某集团公司全面诊断咨询项目报告

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1、全面诊断咨询项目报告全面诊断咨询项目报告2003年年7月月18日日全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第1页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司目目 录录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案四、公司组织战略和顶层设计初步方案 五、五、存在问题

2、的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第2页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司项目实施进度表项目实施进度表启动启动问题分析、归纳和总结问题分析、归纳和总结制定解决方案制定解决方案最终报告撰写和提交最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈钣金厂、数控中心职工座谈1周周2周周3周周对中层人员进行访谈对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收调查问卷撰写、发放和回收 4周周5周周对高层人员进行访谈对高层人员进行访谈全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第3页页*（集团）有限责任公司（集团

3、）有限责任公司通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解公司目前存在的问题解公司目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷r从内部重点收集某集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等r对某集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第4页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司2003年年6月月16日

4、至日至30日，咨询公司对某集团公司的高、中、日，咨询公司对某集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量谈会，访谈总量共有共有103人人机关职能部门机关职能部门专业管理部门专业管理部门专业厂及下属企业专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计103全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第5页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司6月月25日向公司日向公司70个单位发放管理问卷个单位发放管理问卷744份，回收有效份，回收有效问卷问卷648份回收率份回收率

5、87%，问题涉及综合管理、战略、组织、，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面运营、人力资源、企业文化等方面问卷发放情况表问卷发放情况表调查人数总人数调查比例管理人员4644,9979%工人2807,1264%合计74415,4335%问卷回收情况表问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员一般管理技术人员工人合计份数21184241202648全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第6页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司序号序号文件名称文件名称数量数量1公司年鉴（2002年1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理

6、制度汇编1册5关于下发*工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定的通知1册6公司公司质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8*工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报1册9公司政工研究（2002年合订本）1册10公司宣传手册18册11其他文件若干在诊断过程中，咨询公司收集和查阅了大量相关文件和在诊断过程中，咨询公司收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础资料，为全面准确地把握问题奠定了基础全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第7页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司目目 录录3、组织结构问题

7、诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告三、某集团全面诊断项目报告四、公司组织战略和顶层设计初步方案四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾一、某集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第8页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司在咨询公司为公司做管理诊断的五周时

8、间里，给咨询公在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献五一劳动奖章五一劳动奖章航空报国科技尖兵航空报国科技尖兵优秀经营管理者优秀经营管理者技术能手技术能手杰出青年杰出青年全国劳动模范全国劳动模范学术带头人学术带头人工程院院士工程院院士全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第9页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取某集团近

9、几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年年 1964年年 1966年年1970年年1978年年1988年年1998年年2003年年建厂建厂歼歼5甲甲歼教歼教5歼歼7歼歼7I歼歼7M歼歼7EB超超7型号型号全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第10页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司并且已经制定了并且已经制定了2005年销售收入年销售收入50亿，亿，2010年过年过100亿亿的宏伟蓝图的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002

10、,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,00020051,00010,000全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第11页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司大多数人对公司未来的发展前景充满信心大多数人对公司未来的发展前景充满信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认为公司的发展前景如何？（样本量629）资料来源:调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第12页页*（集团）有限责任公

11、司（集团）有限责任公司公司公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果公司公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果三项制度改革三项制度改革股份制改造股份制改造改革管理制度改革管理制度建立现代企业制度建立现代企业制度r母子公司体制的法人治理结构母子公司体制的法人治理结构r形成公司资产管理、经营和监督机制形成公司资产管理、经营和监督机制r分离企业办社会职能的基础工作分离企业办社会职能的基础工作r干部干部ABC考核、末尾淘汰考核、末尾淘汰r管辅技人员管辅技人员ABC考核与末尾淘汰考核与末尾淘汰r几项津贴的实行几项津贴的实行r集成科技股份制改造，规范关联关系集成科技股份制改造，规范关联关系r柴油电喷项目的

