新奥置业最终报告（2）－组织结构与部门功能修改0408

《新奥置业最终报告（2）－组织结构与部门功能修改0408》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新奥置业最终报告（2）－组织结构与部门功能修改0408（70页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、组织结构、部门功能组织结构、部门功能（讨论稿）（讨论稿）新奥置业机密机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件别的保密措施来保管、查阅本文件新奥置业管理咨询项目最终报告（新奥置业管理咨询项目最终报告（2）目录目录 未来置业组织结构要求未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过程置业组织结构演变过程附件附件1 1：转型期置业组织结构部门功能设置附件附件2 2：专业房地产企业组织模式分析与

2、其他房地产公司组织结构参考2组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展主要业务是地产开发以及城市综合开发管理战略的要点战略的要点未来要实现开发经营并举未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控战略对组织结构提出的要点战略对组织结构提出的要点1.未来模式要以地产开发公司的特点来设立2.兼顾城市运营的功能3.要考虑新奥置业的历史业务沉淀3未来作为地产开发的新奥置业应具有如下主要功能未来作为地产开发的新奥置业应具有如下主要功能土地开发土地开发土地规划土地规划

3、基础设施建设基础设施建设招商招商土地入股土地入股企业投资企业投资城市综合城市综合运营管理运营管理土地开发主要价值链土地开发主要价值链投资与投资管理，下属企业管理土地规划土地规划功能功能土地开发土地开发功能功能基础建设功能基础建设功能招商招商功能功能投资管理投资管理功能功能城市城市管理管理功能功能地块规划、政策研究、手续报批等城市管理相关物业的经营、物业管理园区招商（销售、租赁）售后服务落实土地资源、土地评估、土地交易的各种手续办理园区基础设施（主要指大型基础设施如环保、动力等）的引资、投资建设、维护内部管理功能内部管理功能财务和规划、内部人力资源、IT、沟通、公共关系企业内部管理企业内部管理4

4、远卓认为，职能式组织结构最能保障超大型地产项目的顺利运作远卓认为，职能式组织结构最能保障超大型地产项目的顺利运作土地开发土地规划 基础设施建设招商土地入股企业投资城市综合运营管理总经理总经理土土地地开开发发部部城城市市管管理理部部投投资资管管理理部部招招商商部部基基础础设设施施部部规规划划部部副总副总职能式组织结构的优势职能式组织结构的优势保障单一业务的顺利开展促进组织实现职能目标鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高一种或少数几种产品时最优5因此，远卓根据未来业务功能的需要初步设想了以职能式为主的组织机因此，远卓根据未来业务功能的需要初步设想了以职能式为主的组织机构，其组织结构应该符合当时的业

5、务特点构，其组织结构应该符合当时的业务特点,并考虑新奥可能遗留的其他房并考虑新奥可能遗留的其他房产业务、经营业务与内部项目产业务、经营业务与内部项目总经理总经理投投资资管管理理部部城城市市管管理理部部人人力力资资源源部部综综合合办办公公室室财财务务部部土土地地开开发发部部内内部部项项目目部部招招商商部部基基础础设设施施部部经经营营管管理理部部规规划划部部管理置业集团与下属企业管理置业集团与下属企业管理地产业务（项目）管理地产业务（项目）房房产产项项目目公公司司管理可能仍存在的管理可能仍存在的新奥历史遗留业务新奥历史遗留业务副总副总其其他他经经营营性性公公司司6未来可能存在多种形式的业务与相应的

6、企业，其分别的管控特点应该是：未来可能存在多种形式的业务与相应的企业，其分别的管控特点应该是：地产业务地产业务房产业务房产业务其他经营性业务其他经营性业务置业总部管置业总部管控的方式控的方式置业总部管置业总部管控的要点控的要点相关企业合相关企业合适的形式适的形式由集团总部直接操作控制单项目时集中集团力量保障项目成功运作，不另设项目公司项目公司子公司、独立法人总部控制投资决策与计划预算项目主要考虑及时收尾，而非继续开发新业务总部控制计划预算总部负责高层任命、业绩考核操作型管控模式财务型管控关键环节管控财务型管控7如果未来地产项目出现跨区域、多项目并存的格局，则置业集团总部可考如果未来地产项目出现

7、跨区域、多项目并存的格局，则置业集团总部可考虑虑“投资管理型集团项目公司投资管理型集团项目公司”的形式的形式总经理总经理投投资资管管理理组组城城市市管管理理组组人人力力资资源源部部综综合合管管理理部部财财务务部部土土地地开开发发组组招招商商组组基基础础设设施施组组规规划划组组最好逐渐剥离，或最好逐渐剥离，或者采用财务管控方者采用财务管控方式管理式管理地产项目公司地产项目公司A A其他业务其他业务地产项目公司地产项目公司.财财务务组组综综合合管管理理组组土土地地开开发发部部规规划划部部投投资资管管理理部部采用项目采用项目公司制公司制置业集团总部置业集团总部8多项目运作期的管控特点是：多项目运作期

