论激励因素在销售管理工作中的作用

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1、目 录摘要2一、营销管理定义3二、激励因素在销售管理工作中的作用3三、企业运用激励因素应注意的几个问题7四、案例分析8致谢11参考文献12摘 要成就、认可、责任、发展等激励因素的存在将给人们带来极大满足。如果管理者想要提高职工积极性，就需要这一理论来有效激励职工。有效激励能够鼓舞员工士气，提高员工素质，加强一个组织的凝聚力、战斗力、创新力和竞争力，在企业销售管理中有着十分重要的地位和作用。 关键词：激励因素；有效激励；销售管理；地位和作用。论激励因素在销售管理工作中的作用有效激励在企业销售管理中的积极影响一、营销管理定义营销管理(Marketing Management) 是指为了实现企业或组

2、织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质，是需求管理。每个人、每个企业在社会上生存和发展，都有需要，并愿意付出一定的报酬来满足部分需要，于是这部分需要就形成了需求。营销管理要管什么需求呢？这个问题涉及到企业的很多方面，企业强调团队合作，强调供应链， 因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。但在营销中，企业制定营销政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在不断满足

3、需求的过程中企业得到了发展。二、激励因素在销售管理工作中的作用企业追求可持续发展，追求健康发展就需要有两种纽带的共同作用：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能有效发展的，把两种纽带结合起来的是员工的素质、员工的团队精神。现在我国已逐步进入知识经济时代，在知识经济时代，人，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的竞争需要。谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳

4、脚踝，获得成功。员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。在社会日新月异的基础下，激励对每个人的人生都很重要，尤其在企业的销售管理中，通过实施有效激励，用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导并统一员工的利益观、价值观、精神与理念，引导员工用企业的价值观指导自己的行动，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和企业文化，促使企业的快速发展并更好地让员工为企业创造利益。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工

5、作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励因素是指改善使职工非常满意的因素可以强化企业的满意程度，能够激励职工的积极性，从而有效提高职工的工作效率的这类因素。激励是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。成就、认可、责任、发展等激励因素的存在将给人们带来极大满足。如果管理者想要提高职工积极性，就需要这一理论来有效激励职工。有效激励能够鼓舞员工士气，提高员工素质，加强一个组织的凝聚力、战斗力、创新力和竞争力，在企业管理中有着

6、十分重要的地位和作用。1）是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。企业的一切经营活动都离不开人这一主体，员工的精神状态和主观能动性的发挥，决定了企业的成败和发展空间。企业管理的重点就是人的管理，关键在于对人的有效激励。组织行为学中有一个著名的公式：绩效=F(能力 激励)。也就是说，企业（或个人）绩效的大小取决于“能力”和“激励”两个变量，是它们的合成。两个能力相同的人，它们的绩效取决于激励水平的高低。企业管理的目的就是要千方百计提高员工的个人绩效和企业的整体绩效，使企业不断发展壮大。从这个意义上看，“能力”这一变量确定后，“激励”就成为调控人的绩效和企业绩效的杠杆。企业要取得好的绩效，除

7、了要不断提升员工的综合能力外，进行有效激励并使激励的效果最大化是主要途径，而激励又可以大大提升人的能力。因此，有效激励是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。2）是建立员工自我利益的驱动机制内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，两者共同作用才能推动事物的发展变化。通过建立有效激励的长效机制，创造一种适宜的工作环境、工作条件，激发员工的工作动机和干事热情、鼓励员工的辛勤劳动和创新行为、形成员工自我激励的内部驱动力，就能够充分发挥员工的主观能动性、自身才干和潜力，使员工的利益需求与企业的目标愿景相吻合，员工的自我实现与企业的长远发展同步调，变“要我学习”、“要我工作”、“要我干好”为“

8、我要学习”、“我要工作”、“我要干好”，自发、自励、自律地提升自身素质并做好工作。3） 是建立企业公共利益的驱动机制企业是由一定数量的利益相关的人员组合而成的集合体，要实现整体绩效最佳，只靠员工个人的能力和绩效最佳是远远不够的，还要通过有效激励，建立企业公共利益驱动机制，把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑在一起，让员工和企业的“社会价值与目标”趋向一致，使员工之间彼此尊重、相互协调、紧密合作，共同朝着企业整体战略目标迈进，形成强大的组织合力，并做到整体能力和绩效最优，不断提升企业的综合竞争力和整体实力。4） 能形成健康向上的团队精神和企业文化通过实施有效激励，用企业的利益观、价值观、核心精神

9、与理念影响、引导并统一员工的利益观、价值观、精神与理念，引导员工用企业的价值观指导自己的行动，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和企业文化，促使企业的快速发展并更好地让员工为企业创造利益。有效激励能够鼓舞员工士气，提高员工素质，加强一个组织的凝聚力、战斗力、创新力和竞争力，在企业管理中有着十分重要的地位和作用。5） 能调动员工工作积极性，提高企业业绩以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工

10、作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。 P=f(MAbE) P-个人工作绩效 M-激励水平（积极性） Ab-个人能力 E-工作环境企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。 6）能挖掘人的潜力，提高人力资源质量挖掘员工潜力在管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。由此可见，激励

11、是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。 由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。实践证明，适当运用激励机

12、制并据此进一步研究改进生产环境，组织机构，管理方法可以协调人际关系，缓和劳资矛盾，统一认识、齐心协力应付经济危机。从精神上物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。7） 能使企业的管理职能完善。企业管理的重要职能是对人力、物力、财力、三大资源的有效管理。其中对人的资源有别于物力和财力的管理。由于人力资源受制于人的内在潜力和个性因素，是无法精确地预测、计划和控制的。在管理系统中是否包括科学的激励机制直接影响企业的生产效率。激励因素是企业管理职能完善化的重要标准。员工个性的差异以及要求的多样化，使激励越来越受重视。有效的激励因素能充分调动职工

