如何选用育留人培训教材

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1、 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 非人力资源的人力资源管理非人力资源的人力资源管理如何选、用、育、留人如何选、用、育、留人 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 课程启动课程启动 用心享受培训用心享受培训 开放心态参与开放心态参与 跟上课程思路跟上课程思路 遵守作息时间遵守作息时间 关闭手机铃声关闭手机铃声 团队讨论团队讨论 形象展示形象展示 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人力资源概念人力资源概念“人力资源人力资源”一词是当代著名管理大师一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于彼得德鲁克于19541954年在其管理的实践年在其管理的实践一书提出的。一书提出的。美国学者伊万美国学者

2、伊万伯格（伯格（）认为，人力资）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服源是人类可用于生产产品或提供各种服务的务的 技能和知识。技能和知识。郑绍濂（郑绍濂（19951995）认为，人力资源是能够）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。数量和质量两个方面。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人力资源管理人力资源管理 美国著名人力资源管理专家雷蒙德美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A A 诺伊（诺伊（A.A.）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为）在人力资

3、源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及及 的各种政策、管理实践以及制度。的各种政策、管理实践以及制度。加里加里德斯勒（德斯勒（）在人力资源管理中认为）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。理利用和科学管理。主

4、讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是

5、人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的角色定位：人力资源政策和制度的 者、人力资源具体措者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资

6、源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人力资源管理新趋势人力资源管理新趋势员工是部门客户员工是部门客户 动态目标管理盛行动态目标管理盛行 契约更

7、加重要契约更加重要 外包服务持续升温外包服务持续升温 战略地位上升，管理责任下移战略地位上升，管理责任下移 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 选选如何选、用、育、留人？如何选、用、育、留人？主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 一、胜任力一、胜任力 胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现 者者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩被可靠测量的或计数的并能显著区分优

8、秀与一般的绩效的个体特征（效的个体特征（，.和，和，.，1993 1993）。）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 二、选拔的步骤与方法二、选拔的步骤与方法 人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。程。从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的

9、深度筛选，即第二阶段的深度筛选，即 选；选；第三阶段的最终甄别，即精选。第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2 2、笔试；、笔试；3 3、面试；、面试；4 4、情境模拟测试；、情境模拟测试；5 5、心理测试；、心理测试；6 6、背景调查、背景调查 7 7、体检。、体检。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、材料筛选法、材料筛选法 申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛申请表、履历分析、证明材料、推

10、荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。选法的具体形式。个人简历分析个人简历分析 可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。根据总分确定选择决策。招聘申请表招聘申请表 确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；的候选人

11、；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；的属性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。者有关的潜在问题。应聘者的推荐材料应聘者的推荐材料 可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。性。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、笔试、笔试 是让

12、应聘者在试卷上笔答事先拟好的试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的绩的 一种选择方法。一种选择方法。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 3 3、面试的基本程序、面试的基本程序面试的准备阶段面试的准备阶段制定面试指南制定面试指南面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分方法试评分方法准备面试问题准备面试问题确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题评估方式确定评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准；确

13、定面试评分表确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表培训面试考官培训面试考官面试的实施阶段面试的实施阶段关系建立阶段关系建立阶段导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确定阶段确定阶段结束阶段结束阶段面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结果的反馈面试结果的存档面试结果的存档面试的评价阶段面试的评价阶段 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 面试提问的类型面试提问的类型 面试提问的类型面试提问的类型 开放式提问开放式提问 封闭式提问封闭式提问 清单式提问清单式提问 假设式提问假设式提问 式提问式提问 确认式提问确认式提问 举例式提问举例式提问 主讲人主讲人:宋联可

14、宋联可博客：博客： 面试的实施技巧面试的实施技巧 充分准备充分准备 灵活提问灵活提问 多听少说多听少说 善于提取要点善于提取要点 进行进行 总结总结 排除各种干扰排除各种干扰 不要带有个人偏见不要带有个人偏见 在倾听时注意思考在倾听时注意思考 注意注意 语言沟通语言沟通 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、情境模拟测试、情境模拟测试 工作样本技术：要求求职者实际完成一工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。些与空缺工作有关的活动。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 5 5、心理测试、心理测试 应用心理测试法的基本要求：应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的

