 二段最后3行）。3. 管理管理者 管理者的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体的讲，这 就是管理管理者的职能（P9最后一行至P10第1行） 许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。换句 话说，只有管理管理者，才能造就企

6、业（P10第五段最后2行）。 管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力（P11第三段第1行）。4. 管理员工和工作 管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成。这 意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效 的进行工作（P11第四段第1至4行）。 每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能， 那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。（P11最后一段第1至3 行）。 为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？原因有二：第一，经济

7、和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长（P12第二 段第3至5行）。第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。管理者对目前成就所做的工作直接决 定着未来的成就，他对未来成就所做的工作深刻的影响着目前现有的成就（P12最后 一段第1行及最后3行）。5. 管理的综合性 任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑（P13第一段第4 行）。 管理企业在三项职能中居于首位，因为企业是经济机构，但是管理管理者及管理员工和工作 也同样重要，因为我们的社会不是经济机构，因此它对管理的这两个领域极为关注。社会的 基本信念和目的都要求在这两个领域内得以实现（P13第三段）

8、 我们必须牢记，在同一时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人 完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。因此，在 回答“什么是管理层？管理层在做什么？ ”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目 的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项， 就不再有管理可言也不会有企业或工业社会了（ P13最后一段最后6行）。C. 管理层面临的挑战1. 什么是自动化 自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样，自动化主要是各种观念构成的体系（P15第三段。 自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和

9、行政作业，也同样适用于工 业生产（P16最后一段最后2行）。2. 自动化和工人3. 对管理层的要求 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。 管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工 作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考（P18第1至4行）。 更加不需怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效管理，该国 家必将取得世界领导地位（P18最后3行）II.管理企业A. 企业是什么 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的而不是由“经济力

10、 量”创造和管理的（P26第一段第1,2行）。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业（P26第二段）。利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有 的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标（P27第五段第1至3行）。1. 企业的目的 由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个 正确而有效的定义：“创造客户”（P28第三段第2,3行）。 是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转 变成财富，把物品转变为商品（P28最后一段第1,2行）。 顾客是企业的基石，是企业存活的

11、命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的 资源托付给企业，也是为了满足顾客需求（P29第2,3行）。2. 企业的主要功能：营销和创新 由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营 销和创新。 营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教 会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是 企业。（P29第三，第四段） 事实上，由于营销扮演如此重要的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销重任还不 够。营销的范围不但比销售广泛的多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动， 是

12、从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所 有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任（P30第二段）。3. 企业是实现经济成长的器官 只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然且乐于接受改变得经济中，企业才可 能存在。企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。所以企业的第二个功能是创新，也就是 提供更好更多的商品及服务（P30倒数第7至5行）。 因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部 门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中（P31第四段第1,2行）。4. 有效利用一切创造财富的资源 企业重要的管理功能

13、之一，就是有效利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为 生产力（P32第一段）。 生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出（P32第三段第1 行）。 会计师混起来统称为“管理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源：管理者、规划人员、 设计师、创新者。当然，该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员，换句话说，有两种管 十费用：生产性的管十费用一一用于管十者、技术或专业人才的费用。另一种是寄生性的或摩 擦性的管十费用（P34第一段第5,6,7,8行、第二段第）。 有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡 量（P34倒数第10,

14、9行）：首先是时间因素一一人类最容易消耗的资源（P34倒数第二段第1行）其次是所谓的“产品组合”（P34倒数第3行）还有一个重要的因素，我称之为“流程组合”（P35第二段第1行）如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。 （P35第三段最后2行）最后，生产力深受组织结构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力（P35 倒数第三段第1,2行）。因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有影响生产力的要素，而且在设定目 标时，也必须如此（P35倒数第二段第1,2行）。5. 利润的功能利润是结果一一是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业

15、经营 绩效唯一可能的检验方式（P36第一段第2至4行） 利润还有第二个同样重要的功能企业必须有足够的利润来承担风险（P36第二段第1行及本页 最后1行） 企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免 亏损（P36第三段第1,2行）。 那么，什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因 此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，甚至决策工作。由此 可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或 改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业管理的越成功（P37第二第三段）。

