薪资体系设计

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1、主讲人：张守春主讲人：张守春（Andrew Zhang)Andrew Zhang)Strategic Compensation Design 薪资体系设计1 12 2 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位第二部分第二部分 3 3E E薪资设计原则薪资设计原则第三部分第三部分 岗位测评岗位测评第四部分第四部分 薪酬设计实践薪酬设计实践第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践践第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3 3P P理论、宽幅结构的讲解理论、宽幅结构的讲解3 3薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有

2、一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度4 4薪酬的目的Purpose of CompensationPurpose of CompensationCompensation drives behaviour 薪酬推動行為薪酬推動行為吸引吸引加入加入Attract to join 保留保留工作工作營營 業業 目目 標標Retainto work Business Goals激勵激勵改善机构績效改善机构績效Motivateto improve organizationperformance薪酬設計必須与營業策略連結薪酬設計必須与營業策略

3、連結Compensation design must be linked to business strategy5 5Total Total CompensationCompensationlCash 現金現金fixed pay 固定現金固定現金fixed allowances 固定津貼固定津貼variable or incentive pay 不固定現金或獎金不固定現金或獎金deferred pay 延期現金延期現金benefits 福利福利perquisites 額外福利額外福利lNon cash 非現金非現金What motivates and what do not?有激励性/没激励

4、性？6 6激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得 工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展薪金公司政策监督工作条件工作安全感双因素理论双因素理论7 7人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍8 8l

5、外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。l内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。l个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡）公平、均衡）9 9外部均衡性示意外部均衡性示意1010薪酬的目的Purpose of CompensationPurpose of Compensation薪酬設計必須与營業策略連結薪酬設計必須与營業策略連結Compensation design must be linked to business strategy11

6、111212Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：）：一个机一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。1313 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。1414岗位测评的

7、四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 VsVs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 1515 狗狗 男人男人 衣衣 服服 每年购置一件，大约每年购置一件，大约 200200 元。元。年年很多件，最贵上万元。年年很多件，最贵上万元。汗汗 脚脚 没没 有有 有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、有。

8、甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动球类运动 喜欢。小皮球、乒乓球、甚至喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就汽球就足够了。足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。夫球。意甲、国际米兰、英超、意甲、国际米兰、英超、NBANBA、范，巴斯腾、罗纳尔多范，巴斯腾、罗纳尔多 没兴趣，也不想

9、知道他们是谁没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的极有兴趣，每月花费收入的 1/31/3 买杂志、看电买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍拍 照照 狗都很上照，狗都很上照，3636 张照片可能个张照片可能个个是精品。个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。如果你运气差的话，他可能是见光死。3636 张照张照片全部报废，没一张能看。片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字关于“我爱你”三个字 百分百爱你。百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。1616岗位要素选择的标准岗位要素选择的标

10、准1717职位评价系统七因素的比重职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-11931818在公司内实施职位评估在公司内实施职位评估Implementing Position Evaluation in Your Company1919 职位评估Position Evaluation(1)Position Evaluation(1)lIdentify positions to be evaluated 确定评估的职位确定评估的职位benchmark 参考参考

11、(有代表性有代表性)all 全部全部lEnsure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书职位说明书verbal input 口语口语lForm Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训组织评估委员会及培训会员会员Permanent Members 永久会员永久会员 人力资源代表人力资源代表、顾问、高级代表、顾问、高级代表HR Representative(s),Consultant(?),Senior Mod

12、eratorRotating Members 循环会员循环会员Respective Line Managers 相关部门经理相关部门经理2020lTrain Evaluation Committee Members 培训评估委员培训评估委员lEvaluate Top Down 职位评估由上而下职位评估由上而下lNo one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位lCheck internal equity 检验内部平衡检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列

13、按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门职位对照各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡校正确定内部平衡lObtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果获取批准职位评估结果2121Why Evaluate Positions?Why Evaluate Positions?為 甚 么 要 評 估 職 位？2222明确分出职位的级别1.A Clear Ranking of Positions2323 51

14、 -7541451-47557851 -87573 76 -10042476-50058876 -90074101-12543501-52559901 -92575126-15044526-55060926 -95076151-17545551-57561951 -97577176-20046576-60062976 -100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-7256

15、71101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 分数转换表分数转换表总分数幅度总分数幅度2424作为一个有公平性的工资等级根据2.A Definite Base For an Equitable Compensation2525Z公司工资架构Salary Structure-C

16、ompany ZSalary Structure-Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.2626Y公司工资架构Salary Structure-Company YSalary Structure-Company Y工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too

17、wide due to market conditions.2727 薪 酬 政 策 Compensation PolicyCompensation Policy$Grade 级级 别别标标 准准 工工 资资ReferenceSalary2828宏观的了解职位的相互关系3.A Global Overview of Inter-Relations Between Positions2929职位评估Position EvaluationPosition EvaluationPosition ClassSino-USFinance/AdmNorth China SalesBiz Unit ABC S