15、隐私加以保护要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据结果不能作为唯一的评定依据 心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法试法 人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。术型。能力测试：能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、语言表达能力测试

16、：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。说服、沟通。组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。策模拟法、访谈法、角色扮演。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人格测试：人格测试：5D5D性格

17、性格“5D“5D模型模型”是是“五类性格模型五类性格模型”（）的简称。）的简称。“5D“5D性格性格”俗称俗称“我的性格我的性格”、“五行性格五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：两个维度：感性感性理性；内倾理性；内倾外倾外倾 五类性格：五类性格：金；木；水；火；土金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。性密切相关。可在宋联可博客找到多套测试题与答案（）可在宋联可博客找到多

18、套测试题与答案（）主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 每题都有每题都有5 5组描述性的词语，请从中选出最接近组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。回答完毕后，请统计各选项的数量。人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人格测试：人格测试：5D5D性格性格 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人格测试：人格测试：5D5D性格性格 回答完毕后，请统计各

19、选项的数量到下表：回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：答案及性格分析，请见老师博客答案及性格分析，请见老师博客 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 人格测试：人格测试：5D5D性格性格火火金金水水木木土土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 6 6、背景调查、背景调查 背景调查的原则背景调查的原则 只调查与工作有关的情况，并以书面形只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。的性格等方

20、面的主观评价内容。慎重选择慎重选择“第三者第三者”。要求对方尽可能。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。问题。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 7 7、体检、体检 不同于一般的身体健康检查，它包括健不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。康检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。使用之后进行。一般单位会指定

21、一个有信誉的或长期往一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。在招聘单位的医疗部门中进行。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 三、选用的原则和注意三、选用的原则和注意 人员录用的原则人员录用的原则 因事择人原则因事择人原则 任人唯贤原则任人唯贤原则 用人用人 原则原则 严爱相济原则严爱相济原则 最终录用决策应注意最终录用决策应注意 尽量使用全面衡量的方法尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员减少作出录用决策的人员 不能求全责备不能求全责备 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 用用如何选、用、

22、育、留人？如何选、用、育、留人？主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 一、岗位相关概念一、岗位相关概念 任务任务()()：是为达到一定的工作目标而进行：是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。的一项劳动活动。()()：是指在特定的组织中，在一定时：是指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。职务组成的统一体。职业职业()()：是指人们在社会中所从事的作为：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。主要生活来源的某种工作。主讲人主讲人:宋联可宋

23、联可博客：博客： 二、工作岗位调查的方式二、工作岗位调查的方式 1 1、面谈。、面谈。2 2、现场观测。、现场观测。3 3、书面调查。、书面调查。4 4、技术会议法。、技术会议法。5 5、结构调查表。、结构调查表。6 6、法。法。7 7、关键事件法。、关键事件法。8 8、设计信息法。、设计信息法。9 9、活动记录法。、活动记录法。1010、档案资料法。、档案资料法。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 三、工作岗位分析三、工作岗位分析 工作岗位分析是对企业各个岗位的设置工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环

24、境以及承担该关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。等文件的过程。工作岗位设计的基本原则工作岗位设计的基本原则 明确任务目标明确任务目标 合理分工协作合理分工协作 责权利相对应责权利相对应“因因 设岗设岗”是设置岗位的基本原则是设置岗位的基本原则。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 四、工作岗位评价四、工作岗位评价 工作岗位评价是在岗位分析的基出上，工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能对工作岗位的难易程度、责任大小、

25、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。值进行衡量评比的过程。工作岗位评价的原则工作岗位评价的原则 对岗不对人对岗不对人 参与评价参与评价 公开公开 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 五、绩效管理基本概念五、绩效管理基本概念 绩效管理是指为实现组织发展战略目标绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，员工，改善