12、成立柴油电喷项目的成立r试行物资集中供应试行物资集中供应r深化现场管理改革深化现场管理改革r推行精益生产方式推行精益生产方式全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第13页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司但是作为典型的国有军工企业，某集团也存在着诸多问题，综合但是作为典型的国有军工企业，某集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流

13、指挥协调客户计划/财务人事/劳资r经营计划不准确经营计划不准确r预算体系不科学预算体系不科学r考核方法不科学考核方法不科学r审批流程不清晰审批流程不清晰r运营成本过高运营成本过高r项目管理不完善项目管理不完善r协调过多协调过多军民混线生产军民混线生产r制度多，执行不力制度多，执行不力r没有精益生产没有精益生产r组织臃肿，分工过细组织臃肿，分工过细r部门职责不清部门职责不清r人力资源考核不系统人力资源考核不系统r激励制度不完善激励制度不完善r干部聘用制度不规范干部聘用制度不规范r三项制度改革不到位三项制度改革不到位全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第14页页*（集团）有

14、限责任公司（集团）有限责任公司咨询公司公司通过诊断，公司存在咨询公司公司通过诊断，公司存在6个方面的主要问题个方面的主要问题方面方面问题问题方面方面问题问题战略战略1.战略管理部门不健全战略管理部门不健全企业运营企业运营1.经营计划制定不准确，计划外项目多经营计划制定不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统战略规划体系不系统3.部门考核方式不科学部门考核方式不科学4.战略落实保障机制不完善战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产军民混线生产，影响军品生产人力资源人力资源1.人力资源

15、管理不集中人力资源管理不集中5.资金审批流程不清资金审批流程不清2.人力资源考核体系不系统人力资源考核体系不系统6.规章制度较多，执行不力规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善人力资源激励制度不完善7.运营成本高，企业盈利能力低运营成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够协调过多，企业快速反应能力不够组织结构组织结构1.组织结构与战略不匹配组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿组织机构臃肿企业文化企业文化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革的

16、变革3.管理职责划分不清晰管理职责划分不清晰2.对个人在公司的发展前景，信心不足对个人在公司的发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等组织中责权利不对等3.上下级的沟通存在障碍上下级的沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，阻碍了企业发展人际关系复杂，阻碍了企业发展对外投资对外投资1.定位不清导致发展迟缓定位不清导致发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致利益主体与责任主体不一致3.公司对投资企业管理职能定位不清公司对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成合力投资分散形不成合力全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第15页页*（集团）

17、有限责任公司（集团）有限责任公司除去体制性问题，公司目前面临最大的问题是人的问题，而由除去体制性问题，公司目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成公司运营中问题的人所导致的战略和组织结构的问题，是造成公司运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后三项改革滞后积极性不高积极性不高观念陈旧观念陈旧战略不清晰战略不清晰实施性差实施性差职能不明确职能不明确流程不合理流程不合理机构设置不合理机构设置不合理人员冗员人员冗员计划性差计划性差考核不科学考核不科学

18、制度执行不力制度执行不力运营成本高运营成本高反应速度慢反应速度慢各自为政各自为政效率低、效益低、竞争力低效率低、效益低、竞争力低体制人人战略战略组织组织运营运营表现表现全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第16页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前公司发展的良好态势公司发展的良好态势资料来源:调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同

19、意“某集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第17页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，公司并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，公司的变革会对个人的发展有利，这一点将是公司进行变革的变革会对个人的发展有利，这一点将是公司进行变革的基础的基础问题：如果公司的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料

20、来源:调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第18页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来源:调查问卷问题：你认为

21、公司目前面临的最大问题是什么？（样本量630）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第19页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）r 精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人）r 按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，某集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员）r 工作计划会和工作协调会多的吓死人（中层）r 把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层）r 组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职

