跨国公司如何控制合资企业概要

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1、跨国公司如何控制合资企业2005-3-28 11:32:00 来源:企业管理 跨国公司通过向合资企业移植其管理思想、管理文化、管理制度和管理程序，一方面直接影响合资企业管理制度和管理程序的制定和管理方法的运用，使合资企业的经营管理与跨国公司的管理体系兼容；另一方面，通过间接的方式影响和调节合资企业经理人员和员工的思想与行为，使合资企业的经理人员和员工认同和接受跨国公司的管理制度、经营战略与策略，从而将合资企业的管理与跨国公司的管理对接，实现对合资企业管理的控制。文化控制首先，跨国公司加强对特定文化和经济背景下个人和组织行为的了解，从而制定和设计有效的战略计划和组织结构来减少跨文化管理的盲目性，

2、巩固和加强自己的竞争地位。其次，综合社会、文化、历史和经济等因素，对企业的主流管理模式进行维护和传播。第三，品牌就是无形资产，反映了民族文化内涵，实际上属于精神领域的东西。它对人们的识别和认同有强大的影响，因此，产品品牌也是判断一个企业民族属性的重要标志。第四，许多国际企业强调采用长期的、过程性的及制度化的管理训练，实现企业文化的内化、相关信息处理的规则和规范的内化。许多跨国公司发现，各种国籍的海外子公司经理都需要关于全球经济、社会、政治、技术与市场方面的信息。一些跨国公司将母公司的培训和员工生涯发展计划输出至子公司，培训东道国管理人员，或调动他们到母公司接受企业文化的熏陶，培养他们公司总体的

3、观念和体现公司文化的价值观。战略控制一个企业的战略过程由战略制定与战略实施所组成。跨国公司的战略控制主要是对合资企业的战略过程所进行的控制，包括对战略制定过程的影响和控制、战略实施过程的影响和控制。跨国公司对合资企业战略制定过程所进行的控制可分为：对合资企业战略目标的直接影响，或通过确立或设立的决策参数来引导合资企业的决策制定过程。有的跨国公司直接向合资企业下达指导性目标，实行自上而下的战略计划管理方式；对战略方案拟订的影响表现为通过承诺提供所需要的资源达到引导合资企业采取跨国公司所期望的战略方案的目的；对战略选择的影响则表现为直接的或间接的干预；对战略实施的影响主要表现为跨国公司资源的供应和

4、跨国公司管理制度的运用。跨国公司对关键职能领域和战略产品实行战略控制，如研究与开发领域的战略制定与实施，对与跨国公司主导产品相关的、合资企业的战略产品实行战略控制。人力资源控制总部本身不能全面地对人力资源实行集中管理，公司总部往往只将对高级经理人员的管理视为跨国公司战略管理的一部分内容，由跨国公司总部负责。而对于其它人力资源管理内容，如国外子公司员工的招聘、一般的工资管理、培训等方面的决策和管理权分散给下级负责。跨国公司人力资源控制的主要对象必然是子公司总经理和其他高级经理人员和技术人员。跨国公司控制人力资源的机制有：1人力资源输入控制：主要指跨国公司在选拔和培训管理人员和员工的环节上体现母公

5、司的标准和要求，为实现跨国公司的战略目标打下坚实的基础。输入控制包括严格的选拔与任用、培训与开发以及使他们内部化。一般来说，母公司具有任用子公司经理人员的权力。为严格选拔子公司经理人员，母公司首先确定子公司经理人员的选拔标准，并将母公司的文化价值观作为选拔标准的重要内容之一，以确保经理人员符合母公司的企业价值观。在培训方面，跨国公司重视经理人员的国外培训，经常严格地培训子公司的经理人员，为经理人员和技术人员提供海外考察和访问的机会。特别是将母公司的训练计划输入子公司以训练东道国经理人员和员工，或者将东道国管理人员派到母公司进行培训，使他们接受母公司文化或帮助他们培养起公司的整体观念。2人力资源

