流程管理与整合-讲义版

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1、如何提高组织协同与效率如何提高组织协同与效率企业运作中，企业中高层经常遇到的一些困惑企业运作中，企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程，流程管理和流程整合又是什么？、什么是流程，流程管理和流程整合又是什么？2、我为什么要认识流程，没有流程企业一样在运作啊？、我为什么要认识流程，没有流程企业一样在运作啊？3、企业里已经建立了很多制度规范，但还是不清楚企业、企业里已经建立了很多制度规范，但还是不清楚企业现在有哪些流程？现在有哪些流程？4、了解流程的重要性，但不清楚用什么方式来描述它？、了解流程的重要性，但不清楚用什么方式来描述它？5、我不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程；、我不清楚用什么

2、方法和工具来优化设计一个流程；6、流程管理关注流程的、流程管理关注流程的“增值增值”，怎么理解，怎么理解“增值增值”？、什么样的企业最需要考虑开展流程管理？、什么样的企业最需要考虑开展流程管理？这些问题你遇到过吗，通常怎样解决？这些问题你遇到过吗，通常怎样解决？目目 录录二、流程管理（二、流程管理（BPMBPM）三、流程整合（三、流程整合（BPRBPR）四、回顾总结四、回顾总结一、基础概念明晰一、基础概念明晰你清楚你清楚“组织组织”的含义吗？的含义吗？人群集合体组织工作你清楚企业存在的原因吗？你清楚企业存在的原因吗？l什么是企业存在的原因？什么是企业存在的原因？l谁在为顾客创造价值呢？谁在为顾

3、客创造价值呢？是销售部？财务部？还是企业的一把手？l管理的重心发生了转移：管理的重心发生了转移：你清楚你所处的组织环境吗？你清楚你所处的组织环境吗？创造价值创造价值顾客订单在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？订单究竟有多少人介入了？问题问题你知道顾客将会哪些要求吗？你知道顾客将会哪些要求吗？流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公

4、式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VTVT除以除以ETET，即，即有有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于它应该等于1 1。那么，在一个典型的组织中那么，在一个典型的组织中VTVT除以除以ETET是多少呢？是多少呢？实例计算：实例计算：l一个大保险公司，其处理一个新申请表单的有效时间一个大保险公司，其处理一个新申请表单的有效时间（VT）是）是26分钟，那么流逝的时间呢（分钟，那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。天。也就是花近一个月时间做了半个小时的工作。也就是花近一个月时间做了半个小时的

5、工作。计算VT/ET（一天按照8小时工作时间计算）什么是一个流程呢？什么是一个流程呢？定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动活动进程进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。迈克尔哈默：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。企业通常的作业流程企业通常的作业流程核心作业流程核心作业流程1、各项作业活动:2、管理活动:3、信息系统活动

6、:支持作业流程支持作业流程流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性流程中的若干活动中又有子流程 结构性流程结构有多种表现形式：串连，并连，反馈等 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程常用标准符号解释流程常用标准符号解释提供战略规划相关信息表示流程工作环节表示流程工作环节子公司战略规划制订流程表示与本流程关联的表示与本流程关联的其他流程其他流程表示多文档信息表示多文档信息审 核表示判断

7、过程表示判断过程表示流程动作或信息表示流程动作或信息的流动方向的流动方向战略投资部战略投资部表示流程动作涉及的部门表示流程动作涉及的部门表示对流程工作环节的解释表示对流程工作环节的解释表示表示“不交叉不交叉”的含的含义义确定公司战略（正式稿）表示流程关键控制环节表示流程关键控制环节财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见项目可研报告（已审批）表示文档信息表示文档信息A A 项目可研报告（已审批）表示存档表示存档开始表示流程的开始或结束表示流程的开始或结束表示逻辑表示逻辑“或或”的含的含义义考核关系：直接上级考核，隔级上级审定考核关系：直接上级考核，隔级上级审定直接上级直接上级下属下属

8、绩效考核沟通会：绩效考核沟通会：1 1、对总监的考核，由董事长和考核、对总监的考核，由董事长和考核管理领导小组成员参加；管理领导小组成员参加；2 2、对中层的考核，由董事长和考核、对中层的考核，由董事长和考核管理工作小组成员参加。管理工作小组成员参加。隔级上级隔级上级考考核核审审 定定 调调 控控 考考 核核 考核管理工作小组考核管理工作小组绩效考核沟通会绩效考核沟通会组织组织监督监督举例举例考核管理流程考核管理流程员工考核表单编制流程员工考核表单编制流程行政人事部行政人事部考核者考核者间接上级间接上级被考核者被考核者年度经营计划年度经营计划部门工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划提出

