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1、公司薪酬管理改革实证研究 摘要：通过实证研究证明了工程管理不仅在常规型人力资源管理中发挥宏大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营方案、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司以下简称该公司，有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建立期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2022年，2022年国电内蒙古电力收买重组，截止2022年，
2、公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有消费设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业施行绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬
3、管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层指导支持力度缺乏。绩效管理的施行必需要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层指导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩
4、效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。二、完善公司薪酬管理制度的建议1进步企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要进步员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其根本保障功能，还要发挥其物质鼓励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的根底上，设计本单位的根本工资制度。改革现行工资构成，优化工资构造，简化工资工程，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。2对现有薪酬构造进展调整对于现有薪酬构造的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成形式调整为年奖、奖金/
5、提成、根本工资的薪酬构成形式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联络不够严密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联络不严密，员工认为根本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联络；奖金/提成奖金亲密与绩效结果联络，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保存；将业绩奖金和岗位工资合并为根本工资，根本工资根据年度考核结果调整。3建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的奉献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作纯熟程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序
6、列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位上下划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工本钱，为计算提供原始假设数据，最后进展套入计算。4根据不同层次设计收入构造，据以确定每个员工的月根本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：根本月薪/绩效工资。根据不同职位对公司业绩的奉献及影响力决定其奖金局部比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列根本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列根本工资与奖金/提成的比例为7:3；经
7、理人员序列根本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列根本工资与奖金/提成的比例为4:6。5在平衡根本工资的根底上，相应对公司高层建立一定的股权鼓励政策股权鼓励作为公司治理的一种有效手段，股权鼓励双刃剑;功能明显，人性;与狼性;互相交融，具有物质性鼓励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权鼓励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度方案为开场，经营总部制定年度经营目的，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI方案表。KPI管理流程为：第一，制订经营方案与财
8、务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目的和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断根据确值职位的关键业绩指标。【7】第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进展核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进展核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进展比照。KPI体系主要步骤为：第一步：方案，制订经营方案与财务预算。公司明确经营目的后需要将整体目的分解到各个部门。公司经营目的分为财务目的和非财务目的，财务目的中财务预算包括：营业收入和本钱预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营
9、业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目的中经营方案包括市场开展方案，市场份额，客户满意度，人力资源方案，新投资工程等。细化后汇总编制公司经营方案和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目的不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目的。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以方案预算为根底，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有合适于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司
10、年度经营方案与预算，组织制定各岗位的详细业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI方案表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目的，以及公司经营方案及各部门方案，参照评分标准进展打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进展奖惩和后续管理。每年年终进展年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进展个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进展必要的沟通，施行奖惩方案。 李宁宁 黄华 单位：内蒙古锡林河煤化工有限责任公司参考文献：1仲理峰，时勘.绩效管理的几个根本问题J.南开管理评论，20023.2王淑红，龙立荣.绩效管理综述J.中外管理导报，20029.3付遥.销售团队绩效管理全攻略M.北京：北京大学出版社，2022.
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