第3章全面质量管理与6SIGMA管理法

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1、交通运输管理学院 Quality Management第第3章章 全面质量管理与全面质量管理与6 管理管理学习目标学习目标:理解全面质量管理的概念和特点掌握全面质量管理的基础工作、构成要素、原则熟悉6管理的原理和特点掌握DMAIC的流程及实施的工具第一节：全面质量管理第一节：全面质量管理 全面质量管理的概念全面质量管理的概念 全面质量管理的特点全面质量管理的特点 全面质量管理构成要素全面质量管理构成要素 全面质量管理的基本程序全面质量管理的基本程序 全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作 4操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制和全面质量

2、管和全面质量管理理19001918193719601980（1）全面质量管理的形成过程）全面质量管理的形成过程 将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改善将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改善等改进的活动综合起来，使得生产等改进的活动综合起来，使得生产/服务能在最经济的服务能在最经济的水平之上，使顾客完全满意的一种有效制度水平之上，使顾客完全满意的一种有效制度。-(Armand V.Feigenbaum)(1961)TQM的最初含义-费根堡姆（2）全面质量管理的概念）全面质量管理的概念ISO9000族标准族标准 定义：一个组织以质量为中心，以全员参定义：一个组织以质量为中心，以全员参与

3、为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径社会受益而达到长期成功的管理途径。国际标准化组织（ISO9000）的定义TotalQualityManagementTQM（2）全面质量管理的概念）全面质量管理的概念QMTM（Management）管理管理:领导职责质量领导职责质量(在全公司范围内在全公司范围内)领导层质量领导层质量(模范作用模范作用)促进团队和学习能力促进团队和学习能力 坚持不懈坚持不懈Q（Quality）质量质量:工作质量，工作质量，流程质量，流程质量，企业质量企业质量，由此决定产品质量由此决定

4、产品质量（3）概念解析）概念解析T（Total）全面全面:组织中的全体成员，顾客，组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。员工，供应商都包括在内。（3）概念解析）概念解析l“全面质量全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。是用工作质量来保证产品或服务质量。l整个质量管理整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。售后服务的全过程。l强调强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。（3

5、）概念解析）概念解析p首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。p其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。和社会的利益。强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。坚持不断地改进。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。精确的度量。向员工授权。向员工授权。TQM的核心理念 全过程的质量管理1全员的质量管理2全企业的质量管理3多方法的质量管理4三全

6、一多样三全一多样任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。质量产生、形成和实现的每一个环节都或轻或重地影响过程。质量产生、形成和实现的每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。着最终的质量状况。全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计开发全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计开发、生产、生产(作业作业)，到销售、服务等全部有关过程的质量管理。，到销售、服务等全部有关过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系。形成一个综合性的质

7、量管理体系。(1)预防为主、不断改进的思想。预防为主、不断改进的思想。(2)为顾客服务的思想。为顾客服务的思想。（1）全过程的质量管理）全过程的质量管理产品和或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作产品和或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个人的工作质量都会不同程度质量的综合反映。企业中任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。产品质量人人有责，所有人都关心的产品质量和服务质量产品质量人人有责，所有人都关心的产品质量和服务质量，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品全体参加质量管理，才

8、能生产出顾客满意的产品。(1)必须抓好全员的质量教育和培训。必须抓好全员的质量教育和培训。(2)明确任务和职权，以形成一个高效、协调、严密的质明确任务和职权，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。量管理工作的系统。(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动要开展多种形式的群众性质量管理活动（2）全员的质量管理）全员的质量管理“全企业的质量管理全企业的质量管理”就是要求企业各管理层次都有明确就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容，而且各层次活动的侧重点不同。全企业的质量管理活动内容，而且各层次活动的侧重点不同。全企业的质量管理可以从纵、横两个方面来理解：的质量管理可以从纵、横两

9、个方面来理解：(1)纵向的质量管理：纵向的质量管理：质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作，尤其是高层管理能否全力以赴乃至一线员工的通力协作，尤其是高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。起着决定性的作用。(2)横向的质量管理：横向的质量管理：产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。职能充分发挥出来。（3）全企业的质量管理）全企业的质量管理根据不同情况，区别