26、组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。性，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。中的一个重要环节。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 六、绩效管理系统设计的四阶段法六、绩效管理系统设计的四阶段法 1 1、定义绩效、定义绩效 定义绩效即界定绩效的具体维度及各维定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。工都明确自己努力的目标。2 2、绩效考评、绩效考评 制定出一个

27、健全合理的考评方案并实施制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。果的统计处理等。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 3 3、绩效反馈、绩效反馈 让员工正确地认识自我、评估自我。说让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、

28、需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。明确的指导。4 4、绩效改善、绩效改善 绩效管理的目标和目的是十分明确的，绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。展。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 七、绩效管理涉及五类人员七、绩效管理涉及五类人员 考评者考评者 被考评者被考评者 被考评者同事被考评者同事 被考评者下级被考评者下级 企业外部人员企业外部人员 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博

29、客： 考核关系考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 八、选择绩效指标的原则八、选择绩效指标的原则 针对性原则针对性原则 科学性原则科学性原则 性原则性原则 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 绩效考核指标划分绩效考核指标划分 按不同性质指标构成的考评指标按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考

30、评指标品质特征型的绩效考评指标 品质特征型的绩效考评指标体系以反映品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。体的考评指标。过程型的绩效考评指标过程型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评体系以反映员工行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标工作结果型的绩效考评指标 无论组织或员工个人，工作绩效总是表无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质

31、性的实物产品，还是精神性的果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。技术经济的指标，进行衡量和评定的。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 绩效指标权重绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。中的相对重要程度

32、。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 九、绩效考核方法九、绩效考核方法 绩效考核方法分为四类：绩效考核方法分为四类：1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 2 2、行为导向型考核方法、行为导向型考核方法 3 3、导向型考核方法导向型考核方法 4 4、战略导向型考核方法、战略导向型考核方法 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.11.1比较法比较法 1.21.2强制分布法强制分布法 1.31.3量表评定法量表评定法 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、

33、结果导向型考核方法 1.1.11.1.1简单排序法简单排序法 考核者根据员工的工作表现以及工作成考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。对相同职务的人员进行比较排队。操作流程：（操作流程：（1 1）确定）确定 ，但并，但并不需要确定达到的工作标准；（不需要确定达到的工作标准；（2 2）根据）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（则排名相对落后；（3 3）将员工在所有要）将员工在所有

34、要素考核下的排名进行加总，总数最小者素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。排名最前，以此类推。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.1.21.1.2交错排序法交错排序法 交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现

35、结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。单排序法的缺点。操作流程：（操作流程：（1 1）列出所有要进行考核）列出所有要进行考核的的 ；（；（2 2）在所有被考核员工中挑选）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（分别为第一名和最后一名；（3 3）在剩下的被考）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为核员工中，继续像上述

36、那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。的员工都排列完毕。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.1.31.1.3配对比较法配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高将各员工所得分数

37、相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。排名。操作流程：（操作流程：（1 1）将每一位雇员按照所有的评价要素与）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（名及需要评价的所有工作要素。（2 2）将所有雇员依据）将所有雇员依据 要素进行配对比较，然后用要素进行配对比较，然后用“+”“+”和和“-”“-”，或，或

38、“1”“1”和和“0”“0”，来标记谁好一些、谁差一些。（，来标记谁好一些、谁差一些。（3 3）将每一位）将每一位雇员得到的雇员得到的“+“+、-”-”或或“1“1、0”0”相加。（相加。（4 4）根据每个）根据每个人最终得到的人最终得到的“+”“+”或分值，进行最终排序。或分值，进行最终排序。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.21.2强制分布法强制分布法 强制分布法，也称为强制分布法，也称为“强制正态分布法强制正态分布法”、“硬性分硬性分配法配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中中间大、两头

39、小间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。效的优劣程度将其列入其中某一等级。操作流程：（操作流程：（1 1）由部门的员工根据）由部门的员工根据 的标准，的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2 2）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（平均分。（3 3）将部门中所有员工的平均分加总，再除）将部门中所有员工的平均分