13、的内在潜力，突破生产效率，提高企业的竞争力量。科学的激励是我们能区别对待各种表现的员工，形成更好的局面。不同的激励因素可以满足员工多层次、多样化的需要。如用感情、经济、尊重、荣誉、参与、提升等来满足不同追求的员工需要。8） 实现高水平组织目标的重要保证a，企业的竞争就是人才的竞争。激励是吸引高级技术人才或管理人才的唯一手段和方法。这是我国值得学习和借鉴的地方。b，激励可以促使员工充分发挥技术才能和思维的能动性，保持工作的有效性和高效率。管理心理学专家指出：按时计酬的职工仅能发挥其能力的1030%。而如果受到充分激励的职工其能力可以发挥到80%90%。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的

14、作用相当于激励前的34倍。9） 激励能较大幅度提高工效激励能激发职工的创造精神和增强参与意识，大幅度提高工效。企业如果拥有一个完善的激励系统并合理应用，有效激励员工；那么就能够调动员工的工作积极性和工作热情，充分发挥自己的主观能动性和创造力，为企业带来意想不到的收获从而提高企业的效率，进而提高企业的核心竞争力。三、企业运用激励因素应注意的几个问题1）以精神激励为主在社会主义建设的新时期，坚持精神激励为主有助于培养人们树立正确的人生观、世界观和价值观。因为精神激励主要激发人的思想政治觉悟，人的思想政治觉悟提高了，就可以长久地维持高涨的劳动热情和学习热情。物质激励主要是满足人的物质欲望，单纯的物质

15、激励并不能提高人的思想觉悟；相反，还容易导致冷酷的斤斤计较。2）要确定合理的激励目标 激励目标的高低、大小决定期望值的大小，而期望值并不直接决定激励量的大小。因为影响激励量的还有实现目标的可能性，即期望实现率。激励量是期望值与期望实现率的积。只有在提出的目标经过努力有把握实现的情况下，才能得到最大的激励量，充分发挥激励的功能。激励的目标过高、过大，根本不可能实现，这样的激励不会产生任何效果；激励的目标过低、过小，不经努力就垂手可得，这样的激励也就失去了激励的意义。3）运用激励手段要适度所谓适度是指激励所要达到的目标和为此给予员工的奖励、物质和精神要相适应。只有奖励的程度与激励的目标是适度的，才

16、是公平合理的，激励才能充分发挥其功能。4）奖罚措施要及时兑现只有及时地激励才能对正确的行为起到继续强化和加速的作用，使被激励者保持旺盛的工作精力；及时的激励，对不正确的行为也可以起到及时修正的作用，可以使激励者少走弯路，减少损失。而且，及时地激励还能体现人事管理者“言必信，行必果”的风范，收到取信于民的效果。广大员工的信任对于人事管理者来说，比什么都重要。只有得到广大员工的信任，激励手段才能起到应有的作用。5）激励手段要灵活多变一般来说，不同的人有不同的需求欲望，同一个人在不同时期的需求欲望也不尽相同。因此，对所有的员工都采取一种激励手段是不能收到应有的激励效果的；同样，对一个人反复使用同一种

17、激励手段也会降低激励作用。因此，应该深入细致地了解每一个员工的需求欲望，有针对性地、灵活地采用各种激励手段，才能充分发挥激励的功能。四、案例分析以下通过沃尔玛公司和联想集团的激励机制的分析来说明企业对于员工激励机制的运用。案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志财富首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登财富“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿（Sam Wa

18、lton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“510美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国幸福杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第

19、一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。下面我们看看沃尔玛是如何激励自己员工的。1、员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该

20、基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作”。2、员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而

21、是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物WalMart世界上。3、充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上

22、别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。案例二：联想集团从1984年到现在，联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的

23、关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层的原因不是跟谁的关系，而是全凭业绩。为什

24、么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人。其实联想每一个事业部的规模都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所当然。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层差异并不十分巨大。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，

25、是不是把最合适的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍年轻，职员的自我意识都比较强，所以联想集团在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。联想认为激励机制应该是个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化不断变化，正是建立了适合自身的激励机制，使联想在国内行业中始终处于不败地位。通过以上案例不难发现，对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但

26、因为企业的性质各不同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。俗话说，单丝不成线，独木不成林。团队的成功是建立在团结互助的基础上的，一个优秀的团队不仅需要能力强，素质高的优秀个体，还需要企业的感召和鼓舞，开拓创新的精神力量。企业只有想办法，通过有效激励，把人力资本与企业物质资源结合起来，企业在管理中以人为中心，尊重人，关心人，调动员工的积极性、主动性，依靠全体员工发展企业，才能创造财富，才会满足越来越激烈的竞争的需要。致谢在此论文撰写过程中，要特别感谢我的导师的指导与督促，同时感谢他的谅解与包容。没有他的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。感谢我的班主任，谢谢他为我们全班所做的一切，他不求回报，无私奉献的精神很让我感动，再次向他表示由衷的感谢。在这几年的学期中结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富。在此，也对他们表示衷心感谢。谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！参考文献1)人力资本投资/吴国存主编北京：经济管理出版社. 19992)市场营销学/彭星闾主编北京：中国财经经济出版社. 20003)企业营销经理胜任特征模型北京：中国劳动社会保障出版社. 2006