ERP物料管理系统PPT

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1、胡胡 荣荣Tim Hu5 ERP介绍介绍1 ERP应用之一应用之一物料管理物料管理234仓储管理仓储管理物料管理阶段物料管理阶段呆料分析及处理呆料分析及处理5 ERP介绍介绍1 ERP应用之一应用之一物料管理物料管理234仓储管理仓储管理物料管理阶段物料管理阶段呆料分析及处理呆料分析及处理ERP(Enterprise Resource Planning)一企业资源计划在世界范围内得到了越来越广泛的应用，它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的资金，设备，人力资源，时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益最大限度地利用企业的现有资

2、源取得更大的经济效益。物料管理作为企业资源计划的一个重要组成部分，是企业资源合理高效运用的关键之一。但是由于历史的原因，其物料管理一直不够理想。企业管理软件的发展经历了三个大的发展阶段:MRP(物料需物料需求计划求计划)、MRP II(制造资源计划制造资源计划)、ERP(企业资源计划企业资源计划)。MRP着重解决的是企业物流管理的问题，这与七十年代大规模生产企业TQM,JIT等思想的要求是相一致的。MRP II集成了企业制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统，强调了对企业内部物流、资金流和信息流的管理，同时MRP II加入了提供决策的功能，这是符合八十年代主张战略管理的思想的。九十年代初

3、以来发展起来的ERP软件则是面向企业供应链的管理，它将企业的运营运营流程看作是一个紧密连接的串行供应链，对链上的供应商、制造工厂、分销网络和客户等所有环节进行有效管理。ERP更重视客户的需求变化和企业信息资源的综合管理，在生产上不仅考虑到适应市场需求的大批量生产，还要组织小批量、多品种、零库存的生产方式，这是与以文化、技术、信息等为核心的知识管理思想分不开的。进口软件在国内市场上较为流行的进口软件有几十种，如:SAP AG(德德)公司的公司的R/3 System.Oracle orporation(美)的Oracle CooperativeApplication，Forth Shift Cor

4、poration(美)的Manufacturing SoftwareSeries等。国外软件总的来说较为成熟，在国外都有许多成功的用户，且商品化工作做得较好，能够跟上新的计算机技术的发展和新的管理思想的发展，不断推出新版本的产品。但国外软件也存着一些不足，例如没有充分考虑中国具体经济环境和特殊的国家政策法规，客户化还较困难客户化还较困难，以及管理范围过大过细，国内企业使用困难等。总结：总结：ERP是以财务为中心的闭环系统是以财务为中心的闭环系统早在本世纪四十年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗规律的研究提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理库存计划管理

5、。订货点法是根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。这种方法对需求量稳定均衡的物料比较适用，但它还不能很好的解决按物料真正的需求时间来定货的问题。六十年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出了一种新的管理理论一一物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)理论。MRP基本理论和方法与传统的库存理论和方法有着明显的不同，其最主要的特点是在传统的基础上引入T时间分段和反映产品结构的物料清单BOM(Bill Of Materials)，较好的解决

6、了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物即按时按量得到所需要的物料。料。注:MPS一Master Production Scheduling主生产计划 BOM一Bill Of Materials物料清单 MRP一Material Requirements Planning物料需求计划 INV一Inventory库存物料MPSBOMMRPINV提高企业的竞争能力 1.各种业务信息高度集成信息高度集成，业务人员和管理人员能够快速得到各种信息，最大限度的享有各种业务数据。2.加强了各种业务工作的规范化和标准化规范化和标准化，减少了人工操作的随意性，从而降低了人为因素对业务工作的影响。无

7、论操作员是谁，计算机的数据只能是按事先规定的标准输入，不合标准的数据一律不被计算机所接收。3.使各业务的分工更加明确，各部门既相对独立，又能共享数据信息，彼此都能查询到对方录入的与自己业务有关的信息，同时也避免了各种业务数据在部门间传递过程中由于人为传递而造成的错误。4.为管理者提供决策支持的数据依据决策支持的数据依据，做到事先预算，事中控制，事后反馈。效益效益 (1)直接经济效益直接经济效益库存降低、拖期交货减少、采购提前期缩短、等工待料减少、制造成本降低管理人员减少、提高生产能力 (2)间接经济效益间接经济效益引进先进的管理思想和方法，大大提高生产效率并降低成本;高效的管理业务流程，结合工