40、加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（的平均分。（4 4）用每位员工的平均分除以部门的平均）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）为（或接近）1 1的员工应得到中等的考评，而那些标准的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于分明显大于1 1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于评标准分明显低于1 1的员工应得到及格甚至不及格的考的员工应得到及格甚至不及格的考评。评。主讲人

41、主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 1 1、结果导向型考核方法、结果导向型考核方法 1.31.3量表评定法量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。工的绩效进行考核的方法。操作流程：（操作流程：（1 1）选定考核维度并赋予权）选定考核维度并赋予权重；（重；（2 2）确定考核量表的尺度；（确定考核量表的尺度；（3 3）界定量表界定量表 。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导

42、向型绩效考核方法 2.12.1关键事件法关键事件法 2.22.2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 2.32.3行为观察量表法行为观察量表法 2.42.4混合标准尺度法混合标准尺度法 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.12.1关键事件法关键事件法 上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件键事件特别有效或特别无效的行为。在预特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，点和潜在能

43、力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。并提出改进工作绩效的意见。操作流程：（操作流程：（1 1）正确识别岗位的）正确识别岗位的 。（2 2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（握关键事件的能力。（3 3

44、）将所获得的信息进行）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。征、具体控制要求和员工的工作表现情况。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.22.2行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为

45、依据来给员工日常的工作关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。行为进行测评打分。操作流程：（操作流程：（1 1）选择合适的人来获取关键事件；）选择合适的人来获取关键事件；（2 2）界定合适的评估要素；（）界定合适的评估要素；（3 3）根据评估要）根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的一致的部分，作为最后使用的 ；（4 4）对关键事件进行评

46、定。即检查分配到各个）对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级；（自的要素和等级；（5 5）建立最终的绩效考核体）建立最终的绩效考核体系。系。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.32.3行为观察量表法行为观察量表法 也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、目相对应的一系列有效行为，由考

47、核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。被考核者的工作绩效。操作流程：（操作流程：（1 1）对相关人员节进行职务分析，）对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现；（可通过记录关键事件来实现；（2 2）将类似的行）将类似的行为项目归类成行为观察量表标准；（为项目归类成行为观察量表标准；（3 3）评估考）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的设计出相同的 考评标准；（考评标准；（4

48、 4）检验行）检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。的效度。检验内容效度的方法是：记录随着被检验内容效度的方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目；（目；（5 5）确定行为信度标准的相对重要程度。）确定行为信度标准的相对重要程度。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 2 2、行为导向型绩效考核方法、行为导向型绩效考核方法 2.42.4混合标准尺度法混合标准尺度法 通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来

49、并在效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。而对被考核者进行绩效考核。操作流程：（操作流程：（1 1）对相关绩效维度进行严格界定；）对相关绩效维度进行严格界定；（2 2）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；（效的内容加以阐明；（3 3）在实际评价表格的基）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加

50、以阐释；（容加以阐释；（4 4）在实际评价表格的基础上将）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明 在一起。在一起。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 3 3、特质导向型绩效考核方法、特质导向型绩效考核方法 3 3、特质导向型绩效考核方法、特质导向型绩效考核方法 3.1 3.1 法法 评语法是指由考核者或被考核者用描述评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此要加以指导的

51、事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、格对员工进行综合考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。要适用于以员工开发为目的的绩效考核。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.1 3604.1 360度绩效考核方法度绩效考核方法 4.24.2平衡计分卡平衡计分卡 4.34.3关键绩效考核方法关键绩效考核方法 4.44.4

52、目标管理法目标管理法 4.54.5标杆超越法标杆超越法 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.1 3604.1 360度绩效考核方法度绩效考核方法 又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而避免或者修正短处，最终达到提高的目的。避免或者修正短处，最终达到提高的

53、目的。操作流程：（操作流程：（1 1）准备阶段。使所有相关人员正）准备阶段。使所有相关人员正确理解企业实施确理解企业实施360360度评估的目的和作用，进度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（而建立起对该评估方法的信任。（2 2）评估阶段。）评估阶段。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。（各个维度标准，进行评估。（3 3）反馈和反馈和 阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的