9、考核目标提出考核目标考核前沟通考核前沟通考核目标考核目标审批审批执行考核执行考核考核目标存档考核目标存档编制考核目标编制考核目标审核审核通过通过未通过未通过未通过未通过考核考核标准标准通过通过举例举例考核管理流程考核管理流程员工考核实施流程员工考核实施流程行政人事部行政人事部考核者考核者被考核者被考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核标准绩效考核结绩效考核结果存档果存档履行工作职责履行工作职责执行工作计划执行工作计划确认被考核确认被考核者工作者工作考核信息考核信息考核中沟通考核中沟通执行考核执行考核考核结果考核结果审核审核组织考核组织考核后沟通后沟通通过通过未通过未通过间接上级间接上级审核

10、审核通过通过未通过未通过审批审批未通过未通过总经理总经理举例举例练习：练习：l1、简要表述（图示）本公司目前的绩效管理流程。、简要表述（图示）本公司目前的绩效管理流程。l2、分析一项业务流程中的、分析一项业务流程中的（VT/ETVT/ET）的值大约是多少？）的值大约是多少？目目 录录二、流程管理（二、流程管理（BPMBPM）三、流程整合（三、流程整合（BPRBPR）四、回顾总结四、回顾总结一、基础概念明晰一、基础概念明晰什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程E化流程l点：围绕一些具体流程的提升点：围绕一些具体流程的提升l面：流程管理体

11、系的整体建设面：流程管理体系的整体建设BPMBPM是一个是一个长期持续改长期持续改进的过程进的过程点面结合点面结合怎么理解怎么理解“增值增值”？怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？正面示例正面示例反面示例反面示例流程管理的思想原则流程管理的思想原则（一）组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心要全才还是专才？要全才还是专才？流程的集成与合并对员工素质提出了更高的要求案例分析：案例分析：MBLMBL公司流程集成公司流程集成 MBL（Mutual Benefit Life Insurance）（全美第十八大人寿保险公司）原来，从顾客填写保单，到信用评估、承保，直到开具保

12、单需要经过30个步骤，跨5个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，正常需要5到25天。这么漫长的时间究竟有多少是创造附加价值的呢？有人推算过，假设整个过程要22天的话，则真正用于创造价值的时间只有17分钟，即不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的工作。面对这种情形，MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。如果你是MBL的高层管理者，你会怎样做？案例分析：案例分析：MBL MBL公司流程集成（续）公司流程集成（续）MBL的新做法我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!成效：优势：流程管理的思想原则（续）流程管理的思想原则（续）（二）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

13、否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本（三）将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：福特的付款流程（验收部-付款部）流程管理的思想原则（续）流程管理的思想原则（续）（四）利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则（续）流程管理的思想原则（续）（五）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出（六）把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立

14、控制程序；（七）流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。流程管理的思想原则（续）流程管理的思想原则（续）（八）单点接触顾客；改变传统的多点接触顾客，但实际上又无人负责的局面（九）信息单点录入，避免重复录入1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。经典案例：福特

15、公司付款流程重组经典案例：福特公司付款流程重组Ford传统流程传统流程当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。然而，福特公司随即发现，在他们拥有22%股份的马自达公司(Mazda)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。经典案例：福特公司付款流程重组（续）经典案例：福特公司付款流程重组（续）经典案例：福特公司付款流程重组经典案例：福特公司付款流程重组（续）（续）For

16、d新流程新流程经典案例：福特公司付款流程重组（续）经典案例：福特公司付款流程重组（续）Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果经典案例：福特公司付款流程重组（续）经典案例：福特公司付款流程重组（续）1 2、Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示练习：练习：l1、分析本公司的绩效管理流程。、分析本公司的绩效管理流程。现状：问题：原因：目目 录录二、流程管理（二、流程管理（BPMBPM）三、流程整合（三、流程整合（BPRBPR）一、基础概念明晰一、基础概念明晰四、回顾总结四、回顾总结BPRBPR的提出是顺应时代发展的结果的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并且势头强劲，对

17、企业的影响日益强大，它们是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化（）和变化（Change），简称为），简称为“3C”顾客顾客80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系竞争竞争世界经济从国际化向全球化演变的趋势日趋明显，全球一体化使原本激烈的市场竞争变得更加激烈变化变化顾客和竞争的演变，背后其实就有变化的影响，变化是“3C”中最本质的内容，信息时代更是加快了变化的节奏BPR传统的职能型组织的利弊传统的职能型组织的利弊l传统职能传统职能型组织型组织优点 专业化分工加强：专业化分工加强：拿到一项工作，不管它是否满足

18、一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点以以“老板老板”中心而非中心而非“客户客户”：执行，监督和决策权严格分离；“横向“流程没有统一的控制，难以协调；对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时

19、间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。内部价值链：外部价值链：供应链环境下的流程供应链环境下的流程价值链（价值链（PorterPorter）库存生产制造销售售后服务采购零售商分销商制造商供应商为什么要实施为什么要实施BPR?BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服