8、作流思想的应用，提供供应链式管理审核;高效的决策流程，方面快捷的决策信息有利于各个过程的决策;全面质量管理，密切监控各环节的质量，随时改进，避免浪费;在分销模式下，畅通高效的信息系统，及时查询各分销点的信息;合理周转的库存，加速资金周转;通过有效的成本控制管理来提高市场份额;通过技术技能的培训，满足企业人员长期发展计划，提高企业的整体素质:资源的优化利用。缩短产品生产周期，准时交货提高企业应变能力和市场竞争能力提供准确及时的生产经营信息提高决策的科学性(1)物料清单 物料清单(BOM-Bill Of Materials)是说明产品结构的技术文件。它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件，

9、直到原材料之间的结构关系结构关系，以及每一组装件所需要的下属各部件的数量。物料清单是一种树形结构，称为产品结构树(2)独立需求与相关需求 独立需求就是不能从其它项目需求计算得出的需求，通常由预测或企业外部的客户需求得到。独立需求的物料包括产品、成品、样品、备品、备件等。相关需求也称非独立需求是指可以由独立需求派生出来的，并与其它项目或最终产品有直接关系的需求。相关需求物料包括半成品、零部件、原材料，这些物料的需求量可以从独立需求物料的需求量计算出来。(3)主生产计划 主生产计划(MPS-Master Production Schedule)是联系企业内部内部(生产制造)和企业外部外部(市场及销

10、售)环境的重要桥梁。MPS对最终产品(通常是独立需求物料)进行计划排产，它根据客户合同或预测，按时间段给出每个最终产品的生产数量及交货期，它决定一个企业计划生产什么、什么时它决定一个企业计划生产什么、什么时间生产和生产多少间生产和生产多少。MPS是一个有时间跨度和周期的滚动计划。(4)工作中心 工作中心(WC-Working Center)是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成。有些封闭的车间也可以看成是一个工作中心。工作中心是能力需求计划中进行平衡的基本单元，同时又是成本核算时成本分摊的基本单元和车间生产作业核实投入产出情况

11、的基本单元。(5)工艺路线 工艺路线(Routing)主要说明实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额(如:准备时间、加工时间和传送时间)，外协工序的时间和费用。工艺路线主要用于能力需求计划的分析计算、平衡及加工成本的计算和对物料在制过程的跟踪和监控及计算加工件的提前期。(6)提前期 提前期(Lead time)是指物料从完成之日起倒推到物料开始的时间，或者说从定单下达到物料完工入库总共用去的时间。对于产品的整个生产周期来说，可以分为产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运提前期等等;这些提前期之和是产品的生产周期，也称总提前期。采购、加工

12、、装配提前期的总和称为累计提前期。(7)物料需求计划 物料需求计划(MRP-Material Requirement Planning)是对生产MPS项目所需的全部制造件和采购件的网络支持计划，它是按时间段的进度计划它是按时间段的进度计划。MRP的对象是相关需求类型的物料。一个产品可能有成百上千种相关需求型物料，它们各自的加工或采购周期不同，需用日期也不同。MRP就是要编排好它们的加工和采购计划编排好它们的加工和采购计划，使之在需用的日期能够配套备齐，满足装配或交货的要求，而在不需要的时候又不要过量压库。所以MRP对不同的物料按其加工或采购周期(提前期)的长短，从需用日期算起倒排计划，确定下达

13、任务的日期和数量，使生产和采购部门明了每种物料需求的轻重缓急，从而有条不紊地安排加工和采购作业进度。1)物品信息流物品信息流:描述供应链过程中物品流动所产生的信息，如采购物品、库存原材料、生产在制品及成品、库存制品及成品、销售产品。2)资金信息流资金信息流:描述供应链过程中资金流动所产生的信息，如采购物品付款情况、库存原材料资金占用情况、生产在制品及成品资金占用情况、库存制品及成品资金占用情况、销售产品资金回收情况、物流过程成本、利润等。3)质量信息流质量信息流:描述供应链过程中物品流动所产生的质量信息，从采购进厂开始，直到销售至客户所产生的质量信息。4)人力资源信息流人力资源信息流:描述供应