54、差距，从而缩小差距，己的期望及目前存在的差距，从而缩小差距，完善自身。完善自身。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.24.2平衡计分卡（平衡计分卡（）平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效绩效改进改进战略实施战略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。操作流程：（操作流程：（1 1）准备。确定自己

55、的企业是否适宜建立）准备。确定自己的企业是否适宜建立平衡计分卡。（平衡计分卡。（2 2）进行首轮讨论会。业务单位的多名）进行首轮讨论会。业务单位的多名高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。（3 3）第二轮）第二轮 。推进者对讨论会得出的结果。推进者对讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡

56、与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行讨论，并开始构思实施计划。（讨论，并开始构思实施计划。（4 4）最后一轮讨论会。）最后一轮讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这

57、些目标的中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。（初步行动方案。（5 5）实施。由一个新组建的团队为平）实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划。（衡计分卡设计出实施计划。（6 6）定期考察。）定期考察。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.3 4.3 绩效考核方法绩效考核方法 关键绩效指标来自于对企业总体战略目关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理

58、者将精力集标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。提高绩效水平的改进措施。操作流程：（操作流程：（1 1）定义绩效。（）定义绩效。（2 2）确定）确定评估指标。确定关键绩效指标类型，审评估指标。确定关键绩效指标类型，审核关键绩效指标。核关键绩效指标。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.44.4目标管理目标管理 又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具又叫成果管理，是指由下级与

59、上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。况的一种管理方式。操作流程：（操作流程：（1 1）设定绩效目标。在明确组织战）设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。（2 2）要确定目标达成的时间框架，并确定各项）要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。（绩效目标、绩效指标的重要程度。（3 3）对比实）对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平际绩效水平

60、与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供供 。（4 4）设定新的绩效目标。根据组）设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。绩效循环设立绩效标准。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 4 4、战略导向型绩效考核方法、战略导向型绩效考核方法 4.54.5标杆超越法标杆超越法 通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优

61、秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。的过程。操作流程：（操作流程：（1 1）了解

62、企业存在的问题。（）了解企业存在的问题。（2 2）根据存）根据存在的问题确定在的问题确定 企业。（企业。（3 3）与标杆企业进行对比，）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（确定绩效标准。（4 4）实施所确定的方案。）实施所确定的方案。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 十、常见的考评错误十、常见的考评错误1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“相似相似”效应效应 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 常见的考评错误常见的考评错误1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5对比错误对比错误居中

63、倾向居中倾向 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 常见的考评错误常见的考评错误过宽或过过宽或过 倾向倾向 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 十二、绩效面谈的种类十二、绩效面谈的种类 按具体内容区分按具体内容区分 绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。评面谈、绩效总结面谈。按具体过程及其特点分按具体过程及其特点分 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈决问题式面谈、综合式绩效面谈 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 法则法则面谈过程面谈过程 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：

64、博客： 如何进行绩效反馈面谈如何进行绩效反馈面谈 建立并维持彼此信赖建立并维持彼此信赖 清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 在平等立场上进行商讨在平等立场上进行商讨 倾听并鼓励部属讲话倾听并鼓励部属讲话 不要与他人做比较不要与他人做比较 重点在重点在 而非性格而非性格 重点在未来而非过去重点在未来而非过去 优点与缺点是并重优点与缺点是并重 勿将考核与工资混为一谈勿将考核与工资混为一谈 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 育育如何选、用、育、留人？如何选、用、育、留人？主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 一、培训基本概念一、培训基本概念 员

65、工培训是指组织为了实现其战略发展员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。计划的教育、培养和训练的活动过程。主讲人主讲人:宋联可宋联可博客：博客： 二、培训子系统的基本功能二、培训子系统的基本功能 培训需求分析培训需求分析 明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到

66、什么程度的标准。工培训后应达到什么程度的标准。培训规划培训规划 根据企业发展的战略规划，在进行培训需求分析的基础上，制定根据企业发展的战略规划，在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。培训组织实施培训组织实施 首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。后实行培训考核。培训效果评估培训效果评估 收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系各种数据资料；对培训实施情况进行反馈