16、B. 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么 “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规 章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义（P39第二段第1至3行）。1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题2. 谁是顾客 要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？ ”谁是我们真正的顾客？谁又 是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？ （ P40倒 数第二段） 下一个问题是，“顾客购买的是什么？ ”（P41倒数第二段第1行）3. 在顾客心目中，价值是什么 在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时

17、究竟在寻找什么？（P43第二段） 对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一，但是1. 首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念（P43第三段最后2行）2. 其次，价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质的总体考虑。（P44第二段第1行）3. 最后，对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值（P44第三段第1行）4. 我们的事业将是什么 “我们的事业将是什么？ ”这个问题牵涉四个问题（P44倒数第四段第2行）。1. 首先，是市场潜力和市场趋势（P44倒数第三段第1行）。2. 其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？ （P4

18、4倒数第二段第1,2行）3. 第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？ （P44倒数第3,2行）4. 最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？（P45第二段第1行）5. 我们的事业应该是什么 企业管理层还需要自问：“我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？ ”（P46 第 1,2行）1. 因为创新可以导致事业本质改变（P47第一段第1行）2. 生产力方面的考虑也可能激发事业本质改变（P47第二段）3. 不应该单单因为利润的考虑而改变事业的本质（P47最后一段第1行）

19、如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试 做好这份工作（P48第5,6行） 企业设定目标时，必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据，不能为了权益之计，或顺 应经济潮流。也就是说，企业管理不能依赖“直觉”（P48第三段第1至3行）C. 企业的目标 企业的目标应该是什么呢？只有一个答案：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着 直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标（P49最后1行P50第1行） 这些关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中 接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的

20、实 践，并因此改善经营绩效（P50第二段）。 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力 资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任（P50第四段）。 如果这类考虑（目标领域8个方面的后3个）过于抽象，那么管理层的职责就是设法把它变的 更具体（P51第二段第1行）。1. 如何设定目标 先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么（P51第四段第1,2行）2. 市场地位 衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（P52第三段第1行）。 要设立市场地位目标，企业必须确定它的市场是什么（P53第三段第1行）。 企业必须

21、决定每一条生产线的市场何在一一实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接和间接的竞争对手（P53倒数第7,6行）。大多数企业都需要不止一个营销目标，而需要7个营销目标：1. 现有产品在目前市场上的理想地位2. 现有产品在新市场上的理想地位3. 应该淘汰哪些旧产品4. 目前市场需要的新产品5. 应该开发的新市场和新产品6. 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织7. 服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西（P53倒数第7行至P54第9行）。3. 创新 每家公司都有两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的

22、各种技能的 和活动的创新（P54倒数第一段第1,2行）。 为了设定创新目标，企业管理层必须先预测达到营销目标需要的创新。其次，也必须评估企 业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展（P55第二段第1至4行）。 成功公司面临的危机是，总是志得意满的挥霍前人累积的创新成果。因此需要建立衡量标准， 来评估创新活动是否成功（P55倒数第二段最后3行）。 在很少出现重大技术变化的领域，更需要刻意强调创新的重要（P56第2行）。4. 生产力和“贡献值” 所谓“贡献值”是指营业毛收入和支出之间的差距（P57第四段第1,2行）。 生产力问题主要在探讨各种资源的可能组合方式，并且找出能够以最小的成本或努力，获得

23、 最大产出的组合（P58第二段最后2行）。5. 实物与财力资源 任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺（P58 最后一段第1,2行）。 设定的目标应该是设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标（P60第二段）。 许多公司都因为没有思考资金供应和设定资本目标的问题，而在成长的路上碰到阻碍。结果 经营者虽然在营销、创新和提升生产力上有亮丽表现，却徒劳无功，一切化为泡影（P61第 一段最后3行）。6. 利润率有多大 利润有三个目的：1. 首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全。2. 其次，利润是弥补继续维持事业的成本的风险溢价。由此观之