8、的管控特点是：地产业务地产业务房产业务房产业务其他经营性业务其他经营性业务置业总部管置业总部管控的方式控的方式置业总部管置业总部管控的要点控的要点相关企业合相关企业合适的形式适的形式土地开发前期规划项目计划预算管理（财务、人事、考核、投资与投资管理）多项目跨地域时可设立公司子公司、独立法人总部控制计划预算总部负责高层任命、业绩考核采用项目公司制进行管控关键环节操作型管控财务型管控子公司、独立法人总部控制计划预算总部负责高层任命、业绩考核财务型管控主要考虑逐步剥离主要考虑逐步剥离9目录目录 未来置业组织结构要求未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过

9、程置业组织结构演变过程附件附件1 1：转型期置业组织结构部门功能设置附件附件2 2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考10组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题不存在最优的组织不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模存在选择组织模式的标准式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向

10、企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题来解决所有组织性的问题11项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系

11、和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度资料来源：专家访谈、远卓分析项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品

12、责任，容易达到客户的满意12通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素业务跨度业务跨度控制范围控制范围人力资源人力资源领导风格领导风格改革动力改革动力实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程13新奥目前的业

13、务、人力资源具有以下特点新奥目前的业务、人力资源具有以下特点,远卓认为项目公司制或矩阵式最远卓认为项目公司制或矩阵式最适合新奥置业目前的业务格局适合新奥置业目前的业务格局管理跨度管理跨度控制范围控制范围人力资源人力资源领导风格领导风格改革动力改革动力多项目运作，本地项目较多，异地项目均为项目公司跨区域运作有较成熟的项目经理根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程适宜的组织结构适宜的组织结构新奥置业的特点新奥置业的特点项目公司制本地项目组或矩阵式异地项目公司倾向于放权管理，倾向于抓关键环节倾向于采用项目公司制领导层更替，存在组织变革机会可以适度放权

14、，采用矩阵式或项目公司制14另外，在公司转型期内，盈利性是一个最重要的目标，因此在具体的功能另外，在公司转型期内，盈利性是一个最重要的目标，因此在具体的功能设计与权限设计上要考虑完善房地产开发业务的专业化管理体系设计与权限设计上要考虑完善房地产开发业务的专业化管理体系 完善开发业务的专业化能力，提升各运作环节的市场化水平 完善计划预算体系，提高成本、质量、进度、收益、外包管理能力 实现多项目运作能力 建立公司的客户管理界面 提升营销能力转型期公司经营发展的重点转型期公司经营发展的重点过渡期公司组织调整的重点过渡期公司组织调整的重点 将公司管理条块清晰化 项目权限尽量下放，增加项目部控制环节，增

15、大项目部在项目中的职责和权利，将高层管理人员从日常工作中解放出来，提高多项目运作能力，但要根据集团效益最大化、项目大小、重要性、难度等因素逐步试点 针对薄弱环节进行加强，对规划部门进行加强，营销办公室仍要加强，成本控制功能要加强 营销办公室进行统一管理，廊坊本地非试点项目由营销办公室负责15远卓认为，针对不同的项目情况，置业可以采取复合的管控模式远卓认为，针对不同的项目情况，置业可以采取复合的管控模式异地项目公司非房地产开发业务公司本地大型项目部本地小型项目部管控原则：1.尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.部分权力下放，保证决策效率2

16、.实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任3.关键环节由集团进行审核决策4.专业环节由集团进行监控管控原则：1.尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.绝大部分权力下放，保证决策效率2.集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批16对本地大型房地产开发项目，置业集团可以采用相对完全的项目经理负责对本地大型房地产开发项目，置业集团可以采用相对完全的项目经理负责制，除关键决策环节外均由项目经理进行把控制，除关键决策环节外均由项目经理进行把控控制关键的流程点：项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审批、销售价格的审批集团把握对重大合约（例如土地购

17、置、战略采购等方案）的评审权限建立各项目的项目预算，并报集团审批通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性置业集团置业集团控制部门控制部门控制手段控制手段相关决策会议经营管理部财务部把握决策程序、掌握投资权限计划预算体系职能部门配合参与各环节决策，在涉及规划、成本、质量、销售承诺等环节由项目经理负责，职能部门配合相关职能部门流程制度集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控人力资源部高层任命权限绩效考核控制主控制主线线17对本地小型房地产开发项目，置业集团可以采

18、用不完全的项目经理负责制对本地小型房地产开发项目，置业集团可以采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由集团把握或者集团指定较成熟的项目经理兼管，其关键环节均由集团把握或者集团指定较成熟的项目经理兼管控制关键的流程点：通过对项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审批、销售价格的审批集团把握对重大合约（例如土地购置、战略采购等方案）的评审权限建立各项目的项目预算，并报集团审批通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性置业集团置业集团控制部门控制部门控制手段控制手段相关决策会议经营管理部财务部把握决策程序、掌握投资权限计划预算体系职能部门参与各环节监控，在涉及规划、成本、质

