餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

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1、餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案目 录第一章总则1第二章 考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核8第五章 个人年度考核10第一节个人年度综合考核11第二节个人年度能力评价13第六章部门考核14第七章项目考核办法15第八章申诉及其处理17第九章附则19附录一管理绩效指标定义表20附录二周边绩效指标定义表21附录三 态度指标定义表22附录四 能力评价指标定义表23附录五能力评价评分表设计及填表说明28附录六 员工满意度调查表32附录七 协作满意度调查表33附录八个人考核表格示例34附录九部门年度考核表格示例37附录十项目考核表格示例38附录十一：绩效考核指标示例39第一部分 高管人

2、员关键业绩考核指标39第二部分 各部门任务绩效考核指标44第一章总则适用范围本方案适用于*沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正 式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考 核按照业绩合同管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配

3、职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案

4、，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇

5、总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作 情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。第三章考核方法 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于 月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一 月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全 体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务 部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考

6、核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及 参加项目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在 不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3 2。表32考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由 相应的关键业绩指标(KPI)组成，对不同的考核对象、不同考核期间

7、应采用不同的考 核维度和不同的关键业绩指标(KPI)。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：(1) 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。(2) 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。(3) 周边绩效：体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。指标定义详 见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指 标定义详见附录五、六。关键业绩指

8、标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不 宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方 无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的

9、计划要求、被考核人岗位职责规 定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可 参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审 批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差 异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”

10、指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果*项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申 诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确 定。考核结果=工（各项考核指标分值X相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标

11、、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四 个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0-120分， 评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3 3。表33定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D :远低于目标实际表现显著超实际表现达到实际表现基实际表现未达出预期计划/目标预期计划/目本达到预期到预期计划/定或岗位职责/分工标或岗位职责计划/目标目标或岗位职要求，取得特别出/分工要求，取或岗位职责责/分工要求，义色的成绩得比较出色的 成绩/分工要求，

12、有明显不足或失误有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为 优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3 4所列的比 例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结 果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本 合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工 资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表3-5根据实际得分评定等级。低图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良

13、中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3-5考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110-120105-11095-10585-9585综合评定等级优良中基本合格不合格第四章月度、季度考核 月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效， 其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，

14、其权重见下表:表4-2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤: 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一 起启动。确定任务绩效目标（4）在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和 实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人 面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化的考核内容采 用35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易 量化考核的内容

15、采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式， 然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本月度、季度的工作指导和考核依据。（5）计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重 新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分， 填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部

16、门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料， 汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由 公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第五章个人年度考核 个人年度考核对象年度考核对

17、象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时 间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加 年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司 总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效 和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发 展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂 钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核

18、流程每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会对 其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建 议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核第二条个人年度综合

19、考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表51公司高管人员考核维度、权重表部门负考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%责人表52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考 核平均值综合办60%周边绩效同级10%一般员工（部门副职相同）表53 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%第三条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职

20、 务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动 合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次 工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但 已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理体系设计 方案。岗位职务聘任年度综

21、合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价第四条 能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考 能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头 沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、 知识能力。指标定

22、义详见附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资 和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表54评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第六章部门考核 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职 责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负 责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权 重计入个人年度

23、综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员 会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指 标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查 （调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部

24、门填写。第七章项目考核办法 项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项 目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的 全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、 相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责对项目质量、进度及安全等方面的检查

25、工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正;会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批;协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定 工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作;项目考核指标及权重考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%表7-1项目考核指标权重表不项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。同类别项目考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、 技术

26、复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相 同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后

27、10日内由 该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理体系设计方案。第八章申诉及其处理 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公 司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、 申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申

28、诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表 格见表8 1及表8 2。申诉流程如下：表8-1员工申诉表申诉人姓名部门LU 1 冈位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容接待人申诉日期表8-2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门LU 1 冈位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第九章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈 到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营

29、办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。本方案由公司综合办负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施。附录一管理绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标工作任务管理工作安排非常 合理，工作完 成非常出色工作安排合 理，绝大部分 工作按时、按 质完成工作安排不够 合理，工作没 有完全完成工作安排非常 不合理，工作 完成很差人员管理员工的工作与 其能力非常匹 配，非常善于 调动员工的积 极性，对员工 的评价、奖惩 十分合理员工的工作与 其能力比较匹 配，善于调动 员工的积极 性，对员工的

30、 评价、奖惩合 理部分员工的工 作与其能力不 匹配，有时不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖 惩偶尔有不合 理之处很多员工的工 作与其能力不 匹配，基本不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖 惩很不合理附录二周边绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标。：远低于目标协作及时性其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应，解决问 题远低于预期 时间，协助工 作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应，解决问 题在预期时间 内，协助工作 完成后，多数 能及时将完成 情况反馈到要 求协

31、助部门/ 人员其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应，解决问 题超出预期时 间，协助工作 完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应，对于需 协助解决的问 题根本不处 理，协助工作 完成后，从来 没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录三态度指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标积极性长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并

32、且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议协作性主动协助同事 出色的完成工 作能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心工作有强烈的 责任心工作有较强的 责任心工作有一定的 责任心工作责任心不 强纪律性能够长期严格 遵守工作

33、规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差附录四能力评价指标定义表此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏 内。A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关 系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不 易与他人建立 长期关系刚愎自用，不 易与他人相 处，自我封闭团队合作：ABCD善于与

34、他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神 不强，对工作 有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行遇到矛盾不知 如何解决敏感性：ABCD对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决有时能关心他 人，体会人的 苦衷不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉影响力团