24、，根本没有“利润这回事，只有“经营事业的成本”和“继续维持事业的成本”。3. 最后，利润是或者直接的以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或是间接的通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发 展的资金的供应（P61第二、三、四段）。 获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小值（P61倒数第二 段最后1行）。 关于获利能力，真正的问题不在于应该衡量哪些项目，而是拿什么来当衡量标准（P63倒数 第二段）。7. 其余关键领域 管理者绩效与培养管理者、员工绩效和态度、社会责任这些领域的绩效与成果无法完全以数 字来衡量。这三个领域都和人有关。由

25、于每个人都是独一无二的，我们不能把他们相加或相 减，而必须建立质的标准，需要的是判断而非数据，评价而非衡量（P65第二段第三段）。 每个企业中，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么，每个企业最重要的共同目标是努 力为社会做出贡献，凡事能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力，带给企业繁荣与利 润（P65倒数第二段第1,5,6,7行）。 员工绩效与态度这个领域的目标应该包括劳资关系的目标（P66第一段）。8. 目标的时间幅度 为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来（未来几年）和5年以上的长远未来之间，通 过“管理支出预算”，而取得平衡。今天的管理支出将成为明天的利润；但也可能成为明日的 亏损

26、（P67倒数第二段第1,2,5,6行）。 所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。而突然削 减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果（P68第三段第4至6行）。 有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要，必须逐项慎重考虑，并且思考其加总起来 的整体效益。管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途，以及为什么要这么做。管 理者也必须了解哪个领域最重要；哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大；以及哪 个领域的经费需要增加，增加的幅度有多大。最后，管理者还必须了解为了追求短期效果， 必须承担多少关系长远未来的风险；以及需要哪些短期牺牲，以换取长期的成果（P69

27、第一 段）。9. 平衡各种目标 除了要权衡最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡（P69 倒数第二段第1,2行）。 要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理在平衡各种目标上所显示的绩效（P69最后一 段第1,2行）。 已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过：“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见 过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算”（P70第一段）。D. 今天的决策，明天的成果 企业制定目标，是为了据顶今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的 预期为基础。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在 不久的将来

28、和遥远的未来之间求取平衡（P71第一段）。1. 摆脱对经济周期的依赖 企业管理者需要的不是一般人心目中的“经营环境预测”，也就是企图预测明天的天气，或解 读三五年后，甚至10年以后的经营环境。企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企 业自有思考与规划的工具（P72第一段第2至5行）。 经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对 于企业经营管理发挥不了什么作用（P73第一段）。 企业真正需要的，是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能制定决 策的工具。无论目前的经济形势如何，企业都需要借助这类工具做3年或7年以后的规划。这 类工具有3种

29、，在经营企业时，3种工具都很有效。1. 首先，我们可以假定经济总是会不断起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最 可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。如此一来，企业的决策就不必受 制于对经济周期的臆测。这个方法无法告诉我们决策是对是错，但却能显示其中所牵 涉的最大和最小周期性风险，因此在评估企业必要的最低利润时，这是最重要的预测 工具。2. 第二种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的事件上，而不去预测未来；试图找出影响经济环 境的基本因素，而不去

30、猜测未来的经济环境（P73第二段最后3行，第三、四、五、六 段）。3. 我们绝不能单独运用基本要素分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验：趋势分析。基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则 是：“有多大的可能”和会“多快”发生。趋势分析所根据的假设是：经济现象是长期的 趋势，不会很快改变或变幻莫测。这种趋势可能会受到周期性波动的干扰，但经过长 时间后，终将恢复原本的走势（P75第一段第2至6行，第二段第1至4行）。4. 制定经营决策时，不再单凭预感，而是理性的推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样 的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是不

31、在预期的时间内发生时， 什么时候该检验目标（P75倒数第二段第2至5行）。2. 未来的管理者才是企业真正的保障 企业真正的安全保障，是未来的管理者。即使有了这些改进后的方法，关系未来的决策仍然 只是预期而已，很可能出现猜错的情况。因此任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补 救的准备（P75最后一段第1至3行）。 我们之所以需要有系统的管理者培养计划，首要目的还是为了今天的决策，尤其重要的是， 必须为了解这些决策及其背后思想的人做好准备，因此当今天的决策变成明天的困扰时，他 们才能采取明智的行动来处理（P76第二段第2至5行）。E. 生产的原则 要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须

