重庆房地产控股集团公司战略研讨会

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1、 重庆协信（控股）集团公司重庆协信（控股）集团公司 战战 略略 研研 讨讨 会会2报告目录报告目录一一本次研讨的目的本次研讨的目的二二Workshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项三三协信发展战略研讨协信发展战略研讨3战略清晰化是解决管理体系问题的前提战略清晰化是解决管理体系问题的前提企业战略企业战略战略支撑体系战略支撑体系管理管理流程流程组织组织架构架构运营运营流程流程战略战略预算预算人力人力资源资源业务战略业务战略使命使命远景远景发展战略是构筑运营体系的前提发展战略是构筑运营体系的前提组织架构问题：组织架构问题：明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导风险

2、控制问题：风险控制问题：决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系人力资源系统：人力资源系统：发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求4战略定位和增长阶梯的明确是解决管控问题的出发点战略定位和增长阶梯的明确是解决管控问题的出发点1。不同阶段的发展目标对协信所需的能。不同阶段的发展目标对协信所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引管控要点提供了指引2。选择何种管控模式决定了对下属公司的。选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU财务导向财务导向BUBUB

3、U管控模式管控模式战略导向战略导向BUBUBU战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排

4、落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营资本运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则3 3。根据战略定位以及管控要求选择适合。根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式，的组织模式，明确总部与分公司之间的职明确总部与分公司之间的职能分工能分工项目公司开发设计工程销售项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负

5、责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项

6、目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意4 4。设计协信总部与下属公司。设计协信总部与下属公司/项目公司之项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力运作，保证总部的执行力举例举例5战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系，提高整个组织人员能力的起点，提高整个组织人员能力的起点人员评估人员评估素质测评能力评价招聘招聘

7、/配置配置人员人员发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划人员发展人员发展 培训 职业生涯规划岗位设计岗位设计 岗位设计 岗位职责界定招聘招聘/配置配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰业绩考核业绩考核 建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩 根据业绩，建立激励机制价值定位价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施 制定人力资源发展规划举例举例6报告目录报告目录一一本次研讨的目的本次研讨的目的二二Wo

8、rkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项三三协信发展战略研讨协信发展战略研讨7Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力,能激发更多的观点和更好的建议本次Workshop不产生任何结果性文件与肯定性判断产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题WorkshopWorkshop法法产生创造性建议和想法的源泉之一产生创造性建议和想法的源泉之一:Workshop法法8 介绍问题 凯捷进行思路引导 鼓励大家自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 分析整理并作出判断明确阐述问题明确阐述问题凯捷进行

9、思路凯捷进行思路引导引导与会成员提出与会成员提出见解见解会后分析会后分析整理判断整理判断从明确问题到会后评价，从明确问题到会后评价，Workshop法有三个阶段法有三个阶段9 人人平等所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见人人平等所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项参与研讨会应当注意的事项 抛开本部门和个人的利益抛开本部门和个人的利益所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重 不要评价！不要评价！任何想法都没有对错任何想法都没有对错 发散思维！说出能想到的任何主意发散思维！说出能想到的任何主意 见解无专利！鼓励综合数种见解

10、或在他人见解上进行发挥见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥10报告目录报告目录一一本次研讨的目的本次研讨的目的二二Workshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项三三协信发展战略研讨协信发展战略研讨 11回顾协信发展历史，以商业地产开发起步，到单一住宅业务为主，再回顾协信发展历史，以商业地产开发起步，到单一住宅业务为主，再到住宅与商业两大主营业务板块并存，不断的创新是其发展的源动力到住宅与商业两大主营业务板块并存，不断的创新是其发展的源动力资料来源：内部访谈，凯捷分析飞跃阶段初创阶段成长阶段 以商业地产开发和单一业态市场经营起家，协信商厦投入运营是里程碑 住宅房地产开

11、发使企业规模大幅度提升，是企业高速发展的关键 成功开发了时代天骄、天骄俊园等一系列楼盘 引入商业地产开发与经营，改变原有单一住宅地产为主的模式 尝试两条腿走路，走资金的短、中、长期配合 成功开发了黄金海岸、美茵河谷等项目创新是发展的源动力创新是发展的源动力 业务创新：业务创新：不断抓住市场机会，开发新的业务领域，完善业务模式上的创新。尝试的业务都保留下来，形成了住宅、购物中心和商业板块共存的业务组合 产品创新：产品创新：不断推出户型组合、引进新的设计理念，以及对产品质量等孜孜不倦的追求。如时代天骄的酒店式管理小户型模式和德国风情的美茵河谷等，都处于领先地位协信发展历程关键节点分析协信发展历程关