18、ino-Europe Biz.Unit XYZHuman ResourcesComm.&TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Manager,OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager(JV),Recruitment Manger,C&B Manager,HR Manager 53MIS Project Manager,Office Admin ManagerSenior Applicat

19、ion Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product SpecialistSenior Project EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst(Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director,Junior AccountantMarketing

20、 Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretary3030PointsPCCos GradePresidents OfficeTechnicalLogisticsSales/MktgProdnHRF/ALabEngrgR+D726-75068President701-72567676-70066651-67565626-65064VP601-62563VP-ABC576-60062551-57561Tech Mgr526-55060Prodt Group Mgr501-52559Purch/Log Mgr476-50058451-57557Project M

21、grProdt Mgr(ABC)Prodt Mgr(Glue)426-45056Sr Project EngrTech Svs Mgr Tech Svs Exec(ABC)Prodt Mgr(AP)Prodn MgrFin MgrLab MgrEngr Mgr401-42555Logs Mgr Trading MgrProdn Mgr(ABC)376-40054Tech Svs Engr Prodt Tech MgrProdn Engr-GlueR+D Mgr(ABC)351-37553Prod Exec-GlueProdn Engr-Utility Prodn Engr-APHR MgrMe

22、ch Engr326-35052Purch ExecProd Exec-AP Tech Sales Exec(ABC)Sys AdminChemistElectrical Engr301-32551Personal AsstAsst Proj EngrTrading ExecProdn Supr(U/FA)Prodn Supr(ABC)HR ExecA/C SuprChemist(ABC)276-30050Asst Shipping ExecProdn Supr(AP)251-27549Proj AsstStore Supervisor226-25048SecretaryDeveloping

23、Salary Grades(1)3131制定工资等级(1)726-75068701-72567676-70066651-67565626-65064601-62563576-60062551-57561526-55060501-52559476-50058451-57557426-45056401-42555376-40054351-37553326-35052301-32551276-30050251-27549226-25048分数等级公司级别总裁办公室技术采购/后勤推销/销售生产人事财务实验室工程研究副总副总-ABC技术经理项目经理高级项目工程师技术服务工程师产品技术工程师私人助理助项目

24、工程师项目助理秘书采购/后勤经理后勤经理贸易经理采购专员船务文员助理仓库监督总产品经理技术服务经理技术服务专员(ABC)产品经理(AP)产品经理(ABC)产品经理(胶)产品专员(胶)产品专员(AP)技术销售专员(ABC)生产经理生产经理(ABC)生产工程师(胶)生产工程师(Utility)生产工程师(AP)生产监督(U/FA)生产监督(ABC)生产监督(AP)人事经理人事专员财务经理电脑系统行政会计监督实验室监督研究经理(ABC)电子工程师机械工程师工程经理实验室经理化学师化学师(ABC)總統3232CRG PositionEngineeringHQ HR&AdminHQ FinanceABC

25、XYZProductionPresidents OfficeClassBusinessBusiness58Director of External Affairs57Operation Manager China Marketing ManagerDeputy GM56Project Manager55Regional Sales Manager54HR Admin ManagerFinance Manager(X)Finance Manager(Y)Sales Manager Technical ManagerMarketing Manager PR Manager53HQ Office A

26、dministratorLab ManagerProduction ManagerSenior Production Engineer52HR Development Coord Local Office AdministratorAccounting ManagerArea Sales Manager Logistics Coordinator TrainerTech Maint EngineerLogistics ManagerWaste Supervisor Product Engineer51Specialist HRAccounting SupervisorProduction Ma

27、nagerProduct ManagerSpecialist Training Specialist HR Lab Supervisor50SupervisorIT SupporterSales RepresentativeSenior Sales RepresentativeSpecialist QA/QC Specialist Medical Specialist SafetyFinance Control SupervisorTechnical RepresentativeService Supervisor Novo Gro Supervisor Specialist Logistic

28、s职位矩阵(1)(1)Position Matrix(1)Position Matrix(1)3333职位矩阵(2)(2)Position Matrix(2)Position Matrix(2)CRG PositionEngineeringHQ HR&AdminHQ FinanceABCXYZProductionPresidents OfficeClassBusinessBusinessMaintenance Engineer Specialist Purchaser Specialist Planning49Assistant to DirectorQA Manager Production

29、 Team LeaderLab Chemist Specialist IT MaintSales RepresentativeSpecialist SATT Maint Specialist Elec MaintSpecial Instrum Maint Engineer Maint Assist Engineer Production48GMs SecretaryHR Admin AssistantAccountantMarketing Assistant GMs SecretaryGMs Secretary Specialist Doc Maint Specialist Maint47Se

