企业日常绩效考核实施步骤

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1、。企业绩效考核绩效考核与企业发展当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了， 同时也要把员工个人的利益 （主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的， 企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求， 但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。企业绩效考核最为关键的包括两个方面： 一是绩效的内容， 既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态， 比如企业的成本控制、 员工的工作意识

2、、 产品的销售等；二是绩效的承担者， 既企业的绩效应当由谁来承担完成， 比如成本的控制由谁负责、 产品的销售额由谁负责、 优秀管理人才的培养由谁负责等。 如果不能确定好这两个问题， 企业的绩效考核将无从谈起。 现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。在管理咨询的具体工作中， 虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体系， 但是我的感受是：咨询顾问最关键的是帮助客户认清、 清理和设计自身的价值体系和责任分配体系，只有这两个基础工作做好了，其他的工作都会相应的迎刃而解。企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。而企业的绩效考核体系、 人才接偶、人才

3、理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：1、考核内容设计2、业绩指标设计。1。3、指标标准设计4、考核周期设计5、考核关系设计6、考核结果兑现体系设计7、考核管理体系设计8、考核反馈体系设计上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系， 而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、 企业的管理结构、 企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键 成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。 也就是把企业的发

4、展目标转化为部门的责任目标， 然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标， 使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。 企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题， 对于企业的各级绩效指标， 需要有相应的人员来承担并负责， 一般企业都有自己的岗位说明书， 以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系， 既各级人员的绩效考核由谁来执行， 特别是对于集团性公司来讲， 各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终目标以及达到这些目

5、标的基本策略， 而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系。 在企业的所有资源中， 最具有绩效弹性的主要是人力资源， 所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方面。 比如销售额与市场销售人员之间的关系， 就是结果与过程之间的关系， 如果企业的战略是构建强势品牌拉动企业市场地位，并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长 40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计， 并设定相应的绩效目标和投入的权重：1、广告费用的投入（ 30%以上）2、销售人员的招募（ 10%以下）3、销售人员的培训（ 15%以下）4、传播媒体的选择（ 30

6、%以上）。2。5、零售渠道的扩张数量（30%以上）6、促销区域的推进数量（20%以下）7、其他（ 20%以下）通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置， 就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。而设计绩效考核的承担关系， 就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业， 下属单位的责任承担内容也是不一样的， 集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的的负责人的选拔， 分权化和集权化的管理结构要求也不一样， 分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策

7、、 规划和领导能力， 而集权化的管理结构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同， 两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文化的美国企业。 在日本企业，正规的绩效考核一般都针对于部门和事业单位， 而在，美国企业， 正规的绩效考核都直接针对于个人。 对于中国企业， 由于中国文化特点， 中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚， 不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准， 那么不是把考核变成形式， 就是把考核变成牟取个人利益的权力。对于不同的人才素质要进行不同的考核方式。 一种通常的说法是知识型

8、员工的管理需要与传统的工人的管理方法有所不同。 实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工， 在管理上应当主要以结果管理为主， 而让员工自己有更多的空间来用自己的方法解决问题， 所以一般来讲对知识性员工的考核更多的是以结果考核为主，而对操作作业工人则以过程考核为主。企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样， 其发展也遵循不等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业的管理基础的发展而发展的， 很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核， 比如对迟到与早退的管理，而国外很多企业的考核已经集中于员工对企业文化的履行与发扬。3。对员工绩效考核的结果必须与员工的个人利益相联

9、系起来， 才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。企业日常绩效考核实施步骤绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重， 对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用， 那么这个过程如何实施及应注意的问题， 正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。 结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。一、定绩效目标员工参与1、关于绩效目标的理解所谓绩效目标， 具体地讲，

10、是指员工未来绩效所要达到的目标， 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目， 鼓励较好的计划以分配关键资源 （时间、金钱和能量） ，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。 而员工个人绩效目标又来源于组织、 部门的总体目标的分解和传承， 即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性， 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。 组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标， 最后到个人目标。 而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。2、目标制订方法1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；2）基

11、于本部门的目标， 明确个人的岗位职责使命， 即个人承担的工作任务；3） 依据个人工作任务制订工作计划；4） 按照 SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标 （分为量化指标和定性指标）；3、操作提示。4。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求， 完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取， 双方共同完成。 如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、 在团体中共同付出努力、 共同

12、设定他们的目标、 共享努力的回报以及持续的个人成长。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。 为员工提供一定的自主是很有价值的， 这样他们更可能发挥自己的聪明才智， 并且更加关注计划的成功。二、定标准 SMART原则设定了绩效目标之后， 就要确定评价绩效目标达成的标准。 没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标， SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。 即，目标必须是具体的、 可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好

13、、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。另外，我们在制定标准的时候， 一定要注意与员工的沟通。 即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。三、绩效辅导重在改进提升1、绩效辅导的理解绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节， 也是在耗时最长、 最关键的一个环节， 这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。 具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个： 一是员工汇报工作与进展情况， 或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法； 另一个是主管人员对员工

14、的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。2、意义。5。对于主管而言， 及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况， 掌握工作的进展信息， 并针对性地提供相应的辅导和资源， 有助于提升下属工作能力， 达到激励的目的； 同时，主管可以掌握绩效评价的依据， 以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息， 以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会， 这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中， 对于员工的突出贡献和绩优行为， 主管给予适时的赞扬将

15、极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以强化和继续， 有利于良好组织绩效氛围的营造。四、考核评价以事实为依据在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实， 或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。 在确认数据充分且没有错误后， 才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。 常见的评价方式包括： 工作标准法、 叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标

16、管理法、强制比例分布法、 配对比较法等。 以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。 任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素： 一是评价制度要合理， 二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。五、考核结果反馈与面谈重在改进1、操作方法就考核结果双方进行面談沟通， 也就是说对于考核分数的分歧， 员工可以提出自己的道理， 如果主管认为说得有道理分数是可以改的， 最终要达成绩效考核结果意见的共识， 员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。 通常，反馈应该关注于

17、具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员。6。工诚心诚意地对待反馈， 反馈又是与工作任务相联系的， 并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。2、绩效结果反馈面谈的步骤1） 面谈准备。 主要包括相关的数据和分析的准备， 也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断， 主管不仅要告诉员工考核结果， 还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。2） 面谈过程控制。 首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程， 这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定

18、要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性， 赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。 如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。3） 确定绩效改进计划。 双方在讨论绩效产生的原因时， 对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。 面谈结束后， 双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据， 及时予以记录、 整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理， 形成下期的考核指标和考核标准。7。欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书， 学习资料等等打造全网一站式需求。8