某集团战略及管控模式解读

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1、华韵集团战略及管控模式解读主讲：王爱军2014.3.16以金融为引擎 以实业为两翼统筹兼顾 协调发展华韵集团战略及管控模式解读1.纲要集团战略概要2.管控模式解读华韵集团战略及管控模式解读管理案例1企业战略篇（公司长寿的战略因素）华韵集团战略及管控模式解读1.华韵集团战略概要1.1 华韵集团总体发展战略1.2 华韵集团产业中心发展战略华韵集团战略及管控模式解读第一部分 华韵集团总体发展战略华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成“以金融为引擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展”的战略格局构建，到2016年，集团年销售收入突破10亿元，资产规模达30亿元，人均工资年均增长率20%以上。华韵集团战略及

2、管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划一、地产板块发展规划未来三年，地产中心主要发展思路是“创特色、建精品、创特色、建精品、控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团队构建队构建”。华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划一、地产板块发展规划1、依托目前近100万的开发规模，细化项目开发流程，在建设过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平；2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标准，在未来开发建设

3、中反复运用，逐步完善并提高；华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划一、地产板块发展规划3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规划得以实现的重要基础；4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营销及物业团队的构建模式及管理模式，使专业团队的工作技能符合并满足未来战略发展需要。华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略二、商业农贸板块发展战略二、商业农贸板块发展战略商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建的一个板块，商贸板块构建的速度及质量

4、，直接影响集团资产效益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构快速构建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使集团商业农贸板块初具规模使集团商业农贸板块初具规模”。华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略二、商业农贸板块发展战略二、商业农贸板块发展战略1、组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部），作为未来商贸板块的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企业管理模式及工

5、作计划，尽快形成管理能力；2、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平；3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成商业农贸板块的整体构建。华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略三、文化板块发展战略三、文化板块发展战略文化板块，是集团2012年开始组建的业务板块，期间两年来，有成绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来三年文化板块的主要发展思路及管理要求是：“坚定投资信心、充实坚定投资信心、充实管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强

6、盈利能力管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力”。1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经验、提升信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力；华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略三、文化板块发展战略三、文化板块发展战略2、加快郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管理能力的逐步提高；3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业输血能力，提升文化板块自主投资

7、及造血能力，最终完成集团文化投资集团（事业部）的构建目标。华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略四、金融板块发展战略四、金融板块发展战略金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育的板块，未来三年的主要发展思路是：“稳定、探索、强化、控稳定、探索、强化、控制制”，具体来说就是：实现业务管理团队及业务管理模式的稳定，积极探索和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能力，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段：华韵集团战略及管控模式解读第二部分 华韵集团产业中心发展战略四、金融板块发展战略四、金融板块发展战略1、2014年主要工作是完善并强

8、化业务运营团队，积极探讨公司管理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成2014年工作计划；2、在完成2014工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实力，为将来企业核心地位奠定基础。华韵集团战略及管控模式解读2.华韵集团管控模式解读2.1 集团企业管控模式发展历程2.2 管控模式与组织结构的关系2.3 华韵集团战略管控措施华韵集团战略及管控模式解读管理案例2组织管理篇（GE的集团化组织管理模式）华韵集团战略及

9、管控模式解读什么是集团公司母子公司间的相互关系华韵集团战略及管控模式解读 什么是集团公司？集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。华韵集团战略及管控模式解读母 公 司子 公 司孙 公 司母 公 司子 公 司孙 公 司单向的出资关系单向的出资关系平等的平等的法律关系法律关系母公司子公司包含的包含的业务

10、关系业务关系华韵集团战略及管控模式解读企业集团内部联结纽带脆弱总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多考核方式单一，实时监控系统尚未建立人力资源管理系统不完善企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展华韵集团战略及管控模式解读各下属公司之间具有差异个性上的差异文化上的差异管理上的差异程序上的差异下属公司