19、量、销售承诺等环节由总部进行监控集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控人力资源部高层任命权限绩效考核相关职能部门流程制度控制主控制主线线18对房地产开发的异地公司，置业集团可以采用以下四个环节的控制对房地产开发的异地公司，置业集团可以采用以下四个环节的控制控制关键的流程点：通过对项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审批、销售价格的审批集团把握对重大合约（例如土地购置、战略采购等方案）的评审权限根据集团的规划确定年度经营计划，建立年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行

20、控制建立各项目的项目预算，并报集团审批通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控保持总部与项目公司会计核算体系的一致性通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生置业集团置业集团控制部门控制部门控制手段控制手段相关决策会议经营管理部财务部人力资源部财务部新奥集团审计部门把握决策程序、掌握决策权限计划预算体系核算与审计制度高层任命权限绩效考核控制主控制主线线19对非房地产开发业

21、务，置业集团可以采用以下五个环节的控制对非房地产开发业务，置业集团可以采用以下五个环节的控制通过集团战略规划的目标分解指导子公司或项目公司战略目标的制定，使其不偏离公司的整体战略方向控制关键的流程点：通过对重大投资、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”集团把握对重大合约、方案的评审权限根据集团的三年规划确定年度经营计划，各公司建立年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性集团拥有对企业高层人员的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励管理人员提高业绩（包括经营业绩与服务业绩）保持总部与项目

22、公司会计核算体系的一致性通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生置业集团置业集团控制部门控制部门控制手段控制手段经营管理部财务部经营管理部财务部人力资源部财务部新奥集团审计部门定期召开战略或计划汇报会把握决策程序、掌握投资权限计划预算体系核算与审计制度高层任命权限绩效考核控制主控制主线线20总的管控方式总的管控方式异地项目公司异地项目公司非房地产开发业非房地产开发业务公司务公司本地大型项目部本地大型项目部本地小型项目部本地小型项目部总部责任总部责任项目公司、项目部、项目公司、项目部、子公司责任子公司责任控制关键环节配合其他环节全程负责项目的盈利

23、接受总部关键环节的把控控制关键环节监控其他环节不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节控制发展方向与总经营情况全程负责项目公司的盈利全程负责公司的盈利21置业的总部组织结构应满足上述管控的要求置业的总部组织结构应满足上述管控的要求控制关键环控制关键环节的能力节的能力市场研究、土地开发评估、投资决策、规划评审、营销决策开发规划部开发规划部，规划的职能要加强，土地开发的功能要为未来地产评估、地产交易做准备营销办公室营销办公室，控制市场需求的把握、控制产品价格、管理协调营销事务质量、成本、安全、营销技术质量部技术质量部，监控质量、安全成本中心成本中心，监控成本功能需求功能需求应设立的部门应

24、设立的部门监控专业环监控专业环节的能力节的能力22置业的总部组织结构应满足上述管控的要求（续）置业的总部组织结构应满足上述管控的要求（续）人力资源的能力人力资源的能力财务的能力财务的能力其他管理职能其他管理职能新业务的要求新业务的要求处理集团与子企业的相关管理事务，如战略、制度建设、计划统计、下属企业战略审计、经济指标下达与考核、目标管理经营管理部经营管理部,全公司管理类事务、下属企业经营管理人力资源相关事务人力资源部人力资源部财务相关事务财务部财务部其他管理职能综合办公室综合办公室内部项目部内部项目部对集团新业务进行前期筹划新业务项目组新业务项目组管理集团与下管理集团与下属公司的能力属公司的

25、能力功能需求功能需求应设立的部门应设立的部门23因此，依据满足功能要求、管理路线清晰的原则，远卓对置业集团总部的因此，依据满足功能要求、管理路线清晰的原则，远卓对置业集团总部的组织设想如下：组织设想如下：营销营销办公办公室室开发规划开发规划部部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部副副总经理总经理高尔夫项目高尔夫项目 廊廊 坊坊 新新 奥奥 物物 业业 管管 理理 有有 限限 公公 司司廊廊 坊坊 新新 奥奥 酒酒 店店 管管 理理 有有 限限 公公 司司 财务部财务部综综合合办办内部项目部内部项目部成本成本控制控制中心中心北 京 新 奥 广 厦北 京 新 奥 广 厦新

26、华 广 场 项 目 部新 华 广 场 项 目 部和 平 丽 景 项 目和 平 丽 景 项 目高尔夫别墅项目高尔夫别墅项目 永清项目部永清项目部总经理总经理售后服务办公室售后服务办公室蚌埠置业蚌埠置业异地项目公司本地项目部内部项目总规划师、总规划师、总会计师、总会计师、总工程师总工程师化工城建设项目组化工城建设项目组地产项目24相应的各部门功能相应的各部门功能经营管理公司战略、组织机构调整、运营控制、制度化建设、下属公司的考核、投资管理等营销办公室市场研究、营销管理、客户管理、售后服务等等人力资源人力规划、招聘管理、培训与发展、绩效考评、员工关系等财务会计核算、资金管理、财务管理、项目预算管理等