12、键节点分析12应对未来，协信集团今年应对未来，协信集团今年7 7月份已经制定了新的三年发展战略规划，月份已经制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径明确了业务发展的重点和实现途径 住宅房地产开发、商业房地产开发与经营两大主营业务板块 商业房地产领域，走品牌化、网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程 住宅房地产领域，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。关注“快销”所需要的标准化与“创新”之间平衡 协信控股集团三年战略规划协信控股集团三年战略规划凯捷对协信战略规划的理解凯捷对协信战略规划的理解资料来源：协信集团三年战略规划（2004年7月），凯捷

13、分析 住宅房地产与商业房地产并举发展价值链维度价值链维度区域维度区域维度产品维度产品维度战略战略 两大板块涉足的价值链环节不同 商业板块涵盖了“开发”与“运营”目前主要考虑重庆市场，商业房地产板块未来考虑跨地域经营实现途径实现途径 商业地产经营机制上采用合作来作、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺，例如与百联的合作13协信的战略是追求住宅开发一次增值和商业房地产经营长期增值的协信的战略是追求住宅开发一次增值和商业房地产经营长期增值的结合，从房地产行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略结合，从房地产行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略 高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 中等利润阶段

14、适中风险/适中回报 资本优势/规模优势 微利阶段 低风险/低回报 规模优势经济经济特征特征需求需求特征特征房地产开发房地产开发/产品型产品型房地产投资房地产投资/资本运作型资本运作型房地产服务房地产服务/服务型服务型时间时间行业行业规模规模中国大陆房地产商中国大陆房地产商香港房地产商香港房地产商发达国家房地产商发达国家房地产商 卖方市场 对新增住房需求快速膨胀 均衡市场 对新增住房需求稳定增长 买方市场 以提升住房质量的需求为主业务业务模式模式 房地产开发为主 房地产开发和物业经营混合 物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主代表代表企业企业 深万科，中海、金地，合生创展 和纪黄浦，香港置地、

15、瑞安集团，凯德置地 摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，协信房地产开协信房地产开发业务发业务协信商业经营协信商业经营业务业务凯捷分析凯捷分析14住宅房地产开发的运作模式在于追求一次增值、资金回收周期短，市住宅房地产开发的运作模式在于追求一次增值、资金回收周期短，市场定位和工期、成本控制是关键风险控制点场定位和工期、成本控制是关键风险控制点住宅房地产价值链住宅房地产价值链 价值实现价值实现 一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点：运作特点：需要敏锐的把握市场需求趋势，准确定位 住宅房地产开发融资渠道相对比较窄 是个周期性的行业，受外界政策和经济环境影响较大，存在周期风险

16、 关键风险控制点：关键风险控制点：定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 滚动开发匹配，平衡现金流获得土地住宅房地产建设开发住宅房地产建设开发规划项目管理融资营销物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流住宅房地产开发现金流15商业房地产开发经营的运作模式在于通过良好的商业经营长期增值，商业房地产开发经营的运作模式在于通过良好的商业经营长期增值，资金回收周期较长，商圈定位规划和资金链保证是关键风险控制点资金回收周期较长，商圈定位规划和资金链保证是关键风险控制点商业房地产价值链商业房地产价值链 价值实现：价值实现：后期良好的经营，可以实现长期稳定的租金回报和物业增值，有多次增值空

17、间，资本回收周期长 运作特点：运作特点：前期项目策划是项目成功关键，要充分考虑到后期的商业经营 需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。复合业态管理，对技能要求很高 对资金能力要求高，融资渠道相对较多，需打通资本市场 规划“卖”和“租”的关系，缓解资金压力同时保证相对的控制力 关键风险控制点：关键风险控制点：超前眼光、规划定位、商圈管理 操作模式，复合业态管理 资金链，打通资本市场获得土地房地产建设开发房地产建设开发规划项目管理融资营销房地产经营管理房地产经营管理开发招商商业规划品类业态管理运营管理营销品牌开发阶段运营阶段消费者商业房地产开发现金流商业房地产开发现金流现金流时间只租不售带约