11、各自的利益、经营权与控制权可能冲突保护各自地盘共用活动中优先顺序上的矛盾因经营不佳受到不公正的责备各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性有偏见的考核奖励制度缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员华韵集团战略及管控模式解读-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制-缺少监督内部财务运作的审计部门-缺少科学实施考评和奖惩的专业部门华韵集团战略及管控模式解读集团总部管理薄弱集团总部管理薄弱子公司子公司“各自为政各自为政”集团控制集团控制死，

12、不放权死，不放权子公司失去活力子公司失去活力集权与分权集权与分权一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？华韵集团战略及管控模式解读由于上述问题的存在，集团企业必须建立完善适合自身发展的管控模式，才能确保集团战略及业务运营的顺利推进！集团企业发展历程集团企业形成的动因管控模式与组织结构关系集团企业组织结构类型和主要特点集团企业组织管理模式选择影响因素华韵集团组织管理构架华韵集团战略及管控模式解读集团企业发展历程华韵集团战略及管控模式解读集团企业形成的动因经济背景：经济背景：全球化：全球经济一体化全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工参与全球经济分工归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为

13、企业的必然选择归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团成为当今经济社会主要的经济组织形式获得规模效益获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信降低交易成本降低交易成本共享关键资源共享关键资源分散投资风险分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车横向一体化产业集团 如：家电 信息非相关多元化产业集团 如：投资控股公司华韵集团战略及管控模式解读管控模式与组织结构关系业业务务种种类类数数量量及及不不相相关关性

14、性控制程度控制程度多大小混合组织混合组织 结构结构少华韵华韵集团集团华韵集团战略及管控模式解读集团企业组织结构类型和主要特点 管理高度集中，便于控制管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率便于专业化管理提高效率 管理费用低管理费用低 高层管理人员负担较重高层管理人员负担较重 横向协调困难横向协调困难 部门间壁垒影响沟通部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才不利于培养全面管理人才 适合单一业务类型或适合单一业务类型或各项业务非常接近的各项业务非常接近的企业企业 适合规

15、模还不大的企适合规模还不大的企业业 具有双重职权关系，具有双重职权关系，能保证资源得到更经能保证资源得到更经济有效的利用济有效的利用 将灵活性与稳定性结将灵活性与稳定性结合在一起合在一起 适合业务和区域都较复杂、适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管规模庞大的组织，且对管理要求很高理要求很高 速度和扩张不再是管理重速度和扩张不再是管理重点点 能准确反映客户需求能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性对市场有高度的稳定性和良好的适应性和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日有利用最高领导摆脱日常行政事务常行政事务 有利培养全面管理人才有利培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经便于衡量考核事业

16、部经理的工作绩效理的工作绩效 能够有效进行目标管理能够有效进行目标管理适合业务相关度非常低，适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效业务间难以产生系统效应的多元化企业应的多元化企业直线职能型直线职能型(U)(U)事业部型事业部型(M)(M)矩阵型矩阵型(R)(R)子公司型（子公司型（H)H)优优点点缺缺点点评评价价 母公司无须承担母公司无须承担子子公司债务公司债务责任，相对责任，相对降低降低了经营了经营风险风险 子公司有较强的子公司有较强的责责任感和任感和经营积极性经营积极性 母公司对子公司的母公司对子公司的控控制被制被削弱，双重纳税削弱，双重纳税 结构复杂，人员变动频繁，结构复杂，人员变动

17、频繁，管理难度较大管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展影响企业核心业务发展 各事业部容易犯本位主各事业部容易犯本位主 义错误，义错误，影响事业部间影响事业部间 的协作的协作 用人较多，费用较高，用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规难以实现职能设置的规 模效益模效益华韵集团战略及管控模式解读 集团企业组织管理模式选择影响因素1、企业发展生命周期2、企业文化3、企业多元化业务间的关联程度4、企业法人治理健全程度5、企业中长期发展战略6、企业投资扩展的速度和区域7、企业人力资源状况8、企业内