32、了解企业运营需要的是哪一种生产系 统，了解这一系统运作的原则何在；其次是必须一致而彻底的应用这些原则。生产并非把工 具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理的应用正确的逻辑， 生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多（P77第三段）。 在企业的每个领域和每个阶层，每一种生产系统对企业管理都有不同的要求，要求管理者展 现不同的能力、技巧和绩效。管理层必须了解他们所采用的生产系统有何要求，才能有效管 理（P77最后1行，P78第1,3,4行）。 今天，当许多企业都从一种生产系统转换到另外一种生产系统时，这种观念尤其重要。如果 管理者认为转换生产系统只与机器、技术和生产原理有

33、关，企业操作新系统时将不可避免的 碰上重重难关。要享受到新系统的好处，管理者必须明白，新系统将关系到新原则，因此必 须先了解新的生产原则到底是什么（P78第二段）。1. 三种生产系统 到目前为止，我们所知的基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统、大规模生产系统 和流程生产系统（P78第三段第1,2行）。 要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：1. 能够在更短的时间内将生产限制降得更低，就能将生产系统的原则应用的更彻底。2. 这几个系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统（P78第五、六段，第七段第1,2行）。 关于每一种系统对于管理能

34、力的要求，也有两个通则：1. 各种系统的要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同。从一种系 统转换到另外一种系统时，管理层必须学习如何做好新工作，而不只是把旧的工作做 的更好。2. 越能成功的贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求（P78倒数第3,2,1行 及P79第1,2行）。 总而言之，管理企业时，很重要的是必须了解企业所采用的是哪种系统；尽力贯彻系统的原 贝U；找出生产系统的哪些部分能组合应用到更先进的系统，并且加以组合；了解每一种系统 在管理上有哪些要求（P79第四段）。2. 单件产品的生产 在这种系统下，基本原则是将生产过程组成许多同质性的阶段。通过适当的组合

35、，单件产品 的生产不是靠手艺，而是靠半技术工来完成。换句话说，就是参与某个阶段工程的每一位工 人都必须有办法完成那个阶段所有必要的工作；或者每个阶段都必须有一支整合的团队，其 成员拥有这个阶段需要的一切技能，但个别工人或整个小组所拥有的技能不需要超越这个阶 段的要求（P80第二段第1行，第三段第3, 6至9行）。3. “旧式”和“新式”的大规模生产 应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品多样化的模式，可 以用最少量的零件组装出最大量的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作 上（P81最后2行，P82第1行）。 要应用大规模生产的原则并不容易，已经超越了生产

36、的范畴，需要营销人员、工程师、财务 人员、人力资源部和采购人员共同努力（P82倒数第4,3行）。4. 流程生产5. 管理层应向它的生产人员提出什么要求 管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原 贝U，并将之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。只有采取了这 些步骤后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产（P83倒数第二，第三段）。6. 生产系统对管理层的要求 管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求（P84最后1行）。 管理层的首要职责：1. 单件产品生产系统下，管理层的首要工作是获得订单。2. 大规模

37、生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。3. 在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场（P85第2至4行）。成本:1. 单件生产的成本很高，但工厂却享有较大的灵活度。2. 大规模生产能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品。但大规模生产系统需要较高的基本投资和高度的连续作业，同时也有存货风险，必须建立能持续销售产品 的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。3. 流程生产需要的资本投资最高，也需要连续不断的一贯作业（P85第二段第1至6行）。 决策时间：1. 单件产品的生产系统中，决策的时间幅度很短。2. 在大规模生产的系统

38、中，决策的时间可以长一点。3. 在流程生产系统中，制定决策往往是为了更长远的未来，生产设备一旦完工，就没有什么变动的弹性必须耗费巨资才能改变，投资总额可能非常庞大，市场开发业需要长 期的努力（P85倒数第三段）。 管理技巧：1. 单件生产需要的是身怀绝技的人才。2. 大规模生产系统需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。3. 新式大规模生产和流程生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视企业为整体（P85倒数第二段）。 管理组织：1. 单件产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，需要由高层来协调不同的部门（P85倒数第3行）。2. 在新式大规模生产和流程生产的系统中