22、能制全力支持项目制（高层）r 按产品成立子公司，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层）r 生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第20页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司100908070605040302020010006814318015840资料来源:调查问卷分数人数咨询公司在公司咨询公司在公司5周的时间里，听到最多的一个词是周的时间里，听到最多的一个词是“精精简简”，听到最多的一个抱怨是，听到最多的一个抱怨是“扯皮扯皮”。当请被调查员工对。当请被调查员工对公司

23、的管理现状进行打分时，只有不到公司的管理现状进行打分时，只有不到70分分平均分平均分高层管理69.2中层管理69.9一般管理67工人70.7总计69样本量：614全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第21页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向某集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使某市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使某集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式模式某集团

24、的全面转型物料供应、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业的竞争带有计划经带有计划经济色彩的不济色彩的不确定确定提出精简主提出精简主业人员，军业人员，军民分线的要民分线的要求求市场化市场化的运营的运营要求要求竞争对手日竞争对手日益强大益强大市场经济的环境市场经济的环境和某集团新的目和某集团新的目标标全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第22页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司公司改革的目的，是为了实现既定的公司改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入年达到销售收入100亿的战略目标。以公司目前的状况，有一定难度亿的战略目标。以公司目前

25、的状况，有一定难度r吸引人才r内部培养r更新改造设备r扩大生产规模r提高生产效率r提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第23页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人某集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键低效低效被动被动复杂复杂各自为政各自为政高效高效规范规范简单简单关注业绩关注业绩公司管公司管理现状理现状公司管公司管理目标理目标战略不

26、清战略不清战略转型战略转型明晰的战略明晰的战略组织结构臃肿组织结构臃肿组织结构转型组织结构转型精简高效的组精简高效的组织结构织结构传统的三项制度传统的三项制度人力资源转型人力资源转型现代的人力资现代的人力资源管理体系源管理体系平均主义、大锅饭平均主义、大锅饭企业文化转型企业文化转型基于绩效的企基于绩效的企业文化业文化全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第24页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司通过组织结构转型来带动某集团全面转型，为某集团的通过组织结构转型来带动某集团全面转型，为某集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端全面转型和高速发展创造良好的契机与开

27、端战略转型战略转型企业文化企业文化转型转型组织结构组织结构转型转型人力资源人力资源转型转型通过组织结构转型创造全通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动面转型的契机，从而带动某集团的全面转型和高速某集团的全面转型和高速发展发展组织结构转型为战略转组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部型提供专业的人员和部门支持门支持组织结构转型组织结构转型为企业文化创为企业文化创造了一定的造了一定的基基础础通过组织结构转通过组织结构转型为人力资源转型为人力资源转型创造一定的舆型创造一定的舆论基础论基础全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第25页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责

28、任公司因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略的快速反应，最终实现既定的发展战略战略快速反应运营体系提升运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第26页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司公司转型过程需要做的八项工作公司转型过程需要做的八项工作序号序号工工 作作1首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作作2明确部门

29、职责和岗位说明书明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计某集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标重新设计某集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准准6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制业进行改制8各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入

30、各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第27页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要某集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚1.1.目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触；目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触；2.2.企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时

31、候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；的时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；3.3.员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑；顾虑；4.4.某集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和某集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。企业变革的直接动力。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第28页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司综上所述，咨询公司公司认为，某集团存在的这些问题，综上所述，咨询公司公司认为，某

32、集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求经不能适应公司发展的要求发展发展组织结构组织结构设计不适设计不适应战略发应战略发展需要展需要生产运作生产运作系统不适系统不适应项目管应项目管理需要理需要人力资源不人力资源不适应现代化适应现代化管理需要管理需要企业文化企业文化不适应市不适应市场经济发场经济发展需要展需要全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第29页页*（集团）有限责任公司（集

33、团）有限责任公司在公司组织结构的改革上通过在公司组织结构的改革上通过“三步走三步走”的改革战略，的改革战略，力争最终实现公司的集团化发展格局力争最终实现公司的集团化发展格局第三步第三步第二步第二步第一步第一步向向资资本本经经营营、控控股股型型的的集集团团化化运运作作过过渡渡精简机构、减少层次，提高企业的反应精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在能力，在2003年底前完成某集团顶层年底前完成某集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革工作流程，进行人力资源体系改革变革生产、质量、技术系统的管理变革生产、质量、技术系统的管理组织机