18、控管理能力（财务、预算、人力资源、审计等）华韵集团战略及管控模式解读华韵集团组织管理构架华韵集团战略及管控模式解读维持一个企业良性发展，必须有一套行之有效的管理措施和管理手段！华韵集团发展战略管控措施完成“三大管理转型”实现“十大能力提升”华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”一一、实现从机会引导型向战略导向型转型、实现从机会引导型向战略导向型转型 1、加强集团高层管理团队的培训、疏导及优化工作，提升高层管理团队战略理解能力及执行能力，增强团队的职业化管理意识，这是集团整体战略实现的组织保障；华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”一一、实现从机会引导型向战略导向型转型、实现从机

19、会引导型向战略导向型转型2、强化对项目执行团队管理力度，从计划和预算入手，狠抓计划和预算的执行过程，保证执行结果，增强项目（企业）盈利能力，为战略导向转型奠定物质基础；华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”一一、实现从机会引导型向战略导向型转型、实现从机会引导型向战略导向型转型3、加强对国家政策和集团环境的研究，完善“控股集团-产业集团-子分公司”三级战略规划编制、评审、执行及管控评价机制；实施结果与主要负责人挂钩；同时，集团定期组织对战略指标及转型升级执行状况进行评估，及时进行管理调整。华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”二二、实现企业发展模式的转型升级、实现企业发展模式的

20、转型升级1、大力发展金融产业，积极拓展金融领域，稳步推进金融业务；同时，通过参股银行及类金融机构等形式，积极构建金融体系，努力增强集团资本投资发展能力，逐步形成产融结合、以融促产、平衡发展的目标；华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”二二、实现企业发展模式的转型升级、实现企业发展模式的转型升级2、加大集团投资管理能力的培育工作，坚持“一业为主、多元并进、统筹兼顾、协调发展”战略思想，结合集团四大板块发展规划，积极探讨多元化投资思路，逐步增加参股、控股投资形式，积极开展兼并收购“吃弱联强”工作，努力培养资本经营体系，实现由独自投资、独立经营模式，向资本经营模式转型；华韵集团战略及管控模式

21、解读完成“三大管理转型”二二、实现企业发展模式的转型升级、实现企业发展模式的转型升级3、加强融资体系建设，科学构建多元化、多渠道、多层次融资管理能力，有效分配及管理融资风险；努力实现以集团总体宏观调控为主，各产业自成体系的融资管理道路；同时，着力构建资本经营体系，合理降低融资成本、增加资本经营效益，最终形成实业经营与资本经营协调发展的格局。华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”三三、实现管控模式的转型升级、实现管控模式的转型升级根据集团发展战略规划，未来集团管控幅度将更宽、跨度更广，对管控效能提出了更高的要求。因此集团必须在全面预算管理的基础上，全面建设“动车组”式的管理机制，进一步细

22、化、量化各层级责权利，实现管理效率最大化，加快推动管控模式转型升级的步伐。华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”三三、实现管控模式的转型升级、实现管控模式的转型升级1、强化集团计划投资管理作用，建立以计划投资管理为主导，以过程管控为手段的全面预算管理体系；将集团总部及业务中心的经营管理行为，纳入科学规范的管理渠道；加强管理评价和激励措施，进一步提升集团整体管理能力及水平；华韵集团战略及管控模式解读完成“三大管理转型”三三、实现管控模式的转型升级、实现管控模式的转型升级2、坚持“一个华韵”品牌战略，强力推行集团“内部契约化、外部规模化”经营方针，逐步建立以各产业中心为主体的“独立经营、自