10、不同的影响因素，广泛、灵活地运用根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理办法来解决当代质量问题。多种多样的现代化管理办法来解决当代质量问题。影响质量的要素虽然很多，例如可分为人、机、料、影响质量的要素虽然很多，例如可分为人、机、料、法、测、环等法、测、环等6个方面（个方面（5M1E）。）。传统方法：传统方法：定量：控制图、直方图、排列图等；定量：控制图、直方图、排列图等；定性：因果图、分层法、矩阵图等。定性：因果图、分层法、矩阵图等。发展中的方法：发展中的方法：质量功能展开质量功能展开(QFD)、田口方法、六西格玛法、田口方法、六西格玛法(6)、标杆法、标杆法(B

11、enchmarking)、业务流程再造、业务流程再造(BPR)等等（4）多方法的质量管理）多方法的质量管理缩短总运转周期缩短总运转周期降低所需成本降低所需成本缩短库存周转时间缩短库存周转时间提高生产率提高生产率追求企业利益和成功追求企业利益和成功使顾客完全满意使顾客完全满意最大限度获取利润最大限度获取利润*企业实施全面质量管理的优势比较分析：*TQM企业V.S.*非TQM企业TQM企业企业1._ 导向导向2.注重长期经营注重长期经营3.持续不断地持续不断地_4._ 合作合作5._ 参与参与6.全面全面质量质量7.不断学习不断学习8.过程管理过程管理9.尊重员工：尊重员工：10.以数字与事实管理

12、以数字与事实管理 非非TQM企业企业 1.股东利益导向股东利益导向 2.注重短期财务数字注重短期财务数字 3.解决问题解决问题 4.部门之间壁垒分明部门之间壁垒分明 5.金字塔式管理金字塔式管理 6.质量检验质量检验 7.学习是无谓、不需要的学习是无谓、不需要的 8.结果管理结果管理 9.控制员工：管理重于领导控制员工：管理重于领导 10.靠直觉、经验管理靠直觉、经验管理顾客顾客 改善改善 跨部门跨部门 全员全员 软件要素：软件要素：包括质量文化、上层领导的重视及对全面质量的包括质量文化、上层领导的重视及对全面质量的承诺、有效的沟通等。承诺、有效的沟通等。硬件要素：硬件要素：包括有效的质量体系

13、、质量管理团队、质量管理工包括有效的质量体系、质量管理团队、质量管理工具的使用等。具的使用等。P(计划计划):从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划D(实施实施):实施行动计划实施行动计划C(检查检查):评估结果评估结果A(处理处理):标准化和进一步推广标准化和进一步推广l大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环lPDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平原有水平新的水平新的水平lPDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不个阶段是相对

14、的，它们之间不是截然分开的；是截然分开的；l推动推动PDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段步骤步骤 1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤步骤 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤步骤 3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2

15、 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源步骤步骤 5.实施行动计划实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2 收集数据步骤步骤 6.评估结果评估结果(分析数据分析数据)6.1 结果同目标相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认措施的标准化确认新的操作标准确认新的操作标准步骤步骤 7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法(交流好的经验)步骤步骤 8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们

16、转到下一个提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环循环 1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5.实施行动计划实施行动计划6.评估结果（分析数据）评估结果

17、（分析数据）7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环*总结：PDCA质量改进程序文化制度物质推行三层次不断改善*总结：PDCA循环的层次五、全面质量管理的基础工作五、全面质量管理的基础工作质量教育工作1标准化工作2计量工作3质量信息工作4质量责任制5培训范围:应包括组织自高层领导到普通员工的所有人员。质量教育培训主要包括以下三方面内容：质量意识教育：质量的理念、质量法律法规、质量责任、质量对组织、员工和社会的意义和作用等；质量知识培训：全面质量管理的基本原理、质量管理体系基本知识、质量管理实施推进的方法、质量改进基本知识、

18、常用质量工具方法等；专业技能培训：专业技术和操作技能。（1）质量教育工作）质量教育工作质量意识教育质量知识培训技能培训质量教育培训的内容v质量意识教育是质量培训的首要内容，提高质量意识是质量管理的基础，v重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响。组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训，切忌“一刀切”。知识培训是质量管理培训内容的主体q技能培训是质量管理培训中不可缺少的重要组成部分；q岗位不同，所需技能也不同；但是培训要求大致相同的。（1）质量教育工作）质量教育工作标准化工作标准化工作是现代化大生产中各项工作是现代化大生产中各