14、链过程中人力资源的需求、分布、流动情况。5)固定资产及设备信息流固定资产及设备信息流:描述供应链过程中固定资产及设备的需求、分布、流动情况。6)计划控制信息流计划控制信息流:描述供应链过程中为了有效地控制和管理物流、资金流和质量信息流的数量，进行物品、资金、人员分配以达到某一人为的目的所产生的计划信息计划信息。如采购计划、物料需求计划、库存生产计划、销售计划、库存计划、生产过程控制信息等，属于用来描述管理物流过程的信息流:财务预算、付款计划、成本计划、收款计划属于用来描述管理资金流过程的信息流。人员、设备采购及修理计划等属于描述人力资源及固定资产资源的计划信息。7)供应市场信息供应市场信息:描

15、述企业外部为企业生产提供各种资源首先是物品资源的信息，如供应商信息、物料供应信息等。8)客户市场信息客户市场信息:描述企业外部为需要企业产品的信息，如客户信息、产品需求信息等。财务会计财务会计FIFI 总帐总帐 应付应付 应收应收 财务报表财务报表管理会计管理会计COCO产品成本产品成本/内部定单内部定单 成本中心成本中心/利润中心利润中心资产资产会计会计AMAM资产管理资产管理人力资源人力资源HRHR员工管理员工管理组织计划组织计划物料管理物料管理MMMM 库存管理库存管理 采购采购 发票校验发票校验生产管理生产管理PPPP 生产计划生产计划 生产控制生产控制销售管理销售管理SDSD 销售订

16、单管理销售订单管理 销售定价策略销售定价策略 销售开票和销售分析销售开票和销售分析 信用管理信用管理SAP R/3 FI财务会计财务会计CO管理会计管理会计PS项目管理项目管理WF工作流工作流MM物资管理物资管理HR人力资源人力资源SD销售与分销销售与分销PP计划计划QM质量管质量管理理PM设备管理设备管理行业行业解决方案解决方案AM企业资产企业资产管理管理采购订单采购订单MMMaterialsmgmt654 27订单跟踪订单跟踪采购订单处理采购订单处理采购批准采购批准3货源与价格确定货源与价格确定1采购申请采购申请货物接收货物接收需求需求计划计划发票发票采购订单采购订单发票效验发票效验?PP

17、-SOP销售与运作计划销售与运作计划PP-MPS主生产计划主生产计划 PP-MRP物料需求计划物料需求计划PP-CRP能力需求计划能力需求计划PP-SFC车间生产控制车间生产控制PP-PC生产成本核算生产成本核算PP-IS生产信息系统生产信息系统PPMaster Data基础数据管理基础数据管理PP-PI流程生产管理流程生产管理计划定单计划定单采购请求采购请求生产定单生产定单MRP定单下达定单下达生产发料生产发料完工确认完工确认生产完工入库生产完工入库定单结算定单结算Pre-Sales Activities销售准备活动Sales Order Processing销售订单处理Inventory

18、Sourcing 货源安排Delivery 交付Billing开票Payment收款Invoice销售周期销售周期 用用 户户 界界 面面应应 用用 逻逻 辑辑 服务器服务器数数 据据 库库 服务器服务器从用户输入数据从用户输入数据ADABAS DDB2 for AIXINFORMIX-OnLineORACLEWindows 3.1,Windows 95,Windows NT,OSF/Motif,Presentation Manager,Macintosh ADABAS DMS SQL Server INFORMIX-OnLineORACLEABAP/4,C,C+,HTML(Internet)

19、DB2/400AIXDigital UNIXHP-UXReliantUNIX(SINIX)SOLARISWindows NTOS/400AT&TBull/ZenithCompaq.SequentSNIDigitalData GeneralHP(Intel)IBM(Intel)BullDigitalHPIBMSNISUNUNIX 系统系统IBMAS/400Windows?5OS/2 P M S Internet多供应商环境的业务基础结构多供应商环境的业务基础结构高额交易量高额交易量跨供应链的实时决策跨供应链的实时决策Internet内部网内部网物料管理模块与ERP系统生产数据、主生产计划、物料需