34、构，在组织机构，在2004年底前形成年底前形成11部部1室的组织构架，剥离社会服务功能，室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡逐步向项目管理方式过渡构建产品经营和资本经营相结合构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司门独立运作成为子公司在未来时机可能的时候，成立在未来时机可能的时候，成立公司控股公司，完全实现控股公司控股公司，完全实现控股经营和资本经营经营和资本经营2003年底年底2004年底年底2006年底年底全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月

35、月18日日第第30页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司为了实现远期目标，公司必须针对目前存在的突出问题，为了实现远期目标，公司必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度企业的反应速度先职能，后专业先职能，后专业先机关，后基层先机关，后基层先干部，后职工先干部，后职工r机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击r机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进

36、行机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行改革改革r与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入手，再涉及到一般员工手，再涉及到一般员工全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第31页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，提高机组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，提高机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理副总经理副总经理处室处室处室处室处室处室处室处室专业厂专业厂车间车间工段工段总经理总经理新成立

37、的部新成立的部新成立的部新成立的部处室处室处室处室用制度的用制度的形式，明形式，明确各个层确各个层面的责权面的责权利划分，利划分，充分放权充分放权全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第32页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司第一步改革，在目前阶段，咨询公司建议某集团构建如第一步改革，在目前阶段，咨询公司建议某集团构建如下组织结构下组织结构总经理法律与审计部人力资源部综合计划部企业发展部公司办公室标准质量处检验处技术服务处检测中心总工程师办公室技术部技改处基建处供应处环保技安处生产指挥长室运输处科技委办公室生活服务公司武装部保卫处医院退休职工家属处投资管理公司专

38、业厂专业厂专业厂全资公司控股公司参股公司科学技术委员会公司管理委员会总工程师、副总经理、总会计师研发中心计算中心科技处档案处项目办r机关综合职能机构6个r生产、技术、质量机构18个r后勤服务机构5个综合财务部备选方案：成备选方案：成立投资管理部立投资管理部全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第33页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）部）投资管理公司投资

39、管理公司全资子公司控股子公司参股公司物理隔离物理隔离劳动关系劳动关系改革主体改革主体r以投资管理公司为物理隔离层，以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进公司各职能部门不再对投资企业进行管理行管理r在对外投资企业的全部员工劳动在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡彻底转变劳动关系过渡r以投资管理公司为主体，对所属以投资管理公司为主体，对所属投资企业进行股权多元化的改革投资企业进行股权多元化的改革非经营性非经营性r投资管理公司只是控股经营型公投资管理公司只是控股经营型公司，自身不独立经营，只是作为管司，自身不

40、独立经营，只是作为管理功能理功能蓄水池作用蓄水池作用r将投资企业的不良资产，冗员都将投资企业的不良资产，冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步可以暂时放在投资管理公司内逐步消化，待公司工业园有规模后再逐消化，待公司工业园有规模后再逐渐分流，即不会造成回流冲击主业，渐分流，即不会造成回流冲击主业，又可以使投资企业轻装上阵又可以使投资企业轻装上阵全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第34页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司第二步改革的目标是：到第二步改革的目标是：到2004年底实现年底实现11部部1室的组织框架室的组织框架*工业（集团）有限公司工业（集团）有限公司办

41、公室办公室法律与审计部法律与审计部综合计划部综合计划部人力资源部人力资源部企业发展部企业发展部质量部质量部工程技术部工程技术部生产部生产部研发部研发部综合管理部综合管理部投资管理公司投资管理公司专业厂专业厂综合财务部综合财务部项目管理部项目管理部随着各项业务的随着各项业务的发展，项目管理发展，项目管理部功能将逐步分部功能将逐步分散到各项目部中散到各项目部中全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第35页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事业部制