6、行为控制：是指通过明确的管理规章和作业程序控制子公司管理人员和员工。行为控制的策略包括严密的监督、有效的激励、母公司集中行使权力、明晰的作业程序（标准化）、主管严密监督并评估下属的行动。行为控制的方法包括母公司制订考核方案，公开的、正式的评估，经常的信息反馈，重视行为过程评估。如国际商用机器公司，母公司编辑了一本经营手册，以此规范子公司经理人员和员工的行为，制订并实施了绩效评估准则，以此对其子公司高级经理人员的绩效表现和行为进行引导和控制。有的跨国公司则是通过系统的规则和程序来管理子公司的日常经营活动。3人力资源产出控制：主要指通过激励和奖励管理人员和员工来引导他们努力的方向，从而实现母公司的

7、战略目标。产出控制的主要策略包括设立目标、分权化控制、与绩效相联系的报酬和奖励制度，即实行全球公平奖励报酬制度，以产出为评估标准，将奖励与绩效有机地联系在一起。母公司与子公司之间的相依关系，是跨国公司人力资源控制形态选择的最关键因素。所谓的“相依”，一方面指子公司在技术、资金、人员、管理等要素资源方面依赖于母公司的输入和供应，没有母公司的支持，子公司的生产经营活动就将中断。这是跨国公司内部化市场上存在的风险，子公司通过相依来回避不确定性。另一方面，母公司也依赖于子公司的产出和贡献。当跨国公司形成全球一体化经营网络时，任何一个子公司在这一网络中都有其既定的角色和作用，跨国公司全球网络的效率和效果

8、依赖于每个子公司的运转和效率。这样，当子公司对母公司资源有高度依赖时，子公司经理人员的选拔和任用标准的制定和决策就会更多地受到母公司的控制和影响。正如马迪尼等所做的研究所表明的：当子公司对母公司的资源有更多的依赖时，母公司就会更多地直接参与子公司高级经理人选的选拔和决策；当子公司对母公司资源依赖较少时，通常是由子公司总经理做好用人决策后，再报母公司备案即可。另外，当子公司严重依赖于母公司时，子公司与国外其它子公司的关系也较为密切，因而较容易实行全球一体化战略。这时正式化、标准化与集权化等行政式的协调工具较多地被使用。当子公司高度依赖母公司的技术、管理制度或原材料时，母公司通常通过正式的培训来转

9、移技术或通过子公司人员对母公司的访问和实习来转移技术。在母子公司之间或子公司与子公司之间相依程度较高时，实行人员调动，也是跨国公司常常采用的人力资源行为控制的方式。这种调动包括高级经理人员的调动、主要技术人员的调动、作为未来经理人员培养的调动。调动的一般周期为两年。调动也是减少子公司与当地社区依赖程度的一种策略。当子公司可从东道国获得技术与管理人才，并与当地机构（如供应商）关系密切时，其独立能力将增强。这时，母公司为防止子公司受东道国经济、文化因素影响过大而趋向于加强对子公司的控制。选拔是一种用来实现员工的内部化与认同，并借此控制他们的方式。这样，被选上的员工对组织有高度的认同。因此，通过选拔

10、，使得具有所需技术能力、愿意接受组织的授权和学习组织规章与规则的人，才得以进入组织。母公司的选拔标准可以用于选拔子公司的经理，或者要求他们的个性、特质与母公司的文化价值观相吻合。因此，严格选拔子公司高级经理人员的程序和标准，可以用来作为人力资源输入控制机制，以确保跨国公司的总体战略的实现。跨国公司各子公司的领导相互兼任其他子公司的领导职务或企业之间成立共同的领导机构也是跨国公司经常采用的一种人力资源控制方式。一个子公司（或母公司）的领导机构成员参加另一个企业的领导机构。企业领导人之间的相互兼任，导致组织间的相互依赖，进而影响组织的战略和政策的制订，使子公司的经营符合母公司的战略需要。还有就是建

11、立共同的领导机构，统一领导各机构的经营，这种组织关系就演变成一种控制关系。例如，日本的跨国公司中就存在着被称之为经理会的组织。虽然不是正式的领导机构，但对企业的经营发挥着重要的影响。表现为通过经理会协调各个子公司的生产经营活动，协调各个子公司的人事等。营销控制跨国公司对合资企业的营销控制主要表现为对合资企业产品的销售渠道和营销方式或所需原材料和零部件的采购渠道所进行的控制。跨国公司对合资企业营销的控制有三种方式。一是直接控制营销渠道。由于跨国公司拥有合资企业生产产品的国际销售渠道，或者合资企业就是因为该产品的国际销售渠道已经具备，而决定与跨国公司合资建立经营实体的。事实上，我国在引进外资的世纪