23、负盈亏、自我约束、自我发展”的经营体系；同时，实行差异化管理策略，坚持“有扶有控、调控结合”的管理方针，努力培育和提高各产业中心综合驾驭能力；华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”一一、思想意识的提升、思想意识的提升一是创新意识的提升，在新事物、新形势面前，要做到解放思想、勇于尝试、不断创新才能抢得先机，不走寻常路，才能实现突破式发展。二是成本与效益意识提升，效益是企业追求的目标，成本是企业获得竞争力的重要因素之一，在追求产品的产量和质量同时，要将成本和效益意识严格贯彻到工作的方方面面。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”一一、思想意识的提升、思想意识的提升三是责任意识的提升

24、，坚决打击应付工作、玩忽职守行为，重视提升员工责任意识，构建热爱工作、善于工作、乐于工作的良好企业文化。四是团队协作意识提升，只有竞争没有协作的团队是没有出路和未来的团队，必须要全面贯彻通过优秀的团队协作然后才能成就个人的思想意识；团队协作不仅是部门内部，更包括整个集团的协作，只有通过合理分工和高效协作才能发挥集团的整体优势，最大程度的实现效益和目标。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”一一、思想意识的提升、思想意识的提升五是危机意识的提升，政策风险、行业风险、运营风险无处不在，企业要想永续发展，基业长青就必须做到居安思危，未雨绸缪，将风险意识贯彻到工作的方方面面。危机意识会成为驱动

25、企业不断创新和变革的引擎，这样才能在风险来临时，掌握主动，最大程度的规避和抵御风险。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”二二、管理效能的提升、管理效能的提升坚定不移的贯彻“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立体式的标准化体系。通过标准化提升企业管理效能。一是管理标准化：包括公司组建标准化；机构设置标准化；岗位设置标准化；岗位职责标准化；业务流程标准化；操作规定标准化。二是考核监督标准化：包括考核体系标准化；考评指标标准化；检查监督标准化。三是财务管理标准化：包括财务工作标准化；资金管理标准化；票据报批标准化；投资管理标准化。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”二二、管理效

26、能的提升、管理效能的提升四是人事管理标准化：包括人事招聘标准化；人员异动标准化；薪酬体系标准化；职位体系标准化。五是技术与产品标准化：包括产品体系标准化，产品设计标准化，材料标准化，工艺标准化。六是营销标准化：包括业务标准化，服务标准化，推广标准化，物业标准化。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”三三、投融资管理能力的提升、投融资管理能力的提升一是强化集团投资管理主导作用；建立重大投资事项集体决策、分工管理、严格考核管理机制。二是规范投资项目论证的“八步骤”，即：项目信息收集和筛选、编写项目可行性报告、产业中心项目初审、集团项目评审、修改补充可行报告、集团评审决策、集团投资部下达执行

27、计划、项目管理执行结果评价；对于重大投资项目，在上会决策前，应组织专业单位进行风险评估。三是明确项目论证问责机制。若因情况不实、信息不对称或缺乏风险预判，导致集团利益受损，对相关责任人进行问责。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”三三、投融资管理能力的提升、投融资管理能力的提升四是逐步构建两级复合式融资体系。在投资控股集团和产业集团，分别构建融资业务体系，制定相应工作计划，并对具体管理人员及领导进行专项考核。五是创建多渠道、多形式融资思维，在保证工作计划和诚信体系不受影响的前提下，建立以产业集团为主导、合理控制资金使用节奏，有效降低融资压力的工作模式；配合有效的激励手段，科学管理融资

28、工作。六是强力推行预算管理，提高资金使用的安全性和有效性。坚持预算先行、过程控制、阶段调控管理原则；建立集团投资部编制下达财务预算、产业集团执行管理预算、集团财管部审核支付预算的管理办法，有效平衡及管理预算；重大预算调整必须上集团全面预算管理委员会集体审核决策。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”四四、资源整合能力的提升、资源整合能力的提升随着集团多元化产业发展的逐步深入，对内外部资源的整合能力亟待提升，对参股企业、合资企业的整合和管控能力面对巨大挑战，因此，强化对合资企业的管控，搭建科学合理的管控体系必须高度重视。4.1、要充分整合集团内部资源，优化管理流程、明确管理目标、强化内部