42、的管理方式项业务成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式（集团）公司（集团）公司通用航空事业部通用航空事业部航空维修事业部航空维修事业部投资管理公司投资管理公司歼七项目部歼七项目部超七项目部超七项目部型号项目部型号项目部民机事业部民机事业部波音项目部波音项目部空客项目部空客项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部10部部1室室专业厂专业厂项目部项目部项目部项目部全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第36页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立的生

43、产、技术、质量、研发、财务等部门的生产、技术、质量、研发、财务等部门某集团公司某集团公司办公室办公室综合计划部综合计划部人力资源部人力资源部质量部质量部工程技术部工程技术部生产部生产部研发部研发部综合财务部综合财务部超七超七项目项目歼七歼七项目项目项目项目企业发展部企业发展部法律审计部法律审计部综合管理部综合管理部民机事业部、通用航空事业部民机事业部、通用航空事业部质量部质量部技术部技术部生产部生产部研发部研发部财务部财务部项目项目项目项目项目项目全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第37页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司第三步改革，在第三步改革，在2006

44、年底前，构建产品经营和资本经营相年底前，构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局结合的集团化经营格局*工业（集团）公司工业（集团）公司公司民用航空制造公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司零部件制造公司公司民用航空维修公司公司民用航空维修公司公司投资管理公司公司投资管理公司公司通用航空制造公司公司通用航空制造公司办公室办公室法律与审计部法律与审计部综合计划部综合计划部人力资源部人力资源部企业发展部企业发展部质量部质量部工程技术部工程技术部生产部生产部研发部研发部综合财务部综合财务部专业厂专业厂供应公司供应公司专业厂专业厂动力公司动力公司综合管理部综合管理部机机关关总总部部机机关关1

45、0部部1室室非军机产品非军机产品和零部件制和零部件制造，实现控造，实现控股经营股经营军机产品制军机产品制造保留在集造保留在集团内部，实团内部，实现项目管理现项目管理全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第38页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司在未来时机可能的情况下，最终实现公司的资本运作和在未来时机可能的情况下，最终实现公司的资本运作和控股经营控股经营公司民用航空制造公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司零部件制造公司公司民用航空维修公司公司民用航空维修公司公司投资管理公司公司投资管理公司公司通用航空制造公司公司通用航空制造公司公司飞机制造公司公司飞机

46、制造公司公司控股公司公司控股公司职能部室职能部室全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第39页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革成果固改革成果措施措施推行干部聘推行干部聘用任期制用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。逐步推动员逐步推动员工流动制工流动制干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开

47、始，逐步搞活员工能进能出机制。逐步增加工逐步增加工资浮动幅度资浮动幅度利用量化指标的KPI考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第40页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司并实行战略性的人力资源管理并实行战略性的人力资源管理战略性人力资源管理措施战略性人力资源管理措施人力资源管理职能统一人力资源管理职能统一考核激励制度完善考核激励制度完善渐进式人事三项制度改革渐进式人事三项制度改革引入基于引入基于平衡记分平衡记分卡的关键卡的关键业绩指标业绩指标考核体系考核体系强化

48、与考强化与考核挂钩的核挂钩的薪酬激励薪酬激励机制机制推推行行干干部部聘聘用用任任期期制制逐逐步步推推动动员员工工流流动动制制逐逐步步增增加加工工资资浮浮动动幅幅度度全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第41页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司构建符合公司实际、确保战略实现的企业文化氛围构建符合公司实际、确保战略实现的企业文化氛围1.普遍求稳的思想普遍求稳的思想2.对个人发展预期的失望对个人发展预期的失望3.官本位的思想官本位的思想4.复杂的人际关系复杂的人际关系5.历史遗留的种种约束历史遗留的种种约束6.利益群体的矛盾利益群体的矛盾1.创新求变，谋求发展创新求