12、80年代，我方常常是要求外方包销合资企业的产品。这使合资企业的营销从一开始就被跨国公司所控制。二是通过对技术的独占获取对合资企业营销的控制。跨国公司通常都是合资企业技术的供应者，由于技术对企业经营的重要性，跨国公司因此而获得了与技术相关的控制权，诸如合资企业所需的原材料和零部件的质量认定权，进一步直接掌握合资企业所需的原材料和零部件的采购权。不仅如此，跨国公司还利用自己在该产品市场上已有的经营地位、品牌声誉、营销网络等对合资企业的产品销售施加有效影响。跨国公司合资企业的产品基本上都是采用跨国公司的品牌、借助于跨国公司的营销渠道进行销售的。在营销广告、营销方式、营销策略的设计和运用上，合资企业也

13、都是遵循着“向跨国公司学习”的准则进行的，自然地由跨国公司进行总体上的运作和安排，最终导致跨国公司对合资企业营销的控制。三是跨国公司常常根据其全球战略的要求，将合资企业纳入其全球分工与协作体系之中，合资企业成为跨国公司全球价值链条中的一个环节。合资企业的采购与销售都与跨国公司的其它子公司相连接。这使合资企业的供应和销售都完全依赖于跨国公司，离开了跨国公司其它子公司的原材料供应，以及跨国公司对产品的收购，合资企业就难以生存下去。例如，泰国正大集团先是与我国的养殖业企业进行合资，利用养殖业对饲料加工业的依赖，又在我国建立了很多饲料加工的合资企业，从而使合资企业都纳入到“饲料加工养殖业加工”的循环之

14、中。品牌控制跨国公司对合资企业进行营销控制的另一个重要方式是对合资企业的品牌控制。表现为，跨国公司利用其拥有著名的品牌和商标的优势以及国际经营经验的优势，实际上对合资企业的品牌和商标的创建、使用进行控制，从而达到控制合资企业的产品生产与销售、最终控制这个产品市场的目的。具体做法有：一是利用东道国合资者对商标和品牌作用认识的不足和经验的缺乏，在合资企业的章程上，即明确规定合资企业所使用的商标和品牌由跨国公司提供，跨国公司甚至要求合资企业支付商标和品牌使用费。事实上，有的跨国公司提供的品牌的知名度还不如东道国合资者的品牌的知名度。二是对合资方的商标和品牌进行封杀。主要表现为，将合资方的商标和品牌收

15、购后束之高阁，弃之不用，一段时间后自然从市场上消失。三是利用合资企业的广告和促销费用来宣传跨国公司的品牌，扩大跨国公司品牌和商标的知名度，进而对合资企业产品的营销渠道构成控制。四是利用东道国合资者在当地的销售渠道和网络销售合资企业的、但是贴有跨国公司品牌和商标的产品。问题在于，合资企业使用的跨国公司的品牌和商标往往是有时间限制的，或者说，跨国公司向合资企业转让的仅仅是商标和品牌一定时期的使用权。因此，增值后的品牌和商标实际上属于跨国公司。制度控制跨国公司控制合资企业的制度方式，是指跨国公司通过向合资企业移植母公司的管理制度，达到对合资企业施加影响的目的。通常表现为在合资企业中实行与跨国公司母公司管理制度相一致的管理制度，如在合资企业中推行由母公司编制的经营手册，就是一个典型的例证。财务控制跨国公司控制合资企业的财务方式主要表现为：一是对合资企业财务部门的直接控制。通过对合资企业财务部门的直接控制，如利润和红利分配，获取期望的利益。二是借助于各种转移机制，如转移价格机制、提前或延缓支付、公司内借贷及利息偿还等机制的运用，来实现跨国公司的各种目标。三是跨国公司借助于发达的金融网络获取对合资企业资金供应的控制。