19、项工作(包括技术工作包括技术工作和管理工作和管理工作)的基础，同时也是质量管理的基础。标准的基础，同时也是质量管理的基础。标准，一方面是衡量产品质量和工作质量的的尺度，另一，一方面是衡量产品质量和工作质量的的尺度，另一方面又是企业进行生产、技术和质量管理工作的依据方面又是企业进行生产、技术和质量管理工作的依据。标准化工作标准化工作应做到具有权威性、科学性、连贯性、明应做到具有权威性、科学性、连贯性、明确民生和群众性。确民生和群众性。（2）标准化工作）标准化工作计量工作计量工作包括检测、化验和分析等项工作，它是保证产品质量的重要手段。计量工作主要包括以下内容：(1)正确合理地选择使用计量器具与仪

20、器；(2)严格按照检验规程对所有计量器具进行检查校验；(3)及时修理或报废不合格的计量；(4)不断改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段的现代化。（3）计量工作）计量工作质量信息质量信息中指反映产品质量和供产销各环节工作质量的基本数据、原始记录和产品在使用过程中反映出来的质量情况数据。反映了影响产品质量的各方面因素和生产技术经营活动的原始状态、产品的使用情况以及国内外产品质量原始状态、产品的使用情况以及国内外产品质量的发展动向的发展动向。通过对产品信息的分析研究，可以正确认识影响产品正确认识影响产品质量诸因素的变化质量诸因素的变化同产品质量波动的内在联系，从而认识并掌握提高产品质量的规律性。

21、（4）质量信息工作）质量信息工作建立质量责任制建立质量责任制，明确规定企业中的每一部门、每一职工的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。建立严格的质量责任制，才能调动广大职工的质量管理积极性。企业必须制定质量奖惩制度，体现奖何优罚劣，把职工的积极性和注意力吸引到质上来。（5）质量责任制）质量责任制全面质量管理全面质量管理TQMTQM定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和和本组织所有成员及社会受益而达在于通过让顾客满意和和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途

22、径。到长期成功的管理途径。全员的质量管理全员的质量管理全组织的质量管理全组织的质量管理多方法的质量管理多方法的质量管理全过程的质量管理全过程的质量管理始于识别顾客的需求，始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要终于满足顾客的需要以质量为中心，领导重视以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善，组织落实，体系完善全员教育培训、群众性全员教育培训、群众性质量活动（竞赛等）质量活动（竞赛等）QCQC老七种老七种/新七种工具新七种工具、QFDQFD、66、FMEAFMEA、BPRBPR、头脑风暴法等头脑风暴法等*小结：关注顾客全员参与TQM持续改进*小结：TQM的三大基石的三大基石第二节：第二节：6西格

23、玛（西格玛（）管理）管理 6西格玛（西格玛（）管理的产生和发展）管理的产生和发展6西格玛（西格玛（）管理基本原理）管理基本原理6西格玛（西格玛（）管理）管理DMAIC方法方法6西格玛（西格玛（）管理组织与实施）管理组织与实施 实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。ABB,摩托罗摩托罗拉累计效益拉累计效益达达$2.2 亿亿 80s889395认知度认知度年代年代Time99 00多数财富多数财富500强强;日本、韩国企业日本、韩国企业摩托罗拉获得美摩托罗拉获得美国质

24、量大奖国质量大奖摩托罗拉摩托罗拉服务业广泛实施，服务业广泛实施，金融金融/酒店酒店/医院医院01/02年中年中国企业实施国企业实施通用电气（通用电气（GE）;柯达（柯达（Kodak）q1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；q1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新；q1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式；q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法；q中国海尔、宝钢、洪都、江铃 TEXAS INSTRUMENTDUPONT举例：GE公司事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生

25、产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本曲线下面的总面积100均值拐点是什么？USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多；1 2 3：标准偏差：标准偏差34.56 1 客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会3 目标值目标值出错机会减少出错机会减少1 6 减少波减少波动是减动是减少缺陷少缺陷的关键的关键在在 符号符号前面的前面的值越大值越大，出错，出错的机会的机会就越小就越小客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机出错的机6

26、 出错机会减少出错机会减少6 6就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，保证企业利润最大化，这是满意度，保证企业利润最大化，这是任何企业追逐的目标任何企业追逐的目标。不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：3 34 45 56 6文字说明文字说明一本书每张中一本书每张中 1.51.5个错误个错误一本书一本书 3030页中页中 1 1个错误个错误一本字典中一本字典中1 1个错误个错误一个小型图书馆所有一个小型图书馆所有图书有图书有1 1个错误个错误DPMODPMO66,80766,8076,2106,2102332333.43.