27、技术质量项目的设计管理、招投标、工程技术管理、项目的进度、质量、技术的管控开发规划政策研究、项目的寻找、手续报批、项目规划等项目部项目全程责任项目的进度、质量、成本的管控、权限内的采购、变更签证、销售等成本中心项目成本控制，概算预算决算，招投标管理等25关于副总分工与三总师的建议（仅做参考）关于副总分工与三总师的建议（仅做参考）营销营销办公办公室室开发规划部开发规划部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部营销总监营销总监 财务部财务部综综合合办办成本成本控制控制中心中心总经理总经理总规划师总规划师总会计师总会计师总工程师总工程师行政财务总监行政财务总监项目副项目副总经理总

28、经理（若干）（若干）具体项目具体项目注：仅从管理路线清晰角度做此建议，企业具体实施时要考虑人力资源等诸多因素三总师属于技术职称，在相关的专业领域承担最高责任工程技术总监工程技术总监26目录目录 未来置业组织结构要求未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过程置业组织结构演变过程附件附件1 1：转型期置业组织结构部门功能设置附件附件2 2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考27地产战略对置业的核心功能提出了新的要求地产战略对置业的核心功能提出了新的要求城市规划能力（区域规划、环境、产业链规划、基础设施）熟悉政府的各个相关部门，需要极

29、其综合的关系网和协调能力园区的建设（项目管理）能力、地块的招商能力、园区公用设施管理能力、综合环境管理能力、物业经营与物业管理能力由集团与置业进行规划，置业需要大力加由集团与置业进行规划，置业需要大力加强这种能力，加强的方式必须要：强这种能力，加强的方式必须要：1、有具、有具体项目进行尝试；体项目进行尝试；2、招聘培养这一类人才、招聘培养这一类人才置业不具备这种能力，也很难积累这种能力。必须由集团积累，置业配合进行置业必须积极配合集团各板块的发展，尤置业必须积极配合集团各板块的发展，尤其是能源板块的发展。积极参与各种筹备其是能源板块的发展。积极参与各种筹备工作，熟悉当地政府的各种资源工作，熟悉

30、当地政府的各种资源置业可以通过对置业现有业务与管理进行置业可以通过对置业现有业务与管理进行相应地转型，以进行一定的积累，尤其在相应地转型，以进行一定的积累，尤其在土地交易与多种物业开发经营上，另外还土地交易与多种物业开发经营上，另外还有一部分能力需要新建有一部分能力需要新建拥有打动政府的各种资源（产业投资、旧城改造、环境治理、基础交通设施的建设）、融资能力核心能力核心能力核心能力积累的途径核心能力积累的途径注：表示置业是否可以积累28可以发现，未来业务所需要的功能与现有组织功能差距较大可以发现，未来业务所需要的功能与现有组织功能差距较大现有组织功能现有组织功能未来组织所需要的功能未来组织所需要

31、的功能土地规划土地规划功能功能大宗土地开发大宗土地开发功能功能基础建设功能基础建设功能招商招商功能功能投资管理投资管理功能功能城市城市管理管理功能功能内部管理功能内部管理功能房产规划房产规划功能功能土地开发土地开发功能功能房产施工功能房产施工功能营销营销功能功能内部管理功能内部管理功能29由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认为应由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认为应设定一个过渡期，过渡期的时间长短根据集团战略的实施进展而定设定一个过渡期，过渡期的时间长短根据集团战略的实施进展而定集团能集团能源战略源战略的发展的发展置业的置业的主要业主要业务范围

32、务范围房产开发房产开发项目小组项目小组的成立的成立成立项目法人：开发成立项目法人：开发公司公司房产开发不但不房产开发不但不要萎缩，而应加要萎缩，而应加强，为集团提供强，为集团提供财务支持财务支持招商阶段招商阶段开发公司逐步扩大，开发公司逐步扩大，置业员工向开发公司置业员工向开发公司转移转移房产开发逐渐减少房产开发逐渐减少，熟悉规划、管理，熟悉规划、管理的人员逐渐往开发的人员逐渐往开发公司转移公司转移运作阶段运作阶段置业主体成为开发置业主体成为开发公司，进行综合管公司，进行综合管理运营理运营少量经营业务存续少量经营业务存续配套房产合作开发配套房产合作开发35年过渡期年过渡期筹建与规筹建与规划阶段

33、划阶段基础建设基础建设阶段阶段30远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移入，置业主体逐渐进行转移房产板块房产板块（现有组织结构）项目组项目组（煤化工城）企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 土地开发规划 物业公司 内部项目部置业总经理置业总经理31第一阶段的组织结构为：第一阶段的组织结构为：营销营销办公办公室室开发规划开发规划部部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部副副总经理总经理 财务部财务部综综合合办办成本成本控制控制中心中心总经理总经理异地项目公

34、司本地项目部内部项目化工城建设项目组化工城建设项目组地产项目32随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐进行转移，最终形成理想的开发公司模式进行转移，最终形成理想的开发公司模式房产板块房产板块（过渡组织结构）项目组项目组 城市开发公司城市开发公司（过渡组织结构）企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 土地开发规划 物业公司 内部项目部招商部土地开发部物业管理部内部项目部规划部企业管理城市开发公司成立的时间根据城市开发公司成立的时间根据集团的战略实施进展而定集团的战略实施进展而定33第二阶段的组织结构为：第二阶段的组织结