20、求计划、能力需求计划、车间作业、连续生产、销售、总帐、报表、应收帐、应付帐、成本等子系统联系紧密 物料管理工作的范围从采购计划开始到接收物料-原材料入库-出库配套-在制品计划与控制-产成品入库-发货或销售-售后服务等。1.收集、汇总生产等各部门的物料采购请求2.为采购物料选择一个供应商 3.制定采购订单(合同)4.按采购订单跟踪、监督、协调供应商的供货过程5.采购物料到货后组织有关部门的人员检验、接收 6.结算采购物料帐款7.库存物料管理8.库存物料成本管理 9.车间在制物料管理 设计阶段A、式样的协调（材料规格、尺寸大小、产品式样、标准组件）。B、供应商的专业技术与选择。C、工程师的指导设计

21、决策。D、工程师的导入新构想、新技术。E、合乎品质标准或品质变更（做到供应商、品质管制和产品工程师三者结合）确定物料来源（资源）A、自制或外购或租赁B、购置设施或设备生产计划阶段A、总日程计划（MPS）B、物料需求计划（MRP）C、变更日程计划采购物料阶段A、请购单B、订购单（采购订单）C、跟催（供应商的进度，确保如期交货）D、包装与运输（材料交货前的批示项目）验收程序阶段A、收料报告B、检验收料C、品质问题（事前的品质保证）存量管制A、物料储运与处理B、安全存量的考虑C、存货成本的管理D、呆废料之处理E、物料分类与编号F、ABC分析与重点管理G、盘点作业最后阶段A、物料的发放与配置B、用料成

22、本分析与检讨改善C、成品包装与交运ABC分析是将物料依其存货金额或耗用金额分为A类、B类及C类。其中A类物料的存货项目百分比低，但所占金额百分比高；C类物料的存货项目百分比高，但所占金额百分比低；B类物料介于两者之间;A类物料最为重要，即所谓重要的少数，着手降低存量成效最佳；B类次之；C类则为不重要的大多数。ABC分析的目的即为掌握A类物料，进行重点式管理，降低存货，增进管理绩效 货件合并货件拆解越库作业加工处理与推迟存货堆放收发货物 仓库设计要考虑三大因素：设计准则（楼层数、高度及空间的利用、物品流动、存放条件）搬运技术（移动连续性、移动规模经济）储存规划（产品量、产品重量、体积、储存特性）

23、。收料区原材料区半成品区成品区原材料区原材料区成品区成品区良好的仓储设备有利于物料存取、搬运、收发、保管、盘点、增加空间利用率、提高工作效率、减少废料及降低成本，故妥善选择仓储设备是一重要工作（1）开放式储存架 成本较低，可储存规则或不规则形状的物料。（2）半封闭型储存架 仅有一面供存取物料，优点是物料不致掉落。（3）移动式储存架 可随时调整仓储空间。（4）可移动储存容积（可调式）的储存架 可视实际储存所需容积调整仓位大小。（5）积层式钢架 可充份运用仓储空间，往垂直高空方向堆积，须注意结构安全。（6）活动式储存柜 适于文书档案管理或仓储空间严重不足时。（7）其它型态储存架 因应不同需求有不同

24、设计，如桶专用架、悬臂式钢架、滑动式储存架、电动式储存架、重力式储存架、折叠笼等。栈板栈板以一套平板作为储存与搬运工具，配合堆高机，作业方便，但不适合堆积过高，确保安全性。堆高机堆高机最常见搬运工具，可充分运用垂直的储存空间，但高度限制。栈板与堆高机是企业最常用的仓储与搬运设备。理货台车理货台车适用于一次选取多种不同物料，具有滑轮。油压式起重机油压式起重机低成本的搬运设备。4.5.1 定期盘点制每隔一定期间对物料进行盘点称为定期盘点。其优点为：在制品盘点较精确；集中人力盘点，干扰较少，盘点较为精确。缺点为：资料量大，来不及立即更新盘点资料，再度造成帐目混乱；参与盘点人员因训练不足，对物料不熟悉

25、，易造成盘点误差；若停工盘点，损失较大。视公司需要而订盘点周期如3、6、12个月。小金库小金库分批盘点各类物料称为连续盘点。每次仅盘点特定的物料，并连续安排时间进行盘点，并非一次盘点全部物料。其优点为：资料量有限，可随时更新盘点资料；由仓储人员进行盘点，准确性较高；不必停工盘点，停工损失少。缺点为：不停工盘点，在制品盘点较易产生误差；未集中人力盘点，盘点效率可能较差，且易有舞弊现象；物料未集中储放时，容易遗漏盘点，造成误差。常用的方法为分类盘点法，即将物料分类，排定日程每次盘点某类物料。防止产生呆料最好的方式是找出呆料发生的原因，如彻底消灭这些原因，则呆料的发生就能有效防止。一般来讲，呆料发生