35、队发展：ABCD易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展尚能与人合 作，但协调不 善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服别 人接受*看 法与意见能说服下级、 同事、上级接 受* 看法与 意见说服别人比较 困难无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快

36、适 应环境，取得 主动待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工作开展有困难待人处世刻 板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极 的言行带领大 家努力工作有时能影响他 人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足能够按公司要 求对他人作评 估无法正确评估 他人反馈和培训：ABCD善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他

37、 人成长和发展能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言激励：ABCD了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制 度，但不能充 分发挥作用，

38、无改进措施， 员工积极性不 高工作主要靠命 令与指示A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解抓住要点，

39、表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释含糊其词，意 图不明倾听：ABCD能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求能够注意倾 听，力求明白能够倾听，有 时一知半解不注意倾听，常常不知对方 所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图文理不通，意 图不清，需作 大修改判断和决策能力战略思考： ABCD能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会主要忙于事务 性工作，有

40、时 也会注意公司 的前景和对策 等问题对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作中有较大创新工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识安步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法因循守旧，墨 守成规A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标解决问题的能ABCD力：能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、找 到解决办法问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决发生问题，能 够去想解决办 法，但有时抓

41、 不注关键遇到问题，束 手无策推断评估能ABCD力：对所做决策有 良好的权衡和 判断评估大致能作出正 确的判断和评 估对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 幕僚遇事优柔寡 断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错能按照计划

42、执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务计划和组织：ABCD具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供

43、应的保 障制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力A：超出目标B：达到目标C：接近目标。：远低于目标了解客户需求：ABCD客户管理：善于与解客户 沟通，准确、 敏锐的把握客 户的真实需 求，有广泛的 人际关系能够与客户沟 通，了解客户 需求，为争取 项目而维持良 好的关系能够与客户沟 通，为争取项 目而努力，但 不能准确、敏 锐的把握客户 的真实需求，与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求ABCD谈判能力：具备完善的客 户管理，引导 双方关系，提 高项目争取的 成功率有较好的客户 管理，能够引 导客户期望， 有助于项目争取的完成有简单的客户 管理，能

44、够与 客户建立关 系，但对项目 争取无帮助作 用无客户管理，不能与客户建立良好关系ABCD了解客户需求：较高的谈判技 巧，善于把握 对方风格，控 制情绪，引导 谈判进程，成 功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努 力，但不够灵 活耐心，有时 因谈判技巧不 足无法促成谈 判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技育基础知识ABCD知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对* 些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般， 除本行业知识 夕卜，对其他知 识略知一二知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少专业知识ABCD系统全面掌握 本

45、专业理论知 识，对*些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作掌握实务知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练

46、处理 各类关系熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务附录五能力评价评分表设计及填表说明表1:各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专

47、业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧表2：中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）评价期间：年 月至 年 月姓名部门冈位评分结果能力指标权重要素ABCD能 力 素 质人际交往 能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决 策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执 行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价 人签字：年 月 日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：

48、远低于目标表3： 般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）评价期间：年 月至 年 月姓名部门LU 1 冈位指标权重要素ABCD能 力能 力 素 质人际交往能 力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策 能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行 能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人一签字：年 月 日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标附录六员工满意度调查表评价项目非常 满意比较满意一般有些不满很不满意公司整体状t况您对公司的整体经营状况：54321您

49、对公司在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级

50、：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期附录七协作满意度调查表综合办财务部中心厨房. 单店响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部 门填写日期注：1.调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2 .协作满意度分为五个项目；3 .每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；4.每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。各项目的说明如下:协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标响应时间ABCD其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每 次及时响应其它部

51、门/人员 提出合理工作 协助要求时，多 数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少 数及时响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应处理时间ABCD解决问题远低 于预期时间解决问题在预 期时间内解决问题超出 预期时间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平ABCD业务处理有很 强的专业水平， 提供了超出预 期的成果业务处理有不 错的专业水平， 提供了预期的 成果业务处理有的 专业水平有所 欠缺，提供的成 果接近预期业务处理有的 专业水平不 足，提供的成 果达不到预期结果反馈ABCD每次都及时将完成情况反馈到要求协助部 门/人员多数能及时将完成情况反馈到要求协助部

52、门/人员偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部 门/人员从不及时将完成情况反馈到 要求协助部门 /人员协作态度ABCD非常主动，积极 配合比较主动，能够 配合在花费一定的 交涉时间后，能 达到目的不主动，通常很难获得协作和支持附录八个人考核表格示例表1:部门负责人月度、季度考核表姓名部门LU d 冈位考，考核维度任务绩效 70%序号指标权重考核目标值实际!121%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%1工作任务管理15%2员工管理15%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0 140分的标准计算，最终得分为该指标得分与:表2： 般员工月度、

53、季度考核表姓名部门LU d 冈位考核期间考核维度序号指标权重考核目标值实际执行结123任务绩效80%1%2%3%4%5%6%7%8%态度20%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0 140分的标准计算，最终得分为该指标表3：部门负责人年度综合考核表姓名考核期间年度部门LU 1 冈位考核维度权重考核得分最终得分123 = 2X1部门考核结果30%月度/季度/项目个人 考核平均值60%周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表4： 一般员工年度综合考核表姓名考核期间年度部门LU 1 冈位考核维度权重考核得分最终得分123 = 2X1部门考核结果10%月度/季度/项目个人 考核平均值90%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期附录九部门年度考核表格示例附录十项目考核表格示例项目名称：考核期间：考核指标权重单位目标值实际值考核得分项目进度控制项目经费控制项目效益项目质量考核评语考核单位签字部门负责、项目 负责人签字日期日期附录十一绩效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标总经理序号指标名称