35、构为：营销营销办公办公室室开发规划开发规划部部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部副副总经理总经理 财务部财务部综综合合办办成本成本控制控制中心中心总经理总经理项目公司内部项目地产项目招商部土地开发部物业管理部内部项目部规划部企业管理原房产开发部分部分人员进原房产开发部分部分人员进入开发公司入开发公司,房产开发部分房产开发部分人员逐渐减少人员逐渐减少化工城开发公司化工城开发公司34在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通过快速培训积累才能过渡过快速培训积累才能过渡房产板块房产板块（过

36、渡组织结构）项目组项目组 城市开发公司城市开发公司（过渡组织结构）企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 土地开发规划 物业公司 内部项目部招商部土地开发部物业管理部内部项目部规划部企业管理加强投资管理职能加强土地评估、土地交易能力处理遗留业务，或整体转向转换销售思路，积累招商技能小区物业管理加强为大型社区综合管理35现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才积累、招募等方式获得战略所需的人才现有的人才现有的人才转型后所需要的人才转型后所需要的人才 经营管理人才 房产规划人才

37、 房产的项目管理人才 房产的营销人才 物业经营人才 物业管理人才 经营管理人才 产业规划人才 园区规划人才 园区建设的项目管理人才 地产的招商人才 园区的综合管理人才 物业经营人才 物业管理人才相对容易地转型很难转型，需要重新招募需要培训、项目试探积累后转型36在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强现有的人才现有的人才转型需要加强的人才与技能转型需要加强的人才与技能 经营管理人才 房产规划人才 房产的项目管理人才 房产的营销人才 物业经营人才 物业管理人才尤其要加强投资与投资管理能力、要加强融资管理能力、要加强财务评估能力尤其要加强大型园区规划的知识培

38、训与项目试探积累、要加强地产招商知识的培训尤其要加强综合大型园区的管理能力，可以通过知识培训与项目试探的方式进行积累、要加强多品种物业管理的知识培训和业务试探、加强大型园区物业管理的知识培训和项目积累37第三阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项第三阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项目公司：目公司：总经理总经理投投资资管管理理部部城城市市管管理理部部人人力力资资源源部部综综合合办办公公室室财财务务部部土土地地开开发发部部内内部部项项目目部部招招商商部部基基础础设设施施部部经经营营管管理理部部规规划划部部管理置业集团与下属企业管理置业集团与下属企业管理地产业务

39、（项目）管理地产业务（项目）房房产产项项目目公公司司管理可能仍存在的管理可能仍存在的新奥历史遗留业务新奥历史遗留业务副总副总其其他他经经营营性性公公司司38第四阶段出现多地产业务时的组织格局第四阶段出现多地产业务时的组织格局总经理总经理投投资资管管理理组组城城市市管管理理组组人人力力资资源源部部综综合合管管理理部部财财务务部部土土地地开开发发组组招招商商组组基基础础设设施施组组规规划划组组最好逐渐剥离，或最好逐渐剥离，或者采用财务管控方者采用财务管控方式管理式管理地产项目公司地产项目公司A A其他业务其他业务地产项目公司地产项目公司.财财务务组组综综合合管管理理组组土土地地开开发发部部规规划划

40、部部投投资资管管理理部部采用项目采用项目公司制公司制置业集团总部置业集团总部39目录目录附件一：附件一：转型期置业组织结构部门功能设置40重要说明重要说明在本报告中将使用如下术语：在本报告中将使用如下术语：负责：属于本部门事务，由本部门承担责任。可以请求其他部门支持负责：属于本部门事务，由本部门承担责任。可以请求其他部门支持主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务支持：配合其他部门的工作，本部门不承担

41、责任支持：配合其他部门的工作，本部门不承担责任配合：不承担主要职责，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任配合：不承担主要职责，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任41公司管理条块应清晰化公司管理条块应清晰化营销营销办公办公室室开发规划部开发规划部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部营销总监营销总监 财务部财务部综综合合办办成本成本控制控制中心中心总经理总经理总规划师总规划师总会计师总会计师总工程师总工程师行政财务总监行政财务总监项目副项目副总经理总经理（若干）（若干）项目公司项目公司项目部项目部三总师属于技术职称，在相关的专业领域承担最高责任工程技术

42、总监工程技术总监42总经理功能描述总经理功能描述总经理总经理作为置业集团经营的领导者与决策者，以支持集团业务发展和保证置业集团持续、快速、稳健发展为目标.领导各子企业制定业务战略、确保各级经理执行公司决策，达成业绩目标，并完成平稳的战略转型公司发展战略公司发展战略主持制订集团的总体目标及战略方向，并制定战略计划,制定公司工作计划和发展规划，并组织实施。带领公司完成置业集团的战略转型和平稳过渡完成业绩目标完成业绩目标对置业集团的盈利目标和业绩达成全面负责业务经营业务经营参与新奥集团会议，汇报公司运营情况并接受工作质询；审订置业集团预算大纲、公司年度、季度业务计划和公司预算；根据战略确定置业集团组