27、4举例：6管理的现实意义99.99966%（6）单位时间单位时间 20,00020,000件信分错件信分错大约每天喝大约每天喝 1515分钟脏水分钟脏水每周每周 50005000件手术事故件手术事故每天每天 2 23 3次航空事故次航空事故 每年每年 2000020000件药方错误件药方错误每月每月 7 7小时停电发生小时停电发生单位时间单位时间 7 7件信分错件信分错7 7个月有个月有 1 1分钟喝脏水分钟喝脏水每周每周 1.71.7件手术事故件手术事故5 5年一次航空事故年一次航空事故1 1年中年中 6.86.8件药方错误件药方错误3434年有年有2 2小时停电发生小时停电发生99%（3.

28、8）六西格玛是业绩趋于完美的一个目标六西格玛是业绩趋于完美的一个目标举例：6管理的现实意义（1）6管理的定义管理的定义一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功。摩托罗拉公司摩托罗拉公司GE：视6为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化（1）6管理的定义管理的定义66管理：管理：以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，为基础，以事实为依据，以流程

29、绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念。念。（2）6管理的特点管理的特点以顾客为关注焦点的管理理念以顾客为关注焦点的管理理念q关注于顾客绝对是企业的根本所在q顾客需求（顾客的关键性质量要素）：六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来q在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客（2）6管理的特点管理的特点以顾客为关注焦点的管理理念以顾客为关注焦点的管理理念潜在需求潜在需求重要需求重要需求基本需求基

30、本需求客户满意客户满意客户不满意客户不满意没有实现没有实现实现实现时间时间客户不会说；客户不会说；客户没有想到的；客户没有想到的；不知道；不知道；客户会说出来；客户会说出来；可度量；可度量；基本的需求；基本的需求；如果没有如果没有,客户抱怨客户抱怨检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的质量损失费用传统的质量损失费用(可见的费用），占总可见的费用），占总销售收入的销售收入的4 46 6销售机会的流失销售机会的流失交货延迟交货延迟顾客信赖度顾客信赖度降低降低运输费用高运输费用高库存过多库存过多生产效率生产效率低低周期时间长周期时间长设计变更设计变更追加的质量损失费用追加的质量损失费用（

31、隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 降低资源成本促使组织的业绩提升降低资源成本促使组织的业绩提升利润利润利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ市场价格降低市场价格降低理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ 总成本（制总成本（制造和交付成造和交付成本）本）提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用 降低资源成本促使组织的业绩提升降低资源成本促使组织的业绩提升 强调以数据为基础，以事实为依据强调以数据为基础，以事实为依据假如不

32、能把某种事实用数据来说明，假如不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。若是我们不能管理，那就失去机会。组织的愿组织的愿景和经营景和经营目标，客目标，客户满意户满意流程流程输入输入输出输出人人投资投资设备设备环境环境 实现对产品和流程的突破性质量改进实现对产品和流程的突破性质量改进企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效现在利润的增长上，不断提

33、高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径是实现利润增长的重要途径q改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩q直接经济收益与间接经济收益并重直接经济收益与间接经济收益并重 关注绩效和财务收益，追求卓越关注绩效和财务收益，追求卓越六西格玛（DMAIC)项目实施步骤DefineMeasureAnalyzeImproveControl基本概念基本概念q关键质量要素（关键质量要素（CTQ,Critical To Quality):CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）q缺

34、陷（缺陷（Defect):Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会（缺陷机会（Opportunity):Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。q差异（差异（Variation):Variation):任何与确定的标准的背离。q业务流程能力（业务流程能力（Process Capability):Process Capability):业务流程的西格玛()水平，根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算。q要确定项目的目标和范畴；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定

35、义缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制q设计监督机制q收集计划

36、的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制80/20原则：有限资原则：有限资 源的效益最大化源的效益最大化30以上输入变量以上输入变量3-5重点改进重点改进5 8关键变量关键变量确定关键的影响因素确定关键的影响因素实施改进并跟踪改进结果实施改进并跟踪改进结果 1-3实施控制实施控制 控制关键的影响因素控制关键的影响因素确定过程及能力水平确定过程及能力水平分析分析改进改进控制控制定义定义界定问题界定问题测量测量核心流程核心流程小结：小结：DMAICDMAIC质量改进质量改进阶段任务：制订控制计划，动态阶段任务：制