30、cretarySecretarySecretary/CashierSecretaryCustomer Service AssistantSecretary Lab ChemistSecretaryTechnical InterpreterLab AssistantSpecial Inventory Maint Specialist Utilities46Project SecretarySales Assistant Accountant45ReceptionistReceptionistBookkeeping AssistantOperator DriverReceptionist Lab

31、Assistant44DriverOperator(Shenyang)Skilled Operator4342Office AssistantOffice Assistant41Cleaner3434作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession3535提升PromotionPromotion提升需以技能决定提升需以技能决定,非因绩效而已非因绩效而已Promotion is built on competencies,not on performance onl

32、yRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading3636作为一个解决职位名称问题的参考5.A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues3737LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-33838作为一个市场的职位价值比较方法6.An International Comparison of Positions Values3939实施职位评估Implementin

33、g Position EvaluationImplementing Position EvaluationlA reliable,universal&easy to use systemA reliable,universal&easy to use system 可靠可靠,全球性和容易使全球性和容易使用的系统用的系统lManagement buy-inManagement buy-in 管理层的支持管理层的支持lEvaluation committeeEvaluation committee 评估委员会评估委员会lTrainingTraining 培训培训lPosition clarific

34、ationPosition clarification 职位说明职位说明lList all positions to be evaluatedList all positions to be evaluated 职位评估名单职位评估名单lEvaluate top downEvaluate top down 从上而下从上而下lNo one evaluate own positionNo one evaluate own position 个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位lEquity across the boardEquity across the board 全体平衡全体平衡40

35、40实施职位评估Implementing Position EvaluationImplementing Position EvaluationlA reliable,universal&easy to use systemA reliable,universal&easy to use system 可靠可靠,全球性和容易使全球性和容易使用的系统用的系统lManagement buy-inManagement buy-in 管理层的支持管理层的支持lEvaluation committeeEvaluation committee 评估委员会评估委员会lTrainingTraining 培训培

36、训lPosition clarificationPosition clarification 职位说明职位说明lList all positions to be evaluatedList all positions to be evaluated 职位评估名单职位评估名单lEvaluate top downEvaluate top down 从上而下从上而下lNo one evaluate own positionNo one evaluate own position 个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位lEquity across the boardEquity across t

37、he board 全体平衡全体平衡4141岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求4242岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素

38、4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值4343因素一因素一 ：职业技能：职业技能得 分 等 级 要 点 描 述+=-1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：

39、中级专业人员或项目经理。4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。4444因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能得 分 等 级 要 点 描 述+=-1 传递，包括接收指示，汇报结果等。2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合

40、同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。4545质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，

41、或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级4646品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4

42、产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级4747评估小组工作规则评估小组工作规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。4848l评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）结

43、果的影响（最好是随机抽样进行评估）l每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见l组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调l保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息l记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）降低偏颇）4949由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的

44、 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。5050在对每个岗位打分之前的职位介绍在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些

45、具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：解，可以采用：l按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。l实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：l在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；l设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的

46、人员素质和工作环境上；l专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；l在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。5151岗岗 位位 评评 价价 中中 的的 常常 见见 问问 题题l把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。l评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ，评评 价价 指指

47、标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。l评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。5252岗岗 位位 评评 价价 的的 利利 与与 弊弊利：利：l能客观、公正地反映岗位价值l逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序l直观：能有效进行岗位管理，

48、为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考l公平：实现了薪资公平l优化了人力资源管理流程弊：弊：l评估人员的客观性值得怀疑l建立与维持需要高的费用l刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。l新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。l重岗位，没有重视业绩 结结 论论：岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化、流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环。岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力

49、 资资 源源 战战 略略 结结 合合。5353l保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。l为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的同的“企业文化企业文化”模式进行不同的评估方法。模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。体中的

50、职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。上就有明显不同。l有效的全面完整的评价指标体系。有效的全面完整的评价指标体系。有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避避“弊弊”扬扬 “利利”，再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致！5454分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表224-266224-2665 5187 223187 2234 4157-186157-1863 3131 156131 1562 2110 130110

51、1301 1对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别544-650544-6501010456 543456 5439 9381 445381 4458 8319 380319 3807 7267 318267 3186 6对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别5555薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。过程。中人网品牌课程5656为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定

52、位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工招募并保留有能力的员工提高员工的生产力提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践中人网品牌课程5757为什么要使用薪金调查？为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度中人网品牌课程5858薪酬调查的资料来源于何处？薪

53、酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析中人网品牌课程5959-地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验-岗位所需的执照或证书-会员资格人材市场边界判断因素：人材市场边界判断因素：6060您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？*我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？*我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计