43、织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理执行公司决策投资决策投资决策对投资项目(含各种投资项目）的重大决策负责（集团所授予权限内）人力资源人力资源负责选配置业集团各部门管理人员，组成高效精干的技术骨干，建立科学管理系统；主持对下属企业高层以及集团进行考核并决定相应奖罚重要项目管控重要项目管控做为重要项目的总责任人，对项目的关键要素进行有效的过程管控43营销总监营销总监全面负责企业的营销与开发规划。协助总经理进行企业运营参与核心决策参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的

44、市场计划/预算主管开发规划工作主管开发规划工作主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批工作参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定，负责协调前期开发过程中开发规划部门与项目部的衔接工作，按公司权限表参与其他的有关开发规划的审定工作主管营销工作主管营销工作主持制定房地产市场研究计划，并监督实施，领导下属部门进行项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并参与方案的审批、领导营销办公室积累各项目部营销工作经验，提高专业水平督导客户服务与管理工作营销总监功能描述营销总监功能描述4

45、4工程技术总监功能描述工程技术总监功能描述工程技术总监工程技术总监全面负责企业的工程与技术管理工作。协助总经理进行企业运营参与核心决策参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算主管主管工程技术工程技术工作工作参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定；根据公司的技术研发工作的年度计划，主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作；主持公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；参与项目的计划/预算评审工作；参与外包设计、施工工作的审定；与总工程师一起，主持项目技

46、术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作45行政财务总监行政财务总监全面负责企业的内部管理工作。协助总经理进行企业运营参与核心决策参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算主管主管企业内部管理企业内部管理工作工作主持日常的经营计划分析与研究工作；在总经理的领导下，主持公司投资业务管理工作；在总经理的领导下，主持公司资本运营管理工作；领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作；参与项目的计划/预算评审工作；主

47、持人力资源工作；主持财务相关工作行政财务总监功能描述行政财务总监功能描述46经营管理部功能描述经营管理部功能描述经营管理部经营管理部经营管理部主持公司战略层面的研究和规划，并负责过程监控，定期考核目标达成情况，负责工商法律和制度建设，预决算、审算、招投标管理、战略采购和企业信息化建设.公司战略规划公司战略规划在总经理与行政财务总监领导下，召集战略研讨会，负责拟定和上报置业集团发展战略并跟踪实施；负责审核成员企业发展规划并监督实施。计划、统计、考核计划、统计、考核负责计划、统计工作，并对成员企业和有关部门计划、统计工作进行指导、监督；负责项目公司和各部门的经营管理目标测算、制定与相关考核管理，定

48、期对本部各部门及成员企业进行考核。工商法律事务工商法律事务负责办理集团本部工商事务，并对各成员企业工商事务管理进行指导和监督；负责制度建设和合同管理工作；负责为各职能部门及成员企业提供法律咨询服务。管理体系建设管理体系建设负责置业集团的制度建设规划，制度初审、报批及监督执行；负责拟定集团本部机构设置，审核成员企业机构设置、工作流程和接口关系。负责撰写经营管理报告和管理问题解决方案，负责企业信息化建设和系统维护47成本控制中心成本控制中心功能描述功能描述成本控制中心成本控制中心经营管理部主持公司战略层面的研究和规划，并负责过程监控，定期考核目标达成情况，负责工商法律和制度建设，预决算、审算、招投

49、标管理、战略采购和企业信息化建设.预决算、审算、监督预决算、审算、监督负责项目的预决算和进度款核算工作；负责项目的成本管理,负责配合新奥集团审计部门对项目部的审计工作,配合完成投资项目后的评估审计工作招投标管理招投标管理负责本外埠项目施工与重大材料采购的招投标管理48开发规划部功能描述开发规划部功能描述开发规划部开发规划部开发规划部负责项目获得、规划设计与报批、可行性研究、产品研发、政策研究、土地储备，主持项目可研，监控外埠项目寻找项目机会寻找项目机会负责或配合寻找潜在开发项目机会，项目的跟踪、谈判以及土地投标主持可行性分析主持可行性分析主持拟开发项目的市场定位、可行性分析产品研发产品研发负责

50、房地产产品的研究开发工作本地项目的规划设计、报批本地项目的规划设计、报批负责项目规划、定位与设计委托；负责房地产项目前期勘察、土地征用和拆迁安置工作；办理工程项目立项审批：负责非内部项目的土地和规划手续办理；负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作监控外埠项目的规划设计、报批监控外埠项目的规划设计、报批负责外埠的项目寻找、获得、可行性分析、规划与定位；支持前期开发的其他工作土地储备土地储备根据公司战略，负责有计划的做好土地储备工作政策研究政策研究负责国家与当地区域的土地政策的研究49营销办公室功能描述营销办公室功能描述营销办公室营销办公室营销办公室在营销总监的领导下负责公司营销管理、策划