49、变，谋求发展2.积极进取，公私双赢积极进取，公私双赢3.利益分化，官民对等利益分化，官民对等4.互利互助，公私两利互利互助，公私两利5.立足长远，渐进突破立足长远，渐进突破6.认清形势，求同存异认清形势，求同存异企业文化的现状企业文化的现状企业文化的进化企业文化的进化全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第42页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司目目 录录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对

50、外投资问题诊断二、某集团全面诊断结论综述二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾一、某集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第43页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团战略管理存在四个方面的问题某集团战略管理存在四个方面的问题一、战略管理部门不健全一、战略管理部门不健全 二、战略规划过程不科学二、战略规划过程不科学三、战略规划体系不系统三、战略规划体系不系统四、战略规划落实保障机制不完

51、善四、战略规划落实保障机制不完善全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第44页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司首先，在组织保障上，某集团有多个涉及企业规划的部首先，在组织保障上，某集团有多个涉及企业规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施定和推动战略规划的实施总经理经营计划处各相关委员会规规划划室室规划室部分承担企业规划的职能，规划室部分承担企业规划的职能，其职责为：根据上级规划要求，市其职责为：根据上级规划要求，市场信息和公司发展的需要，以及公场信息和公司发展的需要，以及公

52、司领导的经营决策，制定公司经营司领导的经营决策，制定公司经营方针和经营目标。方针和经营目标。资料来源:某集团资料全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第45页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统持不系统信息相关部门信息相关部门相关信息内容和收集现状相关信息内容和收集现状信息支持体系存在的问题信息支持体系存在的问题体改办体改办科技处情报室科技处情报室计划

53、处规划室计划处规划室办公室调研科办公室调研科1 1、没有统一的信息汇、没有统一的信息汇总处理部门总处理部门2 2、缺少宏观经济和政、缺少宏观经济和政策法律信息策法律信息4 4、市场信息和技术信息、市场信息和技术信息没有形成规范的报告没有形成规范的报告3 3、缺少竞争对手、上下、缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息游企业和相关行业信息侧重于企业基础管理、综合管理、管理课题的研究工作侧重于科技情报的收集、翻译、出版根据上级、市场信息、公司发展需要、公司领导决策，制定公司长期规划广泛收集有关信息，但具体内容、范围、形式不明确侧重企业内部的生产、经营的新闻性信息，由其办公室进行整理科委决策室科委决策

54、室资料来源:某集团资料 内部访谈全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第46页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司其次，其次，某集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战某集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学略制定过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前公司的决策方

55、式某集团企业战略产生过程对比分析资料来源:某集团资料 内部访谈全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第47页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司第三，第三，某集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不某集团现已有部分战略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计划的时间跨度过短，缺乏连贯性划的时间跨度过短，缺乏连贯性资料来源:某集团宣传资料某集团战略：强壮主体，丰满两翼。某集团战略：强壮主体，丰满两翼。（航空为体，民品、三产为翼）战略目标体系：战略目标体系：2005年销售收入年销售收

56、入50亿；亿；（产品全面进入国际市场、提高国内市场份额、加快新项目开发，其中，航空民品5亿元、非航空民品7亿元、第三产业及对外投资收益3亿元、创汇1.13亿美元。）2010年销售收入年销售收入100亿。亿。实施方案和策略：实施方案和策略：解放思想、转变观念；深化改革，加快体制创新步伐；稳步推进结构调整；推进科技进步和创新；改善和加强管理；进一步扩大对外开放；（以年度生产计划为主，逐年滚动制定。）战略 目标体系实施方案和策略某集团现有战略体系的构成全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第48页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司企业战略体系的完整构成应包含以下全部内

57、容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第49页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形某集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系成规范的战略框架体系内内 容容公司公司战战略略框框架架在哪