20、务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的日益多样化的客户需求客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段什么样的企业需要实施什么样的企业需要实施BPR?BPR?第一

21、类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。第二类企业：当前日子还过得去，财政状况暂时看来是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，但公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。读读华为的冬天！读读华为的冬天！华为是一家华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利润年实

22、现利润29亿元，利润率为亿元，利润率为19.08%，研发投入率为，研发投入率为13.62%。这些指标大大超。这些指标大大超过过“百强百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元亿元的营业收入，利润的营业收入，利润21.49亿元，利润率亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比，研发投入占收入比3.01%。然而然而 读读华为的冬天！

23、读读华为的冬天！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个

24、均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设。为什么要建设IT？道？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车

25、。就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的

26、基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPRBPR的目标的目标BPRBPR的原则的原则以客户为中心的目标原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统

27、一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 提高客户满意度提高客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和

28、管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式“业务流程再造业务流程再造”有两种方法有两种方法系统化改系统化改造法造法BPR的的方法方法全新设计全新设计法法辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程日企多用，但本身有瓶颈从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程西方公司多用，激进，失败率高达70%许多组织都是选择两种方式相结合的方式风险低风险低风险高风险高改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。现有流程改善收效的降低推动新流程的开发现有流程改善收效的降低推动新流程的

29、开发现有流程改善收效的降低推动新流程的开发系统化改造法的瓶颈系统化改造法的瓶颈新流程重新设计从何处入手：学习五角星新流程重新设计从何处入手：学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域：顾客、供公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域：顾客、供应商、员工、顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程应商、员工、顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程全新流程的设计全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)BPRBPR的程序和方法的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规

30、划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段第一阶段 调研诊断调研诊断主要方法：主要方法：1 1、访谈、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：主要方法：2 2、构建问题，并解决问题、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环Step 1 Step 1 陈述议题陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点一个好的议题陈述的特点一个主要问题

31、或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点例：例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step 2 Step 2 分解议题分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没

32、有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step 3 Step 3 消除非关键议题消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step 4 Step 4 制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体具体具体分析、明确资料来源综合综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑里程

33、碑有序的工作使用80/20方法按时交付有意义有意义只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step 5 Step 5 进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”细心观察寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新Step 6 Step 6 综合结

34、果并形成结论综合结果并形成结论结果特性考虑企业的实际能力确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题Step 7 Step 7 讨论、整理可操作的文档讨论、整理可操作的文档通过讨论整理完善操作文件提供创意、发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段第二阶段 优化改进优化改进第二阶段第二阶段 优化改进优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理流程

35、重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段第二阶段 优化改进优化改进流程重组的优先原则流程重组的优先原则中远期目标中远期目标立即采取行动立即采取行动暂时忽略暂时忽略不作特别努力不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发加强新产品开发改善职工培训改善职工培训优化滚动投资优化滚动投资一、关键业务流程一、关键业务流程分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段第二阶段 优化改进优化改进2 2、关键业绩指标（、关键业绩指标（KPIK

36、PI）考核流程）考核流程建立企业各层面的建立企业各层面的KPIKPI体系体系业绩评估矩阵业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就强制分布强制分布超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者 5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星超级明星快速发展快速发展足够薪酬足够薪酬中坚力量中坚力量业绩业绩第三阶段第三阶段 实施规划实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原

37、则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段第三阶段 实施规划实施规划XX填写填写经理填写经理填写主任填写主任填写流程流程举措举措名名实施实施时间时间执行执行情况情况实施实施结果结果遇到遇到困难困难可能可能解决解决方法方法复查复查结果结果方法方法建议建议建议建议批复批复解决解决时间时

38、间最终最终结果结果影响影响BPRBPR成败的因素分析成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算2 2、BPRBPR的失败原因的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制3 3、我们应该：、我们应该：注重在

39、“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来练习：练习：l思考：一家企业想尝试在内部进行流程变革，但考虑到一家企业想尝试在内部进行流程变革，但考虑到“业务流程重业务流程重组组”的提法太过激烈，于是换成的提法太过激烈，于是换成“人力资源优化人力资源优化”的提法来开的提法来开展各项工作。他们这样做的原因是，每个人都愿意被展各项工作。他们这样做的原因是，每个人都愿意被“优化优化”，而不愿被而不愿被“重组重组”，你对此有何评价？，你对此有何评价？目目 录录二、流程管理（二、流程管理（BPMBPM）三、流程整合（三、流程整合（BPRBPR）一、基础概念明晰一、基础概念明晰四、回顾总结四、回顾总结BPRBPR有成功的案例有成功的案例q英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时q伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成q美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。q路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成BPRBPR也有很多失败的教训也有很多失败的教训练习：练习：l思考：如何正确地看待BPR与BPM？