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1、 沃尔玛公司是一家世界性连锁企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。然而，一家店铺的业绩并不取决于成功的过去。事实上，这样一家以低价销售而著称的世界最大零售商，在2002年进驻日本以后，就一直没有实现盈利日本是美国以外最大的零售市场，沃尔玛觊觎已久。2002年，沃尔玛通过购买当时处境困难的日本最大零售商西友百货公司37%的股份进入日本，沃尔玛对西友百货进行了全面改造，使其无论从店面外观上，还是货架摆设和货品内容上，都感觉很像美国超市。然而，西友百货旗下的连锁店经营状况一直欠佳。2003年净亏损5.2亿美元，2004年净亏损1.189亿美元。沃尔玛不甘失败，继续扩大投资，以补充西友的
2、资本金和偿还贷款。2007年，沃尔玛为加大在日本商品销售、分销和物流等各项活动中投资的灵活性，以8.73亿美元的价格收购西友百货公司的剩余股份，使西友成为其全资子公司。 沃尔玛之所以进军日本长期受挫，主要在于三大失误：失误之一：简单照搬美国经营模式。在日本，沃尔玛复制其在美国成功的经营模式，采取了“天天低价 始终如一”的营销战略。其实，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主妇多有看报习惯。每天早上，各种打折信息与报纸一道来到客户家中，家庭主妇可立即了解附近店铺的商品价格信息。从实际效果看，日本本土零售店对不同商品轮番打折的做法比沃尔玛的“天天低价”更有吸引力。另外，由于日本供应商极其强大，沃尔玛
3、想采取美国模式，从供应商身上获取折扣以降低成本的策略也未能奏效。失误之二：忽视日本市场特点和消费者习惯。日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食
4、品情有独钟。在日本人看来，买货就应当买日本货，而且要买日本人卖的货。再有，日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。大多数在日本取得成功的美国公司像麦当劳那样，都聘请了日本人出任公司高层，负责运营管理，并授予他们一定的自治权。而与此相反，沃尔玛依靠的是由英国人和加拿大人组成的外来团队。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内达1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，加之由外国人来发号施令，自然引起本地员工和消费者的反感。失误之三：对日本市场开发的难度估计不足。尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但由于本土零售业相对
5、成熟，加上法律制度的严格约束，经营场地十分有限，外资零售企业在日本确实难以有所作为。日本政府出台的就业保障、中小企业保护以及对零售行业进行规范等政策，虽然并非专门针对外资制定，但客观上起到了防止外资吞并本土零售业市场的。作用。受政策环境的影响，大型外资零售企业往往从进入日本市场第一天起就举步维艰。所以，至少目前沃尔玛还将在这个动辄挨批的国家里继续履行缓慢而昂贵的学习进程。毫无疑问，沃尔玛具备坚持到底的技术手段和财务手段，然而更难的问题是如何与员工和顾客实现文化相容。俗话说，知己知彼，百战百胜。跨国经营必须首先了解当地文化、习俗以及消费者心理，并采取因地制宜的管理办法，这是成功实施跨文化管理的关键所在。
沃尔玛失意日本原因