29、协同，并根据内部市场化原则，合理分配及管理资源。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”四四、资源整合能力的提升、资源整合能力的提升4.2、根据不同控股、参股比例，对分公司、子公司、合营公司、参股公司要采取不同的管控模式，按照现代公司法、公司章程及法人治理原则对合资企业进行管控。4.3在总部完善信息收集及战略协作职能，建立信息收集、分析及管理流程，及时提供管理建议，配合外部资源协作及整合工作。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”五、内控管理能力的提升五、内控管理能力的提升进一步打造全面预算管理体系，围绕集团项目投资计划，全面强化预算计划管理。一是进一步规范集团全面预算管理体系。

30、集团投融资管理中心负责集团全面预算管理体系的建设和管理执行，在各产业集团组建之前负责集团所有经营部门的全面预算管理及评价工作；产业集团组建后负责各产业集团全面预算管理评价工作，各产业集团设立综合计划部，负责产业集团下属分子公司或项目部预算计划管理评价工作。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”五五、内控管理能力的提升、内控管理能力的提升二是进一步规范全面预算、工作计划执行偏差延误责任追究制。第一，各产业集团、分子公司或项目部工作节点有延误风险时，必须提前一周给予预警，若延误部门未做出任何调整或整改努力，投融资管理中心应及时给予调整意见并有权对相关责任人处罚。三是明确全面预算执行纠偏机制

31、。投融资管理中心对已延误的节点情况拟定“纠偏节点”，下发各责任部门并以此纠偏节点进行督办。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”六、成本管控能力提升六、成本管控能力提升构建合理成本管理体系，强化成本控制，提升效益。一是完善集团总部及各产业中心成本控制体系，建立严格的费用标准及管理评价制度，提升全员成本控制意识，有效降低管理成本。二是大力推行全员成本浪费追究制，强化员工自我约束意识。对不作为、浪费等现象加重处罚，集团审计监察部严格把关。三是进一步强化成本控制体系。严格控制零工使用、出库材料、货币化工资等问题，及生产或施工周期出现的浪费情况，有效促进企业成本节约。华韵集团战略及管控模式解读

32、实现“十大能力提升”七七、招投标管理力度提升、招投标管理力度提升进一步完善招标管理，规范采购行为，选择专业、诚信的合作伙伴，规避企业风险。一是在集团继续推行集中采购，由瑞通商贸负责执行，同时逐步探索整合采购公司，组建商贸产业集团。二是进一步强化招投标过程中“执行权、决策权、监督权“三权分立的思想，强化分权制衡的色彩，规避企业风险。招投标工作由集团总部合约管理部负责组织执行，地产中心、瑞通商贸公司、项目部全力配合参与。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”七七、招投标管理力度提升、招投标管理力度提升三是明确围标、串标责任追究机制。一方面，凡集团人员参与围标、串标或所在单位不作为等情况，由

33、集团审计监察部进行深究。另一方面，凡是围标、串标的单位，一经发现直接将该单位列入黑名单，永不录用。四是建立问责机制，凡在招投标过程中，徇私舞弊，致使无资质、无技术、不诚信的合作单位中标，并给集团造成重大损失的，一经发现，严肃查处，情节严重的，移送司法机构。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”八八、财务管控效能提升、财务管控效能提升一是进一步推进集团财务体系改革，强化财务集中管理力度，加强财务过程控制精细化。二是进一步完善以项目为单位的财务管理体系，做到核算准确、预算得力、资金同步、监管有效。三进一步加强全面预算化管理，大力推行财务、预算、投融资管理部门在项目前期介入机制。四是强化财务

