培训与人力资源开发

《培训与人力资源开发》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训与人力资源开发（122页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈培训方法课堂录像电影角色扮演案例教学光盘游戏内部网络探险因特网现实虚拟使用比例94 74 56523836 282111 103培训 方法 获得 知识 改变 态度 解决难题技巧 人际 沟通 参与 许可 知识 保持 案例研究 2 8 9 8 8 7 讨论会 3 3 4 3 1 5 讲课(带讨论)9 8 9

2、8 8 8 游 戏 6 5 2 5 3 6 电 影 4 6 7 6 5 7 程序化教学 1 7 6 7 7 1 角色扮演 7 8 6 8 8 4 敏感性训练 8 1 5 1 6 3 电视教学 5 9 8 9 9 9 iy 虚拟培训组织与传统培训部门的比较上所受训练的结果1.训练指导系统2.全面教育训练系统3.动机与态度6.冲突与调适5.政策及程序4.管理者的支持角色员工在职位影响训练效果的因素影响训练效果的因素企业决策层培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的培训组织结构培训文化成熟期的培训组织结构培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训

3、效果评估培训实施培训模式之一培训模式之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按员工要求设的课程外设课程培训模式之三培训模式之三企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四培训模式之四培训项目开始所收集的数据一次性培训项目的评估设计一次性培训项目的评估设计培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目完全实施或完成时间单一

4、小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、事前测试和事后测试的设计培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多重测评的设计单一小组、多重测评的设计时间培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2实施或完成培训项目完全时间实验组时间对照组对照组设计对照组设计没有培训项目培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目开始所收集的数据2培训项目完全实施或完成培训项目完全实施或完成时间时间时间培训项目的实施时间培训项目的实施时间没有培训项目理想化的实验设计理想化的实验设计小组A小组B对照组培训评估设计非实验设计实

5、验设计准实验设计有无参照组无有，是否按随机原则产生是否实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系培训项目开始所收集的数据1培训项目完全实施后完成培训项目的实施时间没有培训项目实验组对照组时间时间只有事后测评的对照设计只有事后测评的对照设计 有利于培训成果转化的氛围特征决定管理者对培训支持水平的因素管理者对培训的支持水平差异 不同培训角色的具体职能l又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。l以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化

6、、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯职业生涯概概 念念员工的职业生命周期员工的职业生命周期饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量生产率、产量高高低低潜力潜力高高低低1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。员工的职业生命周期员工的职业生命周期年龄阶段生涯阶段主要任务16-22 岁拔根期多数人离开父母，争取独立自主，力求寻找工作，实现经济上的自我支持。23-29 岁

7、成年期寻找配偶，建立家庭，做好工作，搞好人际关系。30-32 岁过渡期进展不易，忧虑较多，很多人改变工作和单位，以求新的发展。33-39 岁安定期有抱负希冀成功的人，将专心致志地投入工作，以求有所创新，取得成就。40-43 岁潜伏的中年危机期对大部分人来说，工作变动性降低，意识到年轻时的抱负很多没有完成，希望获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。44-59 岁成熟期当生涯之重大问题已经满意时，往往会满足于现状，希望安定下来，抱负还有，但水平不及中年高了；有的现实情况出现事与愿违，在组织内部关系上，还能得到发展和加深。职业生涯六阶段（职业生涯六阶段（美，利文森，美，利文森，D.J.Levins

8、onD.J.Levinson）吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。孔子的人生七阶段孔子的人生七阶段个人职业计划个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。职业计划职业计划概概 念念职业管理是一种专门化的管理，即从组织

9、角度，对员工从职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。职业管理职业管理概概 念念职业发展观职业发展观企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要、同时实现组织目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。含含 义义产生背景产生背景职业发展观职业发展观n经济发展和人们需求层次的提高n知识经济

10、时代的到来n企业管理从科学管理到文化管理的飞跃n企业管理走向“以人为本”作作 用用职业发展观职业发展观有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感有利于塑造优秀的企业文化有利于促进企业的发展影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素n 职业性向职业性向n 能力能力n 职业锚职业锚n 人生阶段人生阶段个人个人n 经济发展水平经济发展水平n 社会文化环境社会文化环境n 政治制度和氛围政治制度和氛围n 价值观念价值观念社会社会n 企业文化企业文化n 管理制度管理制度n 领导者素质和价领导者素质和价值观值观企业企业技能性向研究性向社交性向事务性向经营性向艺术性向包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才

11、能承担的职业含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要通过言语活动影响他人的职业包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业机械维修、木匠、烹饪、电气技术生物学家、化学家、医师、大学教授心理医生、外交工作者、社会工作者会计、银行职员管理人员、律师、推销员、公关人员艺术家、广告制作者、音乐家影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素职业性向职业性向组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n初期（

12、介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示我向往哪一路线发展？价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧 技能 情商 学历 性格我可以往哪一路线发展？组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我

13、实现v 自我适应评价v 未来职务设计v 生涯发展计划v 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才v 把握人才需求动向v 实现量才使用目标v 计划性的人才培育v 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示总监科学家工程部主管技术主管团成员高级技术专员工程师技术专员助理工程师高级工程师大专技术员中专技术员摩托罗拉公司技术人员的职业计划表摩托罗拉公司技术人员的职业计划表n对培训的认识n培训体系n培训计划n培训时间与经费n培训中的主要问题n通过培训可以改善的问题n培训课程n培训方式大部分高层的认识（大部分高层的认识（72%72%）n培训是企业

14、发展的需要（64%）n人才是培训出来的（44%）n培训是稳定人才的手段（36%）培训费用支出示意图692502013620100020003000400050006000民营企业民营企业外企三资外企三资国有企业国有企业培训费用企业类型中层干部自己认为中层干部自己认为n解决工作中的问题（62%）n提高业绩（60%）n提高管理技能（52%）n职业发展（52%）0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%销售管理人员中层管理人员高层管理人员财务法律会计信息技术培训生产人员工程人员其他接受培训的内容及人员所占比例系列1n摘自财富（中文版）0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%是是无回应无回应n是否考虑请外部培训公司n摘自财富（中文版）而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照每个课时每个课时15001500元的成本，可以让所有管理人员接受约元的成本，可以让所有管理人员接受约5050个课个课时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提高。接，反而工作效率会逐步提高。招聘成本招聘成本培训成本培训成本合计成本：74000元人民币（以上未记因工作交接所产生的间接成本）以一个100人左右的公司，招聘5名中层干部为例