58、里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间进度时间进度 5-10年发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？军工？民用航空？公司主要客户是谁？军工？航空公司？公司提供什么样的 产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？各部分的发展比例？2005年销售收入50亿2010年销售收入100亿？全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第50页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司对比来看，某集团战略体系存在三方面问题对比来看，某集团战略体系存在

59、三方面问题一体两翼2005年销售收入50亿 2010年销售收入100亿以年度计划为主，逐年滚动制定问题一：应界定战略的时间跨度，通常应在十年或十年以上。问题二：应针对战略的具体指向，分别确定战略期内的财务目标和战略目标。问题三：应明确战略期内，实现目标的行动纲领，回答如何做的问题。战略制定不规范，不明确，不成体系，难以战略制定不规范，不明确，不成体系，难以 落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向 下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。某集团战略总体评价：某

60、集团战略总体评价：全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第51页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司公司有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚公司有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚未明确未明确第一层面歼七，超七飞机第二层面型号飞机定型第三层面新一代飞机研制强大专业化多元化以军用飞机为主，提高效率,追求企业利润除军机外，选择有限的民品，追求利润以军用飞机为主，多机种发展，推行精益生产军民并重，追求经济总量的增长？军机产品战略比较明晰全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第52页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司第四，第

61、四，对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致接近接近一半（一半（48）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道知道问题：你认为某集团是否有明确的发展战略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确 有，但不明确没有不知道集团全体样本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确 有，但不明确没有不知道作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的中层以上样本量:202资料来源：调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日

62、日第第53页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司即便是那些认为公司有明确的发展战略的人，对于未来战即便是那些认为公司有明确的发展战略的人，对于未来战略的认识也不一样的，一半人认为是略的认识也不一样的，一半人认为是“一体两翼一体两翼”，一半，一半人认为是人认为是“军民并重军民并重”1%51%有，很明确有，但不明确42%2%4%不知道一体两翼军民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%问题：你认为公司是否有明确的发展战略？（样本量629）问题：你认为公司未来的发展战略应该是？（样本量321）资料来源：调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月1

63、8日日第第54页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司对于目前的发展战略，有将近一半的被调查者不很认同对于目前的发展战略，有将近一半的被调查者不很认同问题：你认为某集团的战略制定是否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理 一点都不合理集团全体样本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理 一点都不合理中层以上样本量:181作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有64资料来源：调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第55页页*（集团）有限责

64、任公司（集团）有限责任公司因此，对于战略的实现，有超过一半（因此，对于战略的实现，有超过一半（53）的人信心不足）的人信心不足问题：你认为某集团的能否有效实现战略目标？（样本量631）有相当多的人认为现行的有相当多的人认为现行的战略只能部分实现，甚至战略只能部分实现，甚至是战略根本没有执行是战略根本没有执行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能够能够部分不知道没有执行全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第56页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司目目 录录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊

65、断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾一、某集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第57页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司某集团企业运营九大问题某集团企业运营九大问题四、军民混

66、线生产，影响军品生产四、军民混线生产，影响军品生产五、资金审批流程不清五、资金审批流程不清六、规章制度较多，执行不力六、规章制度较多，执行不力七、运营成本高，企业盈利能力低七、运营成本高，企业盈利能力低八、八、协调过多，企业快速反应能力不够协调过多，企业快速反应能力不够三、部门考核方式不科学三、部门考核方式不科学一、计划制定不准，计划外项目较多一、计划制定不准，计划外项目较多二、预算管理体系不科学，执行不力二、预算管理体系不科学，执行不力九、项目管理体系不够完善九、项目管理体系不够完善全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第58页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司公司运营系统问题分析公司运营系统问题分析分析结论：围绕核心生产制造流程的服务部门相对问题较多，主要集中在计划财务、指挥协调、以及整体运营方面。资料来源：咨询公司访谈用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调1、2、3、5、7648、9客户计划财务辅助部门全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目2003年年7月月18日日第第59页页*（集团）有限责任公司（集团）有限责任公司问题一：公司计划制定不准，