51、外包管理、市场调研、市场定期追踪、客户服务管理，配合可行性分析.企业营销管理企业营销管理建立公司客户数据库、外包协作商管理，对项目部营销人员进行专业支持与管理。项目营销管理项目营销管理负责项目营销方案的审定，监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议；协助项目部进行策划公司的招标、管理和成果审核对外埠项目的指导对外埠项目的指导负责外埠项目外埠项目营销方案的指导营销队伍建设营销队伍建设负责营销队伍的管理、人员能力建设市场调研市场调研配合开发规划部项目投资可行性分析与规划设计；配合市场分析以及公司项目总结提供信息。定期追踪竞争楼盘，整理竞争数据，提供竞争楼盘分析和客户需求分析客户服务管理客户服务管理

52、负责受理客户投诉，管理客户服务50人力资源部功能描述人力资源部功能描述人力资源部人力资源部人力资源部负责人力资源规划、战略人才建设、公司人事管理、薪酬福利、培训发展、绩效考核和企业文化推动.人力资源规划人力资源规划负责置业集团人力资源规划、人才需求计划的制定，负责引进和培育符合战略需要的关键人才人事管理人事管理负责集团定岗、定员、定编管理；员工调配及聘任归口管理;员工人事档案、劳动纪律、奖惩、合同。薪酬福利薪酬福利负责工资发放，审核各成员企业工资制度的执行情况，落实工资总额控制办法，有效控制人力成本；负责福利和保险管理；负责劳动保护和社会保障管理，依法处理劳动争议培训发展培训发展根据公司战略和

53、员工需求设计、实施、评估培训；推行员工职业发展计划，落实高级管理/专业人才的指导人制度；培育公司内部讲师。绩效考核绩效考核负责员工绩效考核设定和考核实施，辅导主管对员工的绩效面谈企业文化推动企业文化推动负责企业文化的宣导和推动，使理念落实为行动51财务部功能描述财务部功能描述财务部财务部财务部负责公司的财务管理、资金管理、投资管理、预算管理和财税协调.财务管理财务管理负责国家和集团财会法规、规章和制度的贯彻落实；审核置业集团和成员企业的汇总财务报表和报告，与总经理共同确认其准确性后上报；参与拟定集团年度财务预、决算方案和审核集团新项目投资的可行性方案；控制和监督主要重大经营和财务问题；负责集团

54、和银行等资金供给单位的协调工作；负责集团及与及其成员企业的税收规划、税费计缴检查以及与税务机关的协调工作。资金管理资金管理负责置业集团费用的控制及日常资金运作和资产的管理；成员企业间资金的调拨和使用；成员企业资金计划的审批和监督；集团及其成员企业的融资工作。参与投资管理参与投资管理配合投资及开发项目的预测，编制投资及开发项目的财务分析报告；对投资及项目开发进度情况实施财务跟踪和监督。预算管理预算管理负责组织编制年度核心企业财务预决算,并对成员企业的年度预算进行审定；分析置业集团及其成员企业预算的执行情况，主持项目预算管理工作，以利于项目成本控制。52技术质量部功能描述技术质量部功能描述技术质量

55、部技术质量部技术质量部负责项目的工程技术管理、质量监督、安全管理、配合招投标工作工程技术管理工程技术管理配合开发规划部完成可行性研究，负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，负责为项目部提供专业标准和支持；负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究；配合项目部进行初步设计、施工图设计会审并负责专业审核；负责制订技术质量标准，审核房屋面积测定；负责工程技术档案管理、备案及向总部移交；负责与物业公司交接技术资料工程质量监督工程质量监督负责工程质量体系建设；负责相关单位的工程质量指标考核;负责工程质量事故处理和变更审批通过技术、质量的参与配合项目部做好成本控制工作施工安全监督施

56、工安全监督负责施工安全管理体系建设；负责相关单位施工安全指标考核；负责置业集团工程施工安全事故处理配合招投标配合招投标负责项目的施工单位和重大材料设备采购招投标中的技术标工作技术人才培养技术人才培养配合人力资源部做好工程技术人员专业技能培训53综合办功能描述综合办功能描述综合办综合办综合办负责集团的行政办公、行政事务、档案管理、党团工和企业品牌建设工作.行政办公行政办公负责置业集团的文秘、公文运行及文印工作；会务组织工作；公关活动、对外接待和内外部事务协调工作；印章管理；以及企业资产管理档案管理档案管理负责开发、建设、销售、售后阶段的档案管理行政事务行政事务负责车辆管理；值班管理；办公用品管理

57、；集团会议管理群团工作群团工作负责置业集团的群团工作企业品牌建设企业品牌建设负责新奥置业的品牌建设54项目部功能描述项目部功能描述项目部项目部项目部负责项目的全程管理、施工管理、成本控制和资料管理，负责完成项目营销和楼盘销售工作，主持设计和预决算工作项目全程管理项目全程管理在权限的范围内，对项目的总成本，进度，风险以及盈利负责盈利管理盈利管理在权限的范围内，采用预算的手段，在其他部门的配合下进行项目全程赢利性管理施工管理施工管理负责项目具体实施工作；并通过其实现对施工单位的进度质量安全管理、权限内的招投标管理和变更管理主持设计与概预决算主持设计与概预决算配合规划设计，主持完成初步设计、扩初设计