26、原因有：A、品质因素（1）验收进库时，即为品质欠佳者。（2）就物料本身特性，因存放时间过长，而变成呆料。（3）因发生天灾而使原物料变质者。（4）因疏忽而造成。（5）为生产计划时之错误。B、技术革新因素（1）生产流程的改变，使原库存之原物料不能再用。（2）新技术的引进，使有些原料成为呆料。（3）制成品之设计，已行变更，库存配件、材料，将来已无再用可能，而变成呆料。C、产销因素（1）销售预测过高，使购置量过高，因使用不完，致储存原料过剩。（2）客户取消订单或减少订单量，造成原物料的剩余。（3）产品生命周期缩短，使制造剩余的原物料就成为呆料。（4）用料预算及请购错误而造成太多或规格不符的物料变成呆料

27、。（5）机械设备所储存的养护配件，如该机械已经报废，则库存配件，就成为呆料。D、试验材料因素（1）为开发新产品而购入试制的原料，但后来与实际不配合而放弃生产，那些试制之原料，因无其他用途成为呆料。（2）为配合产品需要作试验，而试验后不论是否要生产此成品，因试验期已过了，而此原料也成为呆料。（1）针对物料的基本性质，采取不同的 存货控制方式，以资适应。（2）物料的储存与保养，宜采取万全措施，不致因品质降低而影响存料的利用。（3）在物料验收时，避免混入不合格物料，并订定合理验收物料标准。（4）注重用料调节原则，实施全面性的综合管理，如本公司有若干分支单位，则对各单位的存料，宜以整体立场，作全面控制

28、，互通有无。（5）推行去旧更新物料策略（即先进先出物料法），唯此点仍需生产部门配合，及最高管理当局重视。?（6）实行物料标准化，则用途既多，购量亦大，其发生呆料的可能性就少。（7）既有客户的需要会影响生产计划及物料用量，如及早与营业部门取得连系，预作必要准备，将可避免巨额损失。（8）针对物料的特性，考虑特殊的储存设备，防止发生变质。（9）注重产购配合计划，控制正确用量，消除超购误购。（10）尽量做到原有物料用完，再改变用料规格。5.3.1 呆料处理的目的呆料处理的目的 使呆料物尽其用。减少积压资金。降低仓储人力及成本。充分运用仓储空间。呆料若能移转，作业可替代性物料，即可减少损失、减少存量、减

29、少积压资金、降低仓储成本。废料若不予清点，徒然造成存货帐的错误以及采购、生管、制造现场的困扰，并增加仓储成本。下脚料若不及时处理，会占用仓储空间、浪费仓储人力。迅速有效的处理，将有助于减少损失对于发生的呆料如何作适当的处理乃是十分头痛的事，因购料昂贵，而呆料处理后损失不小。不过对于呆料处理的途径，不外下列两种：A、品质变坏无法再用者的处理 （1）出售：尚有若干剩余价值时，以废料价格由采购部门向市场上出售。（2）焚毁：为杜绝流弊计，对毫无利用与出售价格价值的物品，集中一处，请上级及稽核部门莅临监视清点，然后以垃圾运出倾弃。（3）破毁：如玻璃品以及其他类似者，予 以击毁，然后以垃圾运出倾弃。B、对存量过多尚可利用者之处理 （1）调拨其他单位利用：本单位的呆料，其他单位仍可设法利用，可将呆料调拨。（2）出售：可打折扣售予原承售厂商，以其固有的销售路脱手。如为制成品，则原有承售厂商可利用原有的营业线路向市场出售，如为购入材料，可交由采购部门洽销或用公开比价、招标的方式出售。（3）修改再利用：既成呆料，很少有利用机会，有时仍可将呆料在规格上稍加修改，即能加以利用。（4）推出新产品设计：新产品这设计与推出，消耗生产工厂中的呆料。73 刚才的发言，如刚才的发言，如有不当之处请多指有不当之处请多指正。谢谢大家！正。谢谢大家！