37、订控制计划，动态跟踪控制跟踪控制使用工具：控制计划、使用工具：控制计划、统计过程控制（统计过程控制（SPCSPC）阶段任务：阶段任务：VOC VOC CTQ CTQ Y Y，界定问题，界定问题使用工具：使用工具：QFDQFD80/2080/20法则等法则等阶段任务：阶段任务：统计推断分析，验证关键因素统计推断分析，验证关键因素使用工具：图表分析、使用工具：图表分析、假设检验、假设检验、回归分析回归分析阶段任务：阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因测量系统分析，寻找潜在要因使用工具：流程图、鱼骨图等使用工具：流程图、鱼骨图等阶段任务：阶段任务：优化关键因素，实施突破改进优化关键因素，实施突破改进

38、使用工具：使用工具：试验设计（试验设计（DOEDOE）),(21nxxxfy 小结：小结：DMAICDMAIC质量改进质量改进Master Black Belt 黑带大师黑带大师Black Belt 黑带黑带Green Belt 绿带绿带Champion倡导者倡导者六西格玛六西格玛战略推进战略推进委员会委员会倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带领导层指导层执行层1倡导者（Champion）2黑带大师（Master Black BeltMBB）3黑带（Black BeltBB）4绿带（Green BeltGB）（1）各岗位职责各岗位职责p监督和指导整个六西格玛监督和指导整个六西格玛活动

39、；活动；p将六西格玛项目的重点和公司将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；的业务需求紧密联系在一起；p打破各职能部门的界限以推动打破各职能部门的界限以推动六西格玛六西格玛使之渗透到组织的文化使之渗透到组织的文化中去；中去；p制定短期和长远目标；制定短期和长远目标；p选择黑带大师和黑带选择黑带大师和黑带 p制定全面战略，确定六西格玛制定全面战略，确定六西格玛实施目标实施目标；p确定实施的范围；确定实施的范围；p确定重点关注的核心流程；确定重点关注的核心流程；p提供强有力的资源支持；提供强有力的资源支持；p任命倡导者任命倡导者 （1）各岗位职责各岗位职责p具体的六西格玛项目的组织具体

40、的六西格玛项目的组织者与实施者；者与实施者；p选择项目并指导团队成员共选择项目并指导团队成员共同完成同完成六西格玛六西格玛项目项目；p培训团队成员培训团队成员六西格玛方法六西格玛方法及使用工具及使用工具p提供关于六西格玛提供关于六西格玛的策略、的策略、技巧、工具和技巧、工具和培训教材；培训教材；p对黑带和项目进行指导；对黑带和项目进行指导；p负责培训和协调各职能部门负责培训和协调各职能部门的的六西格玛六西格玛活动；活动；p检查黑带及其团队的活动进检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标展，为团队制定方案目标（1）各岗位职责各岗位职责p会用会用六西格玛六西格玛方法和方法和工具在当前工作岗工

41、具在当前工作岗位上开展项目；位上开展项目；p选择对当前工作有直接影响的项目选择对当前工作有直接影响的项目；p在工作中发现问题、寻找改进机会，并在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；领导绿带项目的具体执行过程；p在黑带的指导下和团队成员的帮助下完在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目成六西格玛项目（1）各岗位职责各岗位职责绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者 4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成 2 周培训周培训 3次次10天的培训天的培训 每月召开会议以回每月召开会议以回顾进程顾进程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑

42、带主黑带 4 周的培训周的培训 多项目完成多项目完成 高级培训高级培训（1）各岗位的培训各岗位的培训6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合主“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。”6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。1、以顾客满意

43、为关注焦点CTO 2、以项目为驱动力项目管理 3、强调对业绩和过程的度量COPQ 4、注重事实和数据DPO/DPMO 5、提供了业绩改进方法DMAIC 6、强调骨干队伍建设倡导者/黑带大师/黑带/绿带 7、实现对产品和流程的突破性质量改进 6管理的特点管理的特点传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具6Sigma 质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念第三节：第三节：6管理管理 与TQM、ISO9000标准的比较六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量第三节：第三节：6管理管理 与TQM、ISO9000标准的比较六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益第三节：第三节：6管理管理 与TQM、ISO9000标准的比较