58、、施工图设计、支持完成概算、预算、决算项目营销项目营销根据项目的总体要求负责营销方案的制定并负责销售工作，及时处理销售与项目之间的各种问题（包括房屋面积的测算）资料管理资料管理负责项目上工程资料的管理，项目结束后交综合办存档55内部项目部功能描述内部项目部功能描述内部项目部内部项目部内部项目部负责满足集团基建内部服务需求，负责编制计划、工程管理、费用管理和外埠内部基建项目管理.编制内部项目计划编制内部项目计划负责编制集团内部基建项目年度投资计划、立项审核及可行性研究报告合作单位管理合作单位管理负责设计单位、施工单位、监理单位的资格审查工作，监督一般基建项目的合同签订工作。负责重要和重大基建项目

59、的设计合同、施工合同、监理合同的签订工作工程管理工程管理负责内部基建项目工程质量和进度控制工作，参加工程阶段性验收，主持工程竣工验收。具体负责重要、重大基建项目的工程质量和进度控制工作费用管理费用管理负责基建项目预算、结算审核、变更洽商签证审核和工程款拨付等投资控制工作外埠内部基建项目管理外埠内部基建项目管理由所在集团成员企业负责上述工作报内部项目办审批，内部项目办定期或不定期进行检查、监督56目录目录附件二：附件二：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考57远卓列举几类房地产企业，对其组织结构进行了分析。以供置业参考远卓列举几类房地产企业，对其组织结构进行了分析。以供置业参考

60、跨区域开发类跨区域开发类本地多项目类本地多项目类本地少项目类本地少项目类 华润置地（北京）股份有限公司 金地集团 万通实业集团 万科企业股份有限公司 中鸿天（红石）多业务房地多业务房地产板块类产板块类 中远房地产组织结构主要特点：业务复杂，多采用经营与开发分开的方式完全控制，以职能式组织模式为主，项目经理只是施工管理经理。项目由总经理进行全程控制两类情况：放权较多的项目经理负责制；控制较多的矩阵管理式和职能管理式核心权利总部把握，其他权利由项目公司经理负责区域分公司区域分公司大多是项目公司，但是其组织结构基本健全，在当地拥有一定的自主权 北京珠江地产58“本地少项目类本地少项目类”的中鸿天（红

61、石）组织结构十分简单，但其重点明显偏的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理销售部市场推广部客户服务部财务部总经理工程部人事内务部公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织；公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织；20012001年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有一个岗，设置在人事内务部门内一个岗，设置在人事内务部门内各位副总经理公司全称：公司全称：北京中鸿天房地产有限公司/北京红石实业有限公司成立时间：成立时间：

62、1995年企业性质：企业性质：私营股东情况：股东情况：潘石屹、张欣净资产：净资产：3亿总资产：总资产：25亿土地储备：土地储备：无年销售收入：年销售收入：17.8亿客户定位：客户定位：公司的客户定位中国正在快速成长当中的，5的最富有的人群，他们对生活时尚有强烈的追求，期望生活方式比较另类和前卫品牌知名度：品牌知名度：主要来自SOHO现代城的销售，北京房地产开发商中营销高手59“本地多项目类本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了职能管理式，的华润置地（北京）股份有限公司采用了职能管理式，项目经理弱职能，隶属于工程管理部项目经理弱职能，隶属于工程管理部公司总部职能部门较多，强调总部各部

63、门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高总经理研究发展部市场部法律部网络管理部经营管理部工程管理部房管部综合办人力资源部计划管理部财务管理部资金结算中心客户服务中心招标采购中心销售代理公司物业管理公司俱乐部管理公司项目组（开发）子公司（投资）副总经理技术部60采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题层副总较多，出现了决策效率慢的问题研究发展部开发部技术部市场部总经理工程管理部招标采

64、购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经理助理副总销售公司物业公司项目部项目部项目管理模式项目管理模式华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式实施表现实施表现项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢解决问题效率过慢加之高层层设置过多，决策效率进一步降低决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时对项目问题、客户问题的反响不及时资料来源：华润置地公司调研与访谈61“本地多项目

65、类本地多项目类”的万通则采取了的万通则采取了项目管理型组织结构，所有项目皆采用项目管理型组织结构，所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大所有项目皆采用项目所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，公司的形式独立运作，项目经理的权力较大项目经理的权力较大总部只有业务发展部总部只有业务发展部和工程预算部参与项和工程预算部参与项目有关工作目有关工作业务发展部是主要的业务发展部是主要的投资决策部门的人才投资决策部门的人才培养和输出部门培养和输出部门总经理副总裁财务总监业务发展部工程预算部法律部综合办人事行政部财务部会计部北京万置房地产开发有限公司

66、北京万通世界房地产有限公司北京万通新世界商城有限责任公司北京万通新概念集成住宅开发有限公司北京万通广场房地产有限公司北京万通发展大厦北京万通龙山置业有限公司北京万通鼎安国际物业管理顾问有限公司北京京伯房地产开发有限公司北京东润科技发展有限责任公司北京万通东方策略咨询有限责任公司北京万泉花园物业开发有限公司62但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度总经理各副总万通组织结构万通组织结构示意图示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部资料来源：万通集团调研与访谈实施风险实施风险 虽然这种