39、，根本不可能由中央一手控制企业所有的功能，因为所有的部门在每个生产阶段中都必须密切合作，因此必须由各部门代表小组，同 时处理有关设计、生产、营销和组织的问题（P86第三段第1至3行）。 员工管理：1. 单件产品的生产系统通常会因为经济波动来调整员工结构。2. 采用自动化系统的企业中一一无论是新式大规模生产还是流程生产系统一一企业本身必须努力稳定人员状况（P86第四段第1,2,5,6行）。7. 自动化，革命还是渐变未来，生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需要精通的专业科目，但是每一位管理 者都必须了解生产的原则一一尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是机 器的问题（P87倒数

40、第5至2行）。III.管理管理者A. 福特的故事 包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决。管理者是 企业最基本的资源，也是最稀缺的资源。在全自动化的工厂中，几乎看不到任何基层员工， 但是却有很多管理者（P90第一段）。 究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。 因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。而员工的工作效 益则大半取决于员工管理的方式（P90第三段第1至3行）。1. 缺乏管理者是福特衰败的主因2. 重建福特公司的管理层3. 管理管理者意味着什么 只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命

41、时，企业所投入的资源才能创造出财富。因而， 企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点，必须有管理者（P95倒数第二段第2,3,4 行）。 管理管理者的要求：1. 管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。管理管理者第一个要求是“目标管理与自我控制”2. 但是管理者个人也需要付出必要的努力，产出企业要求的成果设定工作内容时，必须以能达到最大的绩效为前提。因此，管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建 立适当的结构”（P96第三段第2至4行，第三段）3. 管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”（P96倒数第三段最后1行）4.

42、 企业必须具备治理的机构。事实上，企业需要能全面领导和制定最后决策的机制，也需要能全面检讨和评估的机制。企业既需要首席执行官，也需要董事会（P96倒数第 二段）。5. 管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”（P96最后2行）B. 目标管理与自我控制 企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须 把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源于企业的绩效目 标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了 解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什

43、 么贡献，并据此评判他的绩效（P98第二段）。 企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以 及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂（P98最后3行）。 管理者在从事职能性和专业性工作时，通常会逐渐建立起管理的习惯、愿景和价值观。对专 业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，只有强调专业水准和追求专业水准，才能激 发每个管理领域的创新和进步。但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致 员工的愿景和努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的。他们根据部属的 专业技术水准来评估他们的表现，决定奖励和升迁，抗拒上级为了达到经营绩效

44、而提出的要 求目前发生的技术变迁更加深了这种危险性。受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例 将大幅增加，他们需要达到的技术水准也会大幅提升，因此将技术或部门职能本身当成工作 目标的倾向也会愈演愈烈。（P99最后两段，P100第二段前3行）。1. 上司的误导 在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心规划和考虑， 具有特殊意义（P100第三段第1,2行）。 要解决这个问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重 视上司的看法（P100最后一段第1,2行）。2. 各个管理层次的差异 每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”一一奖励错误行为、惩

45、罚或抑制正确行为的偏差政 策、程序和方法。我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的 结构。同样，“良好的沟通”也无法解决问题，因为要有良好的沟通，前提是先建立良好的共 识和共同的语言，而这正是一般企业所缺乏的（P101倒数第二段第1,2行，最后一段）。3. 管理者的目标应该是什么 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到（P102最后2行）。 必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥的淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山 头、党同伐异，彼此嫉妒倾轧。同时，也必须避免过度强调某个重要领域。为了在投入的努 力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在

46、制定目标是，都应该兼顾短期和长期的考虑。 而且，所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度 和社会责任等无形的目标。4. 靠压力进行管理除了管理无效之外，靠压力进行管理还会形成误导：它片面强调工作的一个方面而损害其他的一切事情（P103倒数第二段）。 靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一 种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应 期待什么一一即不知道如何引导他们，并对他们进行了误导（P104第三段）。5. 管理者的目标如何确立，由谁确立 每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位