18、出售现金流时间购物中心经营现金流购物中心经营现金流16两大业务板块现金流组合理论上可以形成有效的互补，但这种组合把两大业务板块现金流组合理论上可以形成有效的互补，但这种组合把整个资金链条绷的更紧，一旦失控，将使两个业务都陷入困境整个资金链条绷的更紧，一旦失控，将使两个业务都陷入困境住住宅宅房房地地产产开开发发现金流时间商商业业房房地地产产开开发发现金流时间只租不售带约出售组合起来的现金流（理想状况）组合起来的现金流（理想状况）商商业业物物业业经经营营现金流时间现金流时间 理论情况，住宅板块的快速回收与商业板块的长期回收，可以形成良性的现金流组合 必须意识到，这种模式最大限度放开了财务杠杆，把整

19、个资金链条绷的很紧，风险很大。对整条资金链的控制尤其重要17同时，两大业务板块的运作模式存在很大差别，所需核心能力也有所同时，两大业务板块的运作模式存在很大差别，所需核心能力也有所不同，组合之后对整个运作体系的要求很高不同，组合之后对整个运作体系的要求很高住宅房地产开发板块商业房地产开发经营板块物业管理项目控制营销、销售土地采购研发、策划资金能力运营管理招商能力品类管理土地采购融资能力商圈规划示意分析示意分析资料来源：凯捷知识库、项目经验积累，凯捷分析两大业务板块最核心的六个能力排两大业务板块最核心的六个能力排序序18总的来说，三种业务模式不同的机会与风险是协信在未来企业发展中总的来说，三种业

20、务模式不同的机会与风险是协信在未来企业发展中必须明确的必须明确的以卖为主的纯住宅以卖为主的纯住宅地产滚动开发地产滚动开发商业地产开发与经营商业地产开发与经营住宅地产开发、住宅地产开发、商业地产开发与商业地产开发与经营经营价值实现价值实现风险风险 良好的项目定位 快速的资金回收 竞争日趋激烈、土地成本上升，利润率逐年下降 受宏观经济周期影响大，风险不好控制 售卖方式导致没有价值保留，开发风险累积 稳定的租金回报 良好的经营能带来较大的多次价值增值 需求不断增大 项目投资大，决定投资成败的环节众多 回收周期长 较短的资金回收期和长期稳定收益的结合，收益波动适中 良好的经营能带来物业较大的价值增值

21、住宅项目较短的资金回收期能降低总体风险 但两头出击带来的资金压力大关键的控制点关键的控制点价值驱动因素价值驱动因素 一次性增值 资金回收周期较短，较长一段时间内良好的市场需求 项目前期良好的商业规划和项目定位 良好的商业经营运作 项目定位与策划 项目建设周期与成本控制 快速销售 多项目滚动开发的周期匹配 良好的项目定位 快速的资金回收 商业项目前期良好的商业规划和项目定位 良好的商业经营运作 住宅项目与商业项目投入资源的良好比例 项目的前期策划 商业项目的良好经营 房地产金融手段运用 项目前期的定位和商业规划 商业运作经营和业态管理 房地产金融手段运用19讨论讨论1：协信现有的模式有哪些机会与

22、风险，关键控制点是什么？：协信现有的模式有哪些机会与风险，关键控制点是什么？机会机会住宅地产住宅地产商业地产商业地产组合组合风险风险住宅地产住宅地产商业地产商业地产组合组合关键关键控制控制点点住宅地产住宅地产商业地产商业地产组合组合20对于协信而言，在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选对于协信而言，在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择的方向产生重大影响择的方向产生重大影响市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是要解其战略是要解决如何在市场上创造新机会的问题：决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行业，要么努力控制不确定性较高的行业

23、的市场方向。市场适应者将当前的行业结构及其未市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会作出应变。供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会选择竞争的领域和时机在不确定性更高的环境中，适应者往往依据他们发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略 保存实力是一种特殊的适应方式。保存实力是一种特殊的适应方式。采取这种战略态度需要从早期开采取这种战略态度需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位置于得天独厚的地位,保存实力的保存实力的方法举例方法举例:利用充分准确的信息利用较低的成本构成或