34、管理过程控制，进一步完善财务管理的流程和表单，用信息化技术保障财务流程的动态控制。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”九九、人力资源管理水平的提升、人力资源管理水平的提升一是坚持人力资源“选、育、储、用、留、调”的六字管理方针，进一步强化人力资源管理。以公司战略发展为导向，制定相匹配的班子建设规划，强化人事管理体系，提升华韵集团综合竞争力。二是加快高层次经营人才的招聘与培育，提升人员整体能力。培育与储备“经营、技术类”人才，重点是金融行业经营管理人才、地产开发业务项目经理及工程技术人才、商贸、文化经营管理人才等。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”九九、人力资源管理水平的提

35、升、人力资源管理水平的提升三是进一步强调经理层与各级人事部门对班子建设管理的主动意识。1、进一步明确班子建设责任挂钩制，各级主管领导对各层级班子建设负有不可推卸的责任。2、在明确人力资源管理权限、分层分级管理的基础上，上级人力资源机构要对下级班子的运行状况进行关注、跟踪、调研，发现问题要及时进行纠偏，不能置身事外。3、各级班子的配置、调整、补位等工作，由各级人力资源部门主动牵头、对接落实，做到班子组建要主动，班子调整要主动，人才招聘要主动，员工培养要主动。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”九九、人力资源管理水平的提升、人力资源管理水平的提升四是坚定不移推行多元化的薪酬体系，以“按效

36、取酬、按能取酬、按劳取酬”为原则，充分提升员工的积极性和创造力。1、进一步完善按劳分配方式，按岗位责任与工作量定酬，多劳多得。2、打破大锅饭局面，实行按能分配，部分岗位同岗不同酬，体现能力差异产生的价值差异。3、贯彻落实按效分配，鼓励员工创造效益，并根据创造效益的5-30%对员工进行奖励。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”九九、人力资源管理水平的提升、人力资源管理水平的提升4、大力推进集团薪资套级改革。第一，通过规范化的薪资套级标准和表内定薪的形式，为招聘、员工晋升、年度调薪时确立规范的参照标准；第二，通过薪酬体系设计和任职资格评级二者的联动，为有能力、有资历且能为企业创造价值的专

37、业人员匹配合理的薪资，拓宽专业序列人员晋级的跑道；第三，进一步理清集团管理序列的薪资体系，综合考虑组织层级差距、管理职级差距和职类差距；第四，集团薪资套改遵循的三大原则，“等内定薪的原则”、“逐步到位的原则”、“控制总成本的原则”。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”十十、信息化管理手段的提升、信息化管理手段的提升企业的规模不断扩大，业务日趋繁多，对企业运营信息的及时性和准确性要求越来越高，通过信息技术手段来提升企业的管理效率和业务效率已成为集团当前工作推进的一个重点，信息化必须能够为决策层提供及时、充分的决策支持。一是要全面优化集团当前OA平台，做好集团信息化建设规划，根据集团战略

38、目标和管控要求，及时完成相关业务的管理软件上线工作，打造高效、快捷、易学易用的业务应用系统。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”十十、信息化管理手段的提升、信息化管理手段的提升二是在确保基础业务系统高效运作的同时，根据集团在各阶段的经营状况以及出现的问题，针对性的研究信息化需求，及时改进和优化。借鉴优秀企业的先进管理方法，对集团财务管控、计划管控、资金管控、项目管控、投融资管控等业务全面推出应用管理系统，提高管控实效。华韵集团战略及管控模式解读实现“十大能力提升”十十、信息化管理手段的提升、信息化管理手段的提升三是构建快捷、实用的网上审批系统，加快信息流转速度，降低流程时限，减少管理成本，同时，要实现不同业务管理系统之间的数据衔接，杜绝信息孤岛。实现数据自动化，流程自动化、报表自动化。四是构建全方位的集团报表管理系统，实现业务数据实时收集、智能分析、自动控制、风险预警、决策支持功能，确保集团的各项数据能够实时呈现在决策者面前。谢谢！谢谢！