47、的成功所做的贡献来决定，所以，每位管理者 必须自行发展和设定单位的目标（P104第四段第3行最后一段第1行）。 因为管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管理者必 须以积极的态度，认同企业目标。他必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又 为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量（P104最后4行）。 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听 取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映（P106 第一段）。6. 通过自我测评进行自我控制 虽然，即使有了目标管理，企

48、业管理团队不一定就会同心协力，方向一致，但是如果要通过 自我控制来管理企业，势必推行目标管理（P106第二段第3至5行）。目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理（P106第三 段最后2行）。 为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自 己的绩效和成果。所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方 式。绩效评估方式必须是不言而喻的，不需要复杂的说明或充满哲理的讨论，就很容易了解（P106倒数第二段第1至3行，第6,7行）。 每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及 时修

49、正做法，以达到预定目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息 是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具（P106最后一段）。 在限制范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部门作 业的充分信息时，他才能为成果负起百分之百的责任（P108第二段最后3行）。7. 正确使用报告和程序 有三种最常见的误用报告和程序的方式：1. 第一，一般人普遍相信程序是道德规范的工具，其实不然。程序绝对不会规定应该做 什么，只会规定怎么做能最快速完成。2. 第二个误用方式是以为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序 才能发挥效用，能否在看似例行的程序中，迅

50、速分辨出目前的状况并不适用于标准程 序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定，才是检验良好程序的有效方法。3. 最常见的误用方式是把报告和程序当做上级控制下属的工具，尤其是纯为提供信息给 高级主管而交的每天例行报告更是如此（P108第四、五段，第六段第1,2行）。 企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这 项工具，并且应该尽可能简化（P109第四段）。 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必须的报告和程序。意图“控制每件事情，就等于控 制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向（P110第二段）。 最后报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡

51、量他们的绩效。管理者绝对不可根据部 属填写报表的品质来评估他的绩效，除非这位部属刚好是负责这些表格的职员。而要确保管 理者不犯这个错误，唯一的办法就是除非报表和工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属 填任何表格，交任何报告（P110第三段）。8. 管理哲学 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立 团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则（P110第四段）。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目 标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别 人命令他或说服他去做某件事情，而是因为

52、管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再 只是听命行事，而是自己决定必须这么做（P110第五段）。C.管理者必须管理1. 管理者的工作是什么 管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明 显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能的宽泛，凡事不能明确排 除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后，管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不 是由上司指导和控制（P111第一段）。 管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献”（P111第三段最后2行）。 很重要的事情是，管理层必须了解团队组织是什么，什么时候应该运用团队，以及如何运用 团

53、队。最重要的是，管理层必须了解，团队的每一位成员都应有明确的角色（P112第四段第 1至3行）。2. 管理职责的幅度从理论上讲，一个上司可以无限量的拥有向他汇报工作的下属。然而的确存在一种由“管理 职责幅度”所设定的限制：一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的数 目。这是一种真正的限制，但是，它不是固定的（P112最后2行及P113第1至3行）。 和控制幅度不同的是，当我们在组织中步步高升时，管理职责的幅度也随之扩大（P113第二 段第3,4行）。 为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。 否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去

54、做部属的工作，就是什么都要管（P113 第三段）。3. 管理者的职权 企业的活动和任务可以说都是从上而下规划，但是在组织管理者的工作时，我们必须由下而 规划（P114第二段第1,3行）。 高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。 第一线管理者是组织的基因，所有高层的器官都是由基因预先设定，也从基因发展而成（P114 第三段第2,3,5,6行）。 “任何未以书面形式明确为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有，应该详细列明 管理人员在他的任务范围内无权做出的决定，因为对所有其他的决定而言，管理者都应该对 其负有职权和责任（P114最后一段第3,5行，P

55、115第一段）。4. 管理者和他的上司 上下级管理者之间的关系包含了三个方面：下层管理人员与上层管理人员的关系，各个管理 人员与企业的关系，上层管理人员与下层管理人员的关系。这三种关系的每一种实质上都是 一种责任一一是一种义务而不是权力（P115第四段）。1. 每位管理者都有一项任务一一对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标2. 其次则是管理者对企业的责任。他必须分析自己单位的任务，清楚界定需要采取哪些行动，才能达成目标（P115倒数第四，第三段）。3. 最后则是对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们设定工作目标，并达成目标（P115倒数第二段第1,2行）。4.