24、客户与供应商的良好关系塑造未来塑造未来 在确定行业如何运作上发挥领导作在确定行业如何运作上发挥领导作用，如设计标准、创造需求用，如设计标准、创造需求适应未来适应未来 利用在目前市场上发现和抓住机会利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性的高速度和灵活性保存实力保存实力 进行充分的投资以便能在该行业立进行充分的投资以便能在该行业立足足柯达公司通过投资数字摄影，以新技术取代正在为其创造大量利润的技术来实现其引导市场的目标。惠普公司则通过发明高质量、低成本的照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店转到家庭，改变行业结构来实现其塑造市场的目标。如电信服务业内的经销商就是市场适应者，他们买卖主要电信商提

25、供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力的战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司。战略态度战略态度21稳妥举措稳妥举措稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素多方下注的行动多方下注的行动多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失。表现:在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策。保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也

26、运用这些战略大赌一把的做法大赌一把的做法大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此（如UT斯达康）战略举措战略举措战略举措也将对公司最终选择的方向产生重大影响战略举措也将对公司最终选择的方向产生重大影响未来情景价值1 +2 +3 +4 +22公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措举例稳妥举措稳妥

27、举措多方下注（期多方下注（期权）的行动权）的行动大赌一把大赌一把的做法的做法塑造未来塑造未来适应未来适应未来保存实力保存实力英特尔迅驰手机厂商UT斯达康小灵通电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略23讨论讨论2：协信应采取什么样的战略态度？战略举措又该是什么样的？：协信应采取什么样的战略态度？战略举措又该是什么样的？稳妥举措稳妥举措多方下注（期多方下注（期权）的行动权）的行动大赌一把大赌一把的做法的做法塑造未来塑造未来适应未来适应未来保存实力保存实力24凯捷认为，协信超常规的战略是可以实现的，

28、但是这需要两个方面的凯捷认为，协信超常规的战略是可以实现的，但是这需要两个方面的基础：资金实力和组织能力基础：资金实力和组织能力资金实力资金实力组织能力组织能力业务组合业务组合间接融资：国家宏观调控使房地产企业银行贷款难度加大直接融资：直接融资的渠道日趋增多，大量海外及民间房地产产业基金成为直接融资的有效渠道资金要求：土地招投标制度的实行和住宅、商业两业务并行，对协信资金实力要求高组织架构：能否有合适的组织架构，对新型的业态有良好的把控人力资源：是否有合适的专才 公司的绩效考评和激励措施能否帮助培养和吸引有新业态管理经验的专门人才25资金是协信超常规战略实施过程中的最大压力，特别是政府最近出台

29、资金是协信超常规战略实施过程中的最大压力，特别是政府最近出台的一系列主要政策对开发商的资金压力产生很大的影响的一系列主要政策对开发商的资金压力产生很大的影响时间发布政策机构政策内容所属行业环节主要影响2004年2月27日国务院（常务会议通过）同意加强房地产贷款监管、控制土地供应以限制高档房地产项目的发展，增加经济适用房的供应量全方位控制土地供应提高现有土地交易价格；加强贷款监管，减少贷款资金来源2004年3月31日国土资源部、监察部颁布“71号令”，要求各地在2004年8月31日前将历史遗留问题处理完毕，9月1日起所有经营性土地出让不得采用协议转让土地出让和储备“8.31大限”，在减少特权介入

30、和权力寻租的同事，土地交易市场化水平提高，透明度提高2004年4月25日央行金融机构存款准备金率将普遍提高0.5个百分点开发建设开发商对商业银行的融资受到了限制2004年4月国务院提高房地产开发固定资产投资项目自有资本金（不含经济适用房项目），下限由20提高至35开发建设在贷款受到限制的同时，项目自有资金提高，项目负债杠杆受到了限制2004年5月中旬四大国有商业银行先后将房地产贷款审批权收回省行或总行开发建设开发商贷款融资进一步受到了限制2004年5月国土资源部全国范围内暂停农用地转用审批，县改市（区）和乡改镇土地利用总体规划的修改土地供应土地供应受限，规范土地规划和开发，土地储备成本有增加压

31、力2004年6月北京市下半年将停止新增土地的审批，只对土地存量进行开发。每亩投资额不能低于200万元土地供应和开发土地交易价格有提高，投资项目金额有下限限制2004年6月上海市颁布上海市建设项目审批中用地规模控制管理试行办法和上海土地储备办法土地供应和出让变“熟地转让”为“生地转让”，控制土地增量，盘活土地存量2004年8月广东省停止别墅类、增加普通用房类用地供应土地供应土地交易价格提高的同时出现结构性变化2004年10月29央行一年期存贷款基准利率上调0.27个百分点，其他各档次存、贷款利率也相应调整，中长期上调幅度大于短期。房产销售政府希望通过抑止需求来平抑房产价格，但是目前加息的后果还未