54、算机资源和统计学知识？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？*如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？中人网品牌课程6161*第三方的加入会不会提高结果的可信度？第三方的加入会不会提高结果的可信度？*是否存在对于公司所在行业有着丰富且独一无二的知识的第三方？是否存在对于公司所在行业有着丰富且独一无二的知识的第三方？*我们是否有支付给第三方的预算？我们是否有支付给第三方的预算？您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？查？中人网品牌课程6262选择并

55、审核调查数据来源？l数据质量数据质量*调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？了调查？*如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）有很大的波动）中人网品牌课程6363您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机

56、构建立新的经营机构*招聘新的岗位招聘新的岗位中人网品牌课程6464 选择被调查的工作选择被调查的工作 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场 选择被调查的公司选择被调查的公司 决定要询问的信息决定要询问的信息 决定数据收集技术决定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤中人网品牌课程6565 关键工作应该很容易被定义关键工作应该很容易被定义 一项关键工作应在市场上很常见一项关键工作应在市场上很常见 关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者依据目前的岗位持有者 同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等

57、级。同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作不应在变化过程中 关键工作组应占数量相当的雇员关键工作组应占数量相当的雇员 关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也可以是机构中可能包括的工作 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作选择被调查的工作选择被调查的工作中人网品牌课程6666选择岗位和组织层级：选择基准岗位部部门门 A B C D E 总总监监 1 1 1 高高级级经经理理 1 1 经经理理 1 1 1 经经理理助助理理 2 1 1 2 2 高高级级主主任任 3 2 2 职职员员 3 1 4

58、 2 2 所所有有岗岗位位 10 3 6 8 8 中人网品牌课程6767s谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？s我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？-地方性劳动市场地方性劳动市场（Local Labor Markets）-区域性市场区域性市场（Regional Markets）-全国市场全国市场（National Markets）-国际市场国际市场（International Markets）界定相关劳动市场界定相关劳动市场中人网品牌课程6868检查薪酬结构设计准备的明检查薪酬结构设计准备的明细单细

59、单公司薪酬理念公司薪酬理念内部等级或宽带结构内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数实际的薪资数据实际的薪资数据预计薪资增长率预计薪资增长率相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据基本薪资基本薪资 固定收入固定收入变动薪资变动薪资6969调查对象选择调查对象选择薪金制度类似性薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业行业（Industry）规模规模（Size）调查公司的数量调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区覆盖地区中人网品牌课程7070 机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构的名

60、称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码 机构位置机构位置 行业行业/产业产业 规模指标规模指标 机构图（汇报关系）机构图（汇报关系）工作时间长度工作时间长度 工资和薪水政策工资和薪水政策 岗位测评制度岗位测评制度 全面的薪金结构。全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响业绩对于薪水的影响 全面增加工资全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息调查信息中人网品牌课程7171福利政策福利政策s长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享s特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假s职务范围的衡量，例如：员工

61、或收益的责任职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位数据岗位职责岗位职责工作任职者数据。工作任职者数据。工资数据工资数据奖金奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据杂项数据调查信息（续）调查信息（续）中人网品牌课程7272 电话采访电话采访 凭信问卷凭信问卷 小组会见小组会见决定数据收集方法决定数据收集方法中人网品牌课程7373Whats Median中值Median 中值=data point 点数点数where 在那里n=number of points listed in descending order n=以降序排列值的数目以降序

62、排列值的数目For an odd number of data points对奇数点对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值中值是中点值For an even number of data points对偶数点对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值中值是二个中点值的平均值n+127474数据的收集 中中位位在在职职者者薪薪资资数数据据 在在职职人人数数 Company1$22,000 4 数数据据库库 Company2$27,000 2 Company3

63、$16,000 1 Company4$20,000 3 Company5$24,100 5 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量中人网品牌课程7575What is the Range-Percentile百分位A value that a given percent of the data is less than 低于该值数据的百分数低于该值数据的百分数e.g.,The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90%of the dataP75=75th perce

64、ntile=Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50=50th percentile=Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25=25th percentile=Upper limit of the 1st quartile=Q17676Actual Median By Job Size岗位等级与中值$Job Size051015202530350501001502002503003507777Exponential Regression指数回归Rate of Pay increases by Geometric Progres

65、sion工资以指数递增工资以指数递增$Job Size岗位等级岗位等级y=a b xPay=a b job size工资工资=a b 岗位等级岗位等级yx7878Competitiveness Competitiveness 竞争力竞争力 7979中國市場數據 Market Data on China-Market Data on China-上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE(1)Shanghai Manufacturing WOFE(1)Data as at October 2000Data as at October 200090百分比90th Perce

66、ntile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition Class8080中國市場數據 Market Data on China-Market Data on China-上海製造業 ShanghaiShanghai Manufacturing WOFE(2)Manufacturing WOFE(2)Data as at October 2000Data as at October 2000Position ClassNo.of Obs.Yr of ExpRegressed 10th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th PercentileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925