56、 管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放 在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。在有效组织管 理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下 的监督（P116倒数第一段）。D. 组织的精神 目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织 精神却决定了管理者是否有意愿完成工作（P117第四段第1,2行）。 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事” 好的组织精神应该强调个人优点一一强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进 团体的能力和绩效；把昨天的优良表

57、现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准（P118第二段第2至5行）。 良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。“良好 的人际关系如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么 其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退 缩（P118第三段第1至4行）。 对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能 力，只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上（P118第四段最后3行）。1. 实践而非说教 机械手段充其量只能完整无缺的保存能量，而不能创造能

58、量。只有靠道德力量才有可能获得 高于投入的产出。为了在管理层中塑造良好的精神，必须依靠道德力量，强调优点，重视诚 实正直，追求正义，在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准 贝U，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践（P118倒数第8至2 行）。 企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖 励。每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。必须建立合理而公平的升迁制度。管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高 层申诉

59、的途径。在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者 原本就需要具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质（P119第10 至20行）。2. 安于平庸的危险 对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司 是绝对不能容忍的，更遑论加以奖励了。公司不应该允许制定低目标或绩效总是不佳的管理 者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢上楼去”（P119 最后一行，P120第二段）。 这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多， 因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会

60、把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯 过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误， 并且改正错误（P120第三段）。 当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，就不应该将他解雇，但仍然应该把绩效不佳的 人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任，也是为了全体的士气和精神着想而 必须做的事情，这样才对得起表现优异的员工。这也是主观应该为绩效不佳的员工尽到的责 任。由于能力不足而无法胜任工作，其实受创最深的还是员工自己（P120倒数第三段第1至5 行）。 要兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难。只要肯努力，再发挥一点想象力，几乎都一 定能在组织中找

61、到与个人能力相符的实际工作（而不是“制造出来的工作”）（P121第三段第1 至3行）。3. 评估的需要 要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力（P121第四段）。 评估下属及其绩效，是管理者的职责。的确，除非亲自评估下属，否则他无法履行协助和教 导下属的责任，也无法尽到对公司的责任，把对的人放在适合的位置上（P121最后一段）。 评估必须基于绩效（P122第2行）。 针对长期潜能所做的判断是最不可靠的（P122第6行）。 评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥（P122倒数第二段第3行）。4. 作为奖励和激励的酬劳 最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡

62、目标，以便能保留企业长期获利能力，但 同时却根据目前短期利润发放他们的酬金（P123第一段）。 薪资制度不可太过僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励（P123第三段）。 金钱上的奖励绝对不能变成贿赂，也不能制造出高层主管既无法辞职，也不能被解雇的处境（P124 第1,2行）。 处理事情时，老是只考虑安全保障的人，不太可能从其他角度看待工作，也不太可能开拓和 创新（P124第三段第4,5行）。5. 不要过度强调升迁 每个管理者应该都能从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏 脚石（P124最后一段第1,2行）。 为了避免强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为 升迁而增加的酬劳（P125第2,3行）。 同样，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励（P125倒数第三段）。6. 合理的升迁制度企业应该根据绩效来决定升迁（P125最后1行）。升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源（P126第二段第1行）。企业不应该完全从内部升迁。公司规模越大，就越需要局外人的参与（P126第三段第1,3行）。7. 管理章程 升迁决策是我称之为攸关管理者命运的重大决策，其他重大决策还包括有关解雇或降级、薪 资高低级工作范围的决策。这些决策都非常重要，不应该只依赖一个人独自下判断（P126 倒数第6,5,3,2行）。