32、得到体现26但是协信并非不可以解决资金的来源问题，因为除了传统的银行融资但是协信并非不可以解决资金的来源问题，因为除了传统的银行融资之外，协信还可以大力考虑拓宽其他的融资渠道，事实上，国内众多之外，协信还可以大力考虑拓宽其他的融资渠道，事实上，国内众多的开发商正在考虑与对国内房地产有兴趣的国外资本的对接的开发商正在考虑与对国内房地产有兴趣的国外资本的对接时间外资股东中方合作伙伴合作形式合作活动2003年美国房地产同业公会北京置地合作开发合作开发北京北部项目2003年德意志银行房地产投资基金京沪两家房地产企业合作开发合作北京东四环和小汤山项目2004年德国普林斯顿英国投资集团公司纽约凤凰金融有限

33、公司北京东泰融信资产管理有限公司提供项目“过桥资金”和项目股权收购2004年4月摩根斯坦利房地产基金顺驰中国控股公司合作开发项目合作2004年5月荷兰国际集团复地集团 合作开发2004年5月美国华侨民间基金直接投资单独开发直接投资上海南京西路兴建越洋大厦2004年6月摩根斯坦利房地产基金金地集团合作开发2004年6月荷兰国际集团首创集团合作开发已完成首个控股项目北京“丽都水岸”项目2004年7月摩根斯坦利房地产基金上海永业集团战略合作和合作开发摩根斯坦利房地产基金联同两家新加坡公司入股永业集团旗下大型地产项目锦麟天地雅芫部分海外房地产基金投资中国房地产的案例部分海外房地产基金投资中国房地产的案

34、例27但是要想成功与国际资本对接，协信首先要解决内部自身能力的建设但是要想成功与国际资本对接，协信首先要解决内部自身能力的建设，这样才能为打开外部资本渠道奠定组织能力基础。，这样才能为打开外部资本渠道奠定组织能力基础。资源配置资源配置能力建设能力建设公司建立一个体系来与融资渠道对接，掌控整个资金链条，不使之断裂。将核心资源集中到集团层面上，改变目前资源分散在子公司的状态，在目前资源不充分的状况下，保证集团能集中优势兵力，统一调配。在建立人力资源规划的基础上，通过外部引进和内部培养来加强战略性人力资源，战略规划能力、策划能力、商业经营能力企业核心能力组织能力资本能力开发运营能力营销、服务能力组织

35、管控能力、财务管控能力投融资能力招商能力、营销能力、客服能力资本市场资本市场28讨论讨论3：协信如何规划阶段性的发展重点，在融资通道没打通时商业：协信如何规划阶段性的发展重点，在融资通道没打通时商业地产是否审慎地考虑？地产是否审慎地考虑？29对房地产公司而言，需要提高的关键能力包括许多方面的内容：对房地产公司而言，需要提高的关键能力包括许多方面的内容：关键能力房产业务能力管理能力项目策划能力品牌塑造能力组织管控能力房产开发能力财务管控能力客户服务能力商业地产业务能力产品设计能力项目管理能力商业规划能力招商能力品类管理能力战略规划能力投融资能力示例。30讨论讨论4 4：协信当前急需提高的关键技能

36、有哪些？现状如何？如何提高：协信当前急需提高的关键技能有哪些？现状如何？如何提高？协信急需提高的关键技能协信急需提高的关键技能协信现状协信现状如何提高？如何提高？31在明确赢得机会的关键控制点的同时，如何积极把握机会，应靠体系在明确赢得机会的关键控制点的同时，如何积极把握机会，应靠体系化的管控手段来防范风险化的管控手段来防范风险关键流程制度、文件计划预算系统客户管理系统绩效管理体系IT信息系统运营系统运营系统组织组织人力资源人力资源集团、子公司和项目公司定位集团几大中心的功能定位，清晰部门职责清晰权限体系绩效管理薪酬激励管控管控体系体系关键管控点 现金流和利润流的控制 项目规划和定位 多项目开发周期的匹配降低降低风险风险