组织与职位管理

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1、见本书第59页1小型通信企业组织结构图总经理研发副总总经理助理行政副总销售副总测试部软件研发部市场部技术支持部销售各区行政部人力资源部硬件研发部小型通信企业组织结构图见本书第60页2中型软件开发企业组织结构图石化业务银行业务邮电事业部通信事业部科技事业部网管软件电子商务部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部市场部会计部财务部营销部人事部培训部企划部总经办总裁副总裁常务副总裁副总裁投资部研发中心营运中心营销中心人力资源中心财务中心行政中心中型软件开发企业组织结构图见本书第61页3中型家电企业子公司组织结构图子公司总经理业务部策划部财务部储运部客户服务部综合部产品经理区域经理营业代表直销员中型

2、家电企业子公司组织结构图见本书第62页4大型零售企业区域分公司组织结构图 销售代表 产品1产品3产品2人力资源部行政内勤财务部售后服务部华北公司北京公司北区销售公司东区南区西区其他制造部销售部中国总部市场部零售督导大型零售企业区域分公司组织结构图见本书第63页5大型房地产企业组织结构图审计委员会预算委员会投资委员会股东会董事会监事会总经理董事会秘书财务总监市场副总技术副总经营副总经营管理部人力资源部行政管理部市场部项目部项目部1项目部2项目部3财务部审计部造价材料部工程技术部质量管理部大型房地产企业组织结构图见本书第64页6大型证券企业组织结构图股东大会监事会董事会薪酬考核委员会审计委员会风险

3、管理委员会总裁总裁办公室业务总监营销总监经纪业务运行总监信息技术总监资产管理业务部投资银行业务部市场营销部营销经理客户服务运行经理财务部综合管理部人力资源部法律事务部业务部1业务部2业务部3信息技术部大型证券企业组织结构图见本书第8487页7岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷第一部分1基本信息姓名：填写日期：岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目的（一句话概括）：2调查信息（1）请准确、简洁地列举您的主要工作内容：（2）请认真、详尽地描述您的日常工作（如果有工作日志，请附后）： 每天必须完成的任务： 每周须完成一次的任务： 每个月须完成一次的任务：（3）请详尽地列举您有决策权的工作项

4、目： （4）请详尽地列举您在工作中承担的主要职责：（5）请简明地描述您的上级是如何指导、监督您的工作的：续表（6）请简明描述您管理的直接下级部门的工作内容，对下属的奖惩范围：（7）除直接上下级，请详细描述您在工作中需要接触到哪些岗位的其他员工，并简要说明接触原因。上级员工：同级员工：下级员工：（8）请简明地列举您在工作需经手处理的文件名称和内容提要。上级下达文件： 提交上级文件：同级转来文件： 转给同级文件：下级提交文件： 下达给下级文件：第二部分调查信息（1）您认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验？（请在相应选项前画“”，下同）（ ）不需要 （ ）1年 （ ）2年 （ ）3年 （ ）4年

5、（ ）5年及以上（ ）不好估计（2）您认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度？（ ）初中 （ ）高中 （ ）大专 （ ）本科 （ ）硕士及以上 （ ）不好估计续表（3）您认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？（ ）不需要培训 （ ）1个月以内 （ ）3个月以内 （ ）半年以内 （ ）半年以上 （ ）不好估计（4）您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该任务？需要哪些专业技术，按重要程度列出。日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（5）您认为什么样性格、能力的人能更好地胜任该岗位？（6）请描述该岗位的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作

6、？（7）您对该岗位的评价：（8）请将该表没有列出，但您认为有必要的内容写在下面：有关注意事项：（1）填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒（2）该问卷的内容将作为岗位分析的重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误或其他需要说明的情况，请及时告知人力资源部门填写人签字：填写日期： 年 月 日见本书第8789页8工作分析访谈表工作分析访谈表职位名称所属部门被访谈人与岗位人员关系访谈人访谈时间主要访谈内容（1）您认为该员工的主要工作职责是什么？您认为需要具备哪些专业知识、专业技能才能很好地胜任该岗位？（2）您认为该员工是否能很好地制订所负责领域的工作计划？是否能合理分配工作时

7、间和资源？如果有下属的话，是否能给下属合理分配工作？是否能区分工作重点和工作顺序？请举例。（3）您认为该员工知识结构是否具备了要求的范围和程度？您认为该员工的专业技能是否满足工作需要？不足之处请举例。（4）您认为该员工对自己所承担的工作任务的理解、分析、把握怎么样？是否能对较复杂的工作任务进行客观、全面的分析，并提出具体可行的解决方案？是否能很准确、完整地理解上级的工作要求？请举例。续表（5）您认为该员工的沟通能力、表达能力和写作能力如何？沟通时是否有较强的个人魅力，是否能吸引别人和影响别人？是否能非常清晰、准确、生动地表达自己的思想？公文写作是否符合公文规定，是否语句流畅、含义准确、语法正确

8、、内容严谨？写作的结果是否经常需要您作较大的修改？请举例。（6）您认为该员工在日常工作中的执行任务的能力如何，即是否能认真、注重细节、不打折扣、高质量地完成工作任务，还是工作较敷衍、工作结果较粗糙？是否能推动工作计划的实施，监控住关键点？是否能根据执行情况和环境变化，对目标和计划进行修正？请举例。（7）您认为该员工的协调、组织能力如何？是否能整合、运用资源，恰当处理各方面关系和矛盾冲突？请举例。（8）您认为该员工所在部门的凝聚力如何？该员工能否关心、尊重和信任组织成员，帮助和激励成员成长？是否能积极维护组织利益，对危害组织利益的行为进行纠正？当组织利益与个人利益冲突时，能否做到以组织为先，并愿

9、意牺牲个人利益？请举例。（9）您认为该员工是否具有很强的自律能力？即是否能认真遵守各项规章、制度，是否以身作则，严格要求自己？续表（10）您认为该员工的工作主动性、责任心、事业心如何？是否具有使命感和事业心，不断为自己设立更高的目标？能否主动承担工作任务，出现问题时能主动承担责任？是否能够主动对工作方法、流程进行分析改进？（11）您认为对该员工来说最重要的素质是什么？如果该员工能进一步发展、能承担更大的责任，那么该员工最需要提高的素质是什么？见本书第9091页9工作评价要素表工作评价要素表评价人：被评价岗位：评价日期：要素编号要素描述要素说明工作的复杂性和难度1基本业务基本的工作规则和简单的工

10、作训练2初等业务熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备3中等业务精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能4高等业务精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能管理的职能5轻微或不相关的由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解6相关的需要对工作流程上众多环节进行协调和评估7一体的不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导多个或一组人进行工作8广泛的不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任责任9轻微的在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公

11、司的效益产生可以感觉到的影响10中等的在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到11重大的在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失续表要素编号要素描述要素说明人际交往12基本的在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并给对方留下良好印象13重要的理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素14关键的最大限度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧人员的可替补性15大量的所需要的人员随时可以找到，稳定性强16有限的所需要的人员需要寻找，稳定性强17稀缺的所需要

12、的人员是稀缺的，稳定性比较差18难得的所需要的人员极难寻找，稳定性非常差工作的非程序化程度19重复的所遇问题都是同一的，每次只需对已知情况做简单抉择就能处理20模式的所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择项一般都有较明确的模式）进行辨认和抉择21加添的所遇问题是不同的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者寻找新的适应方法22适应的所遇问题是可变的，需要分析、解释、评价和进行建设性思考职业培养周期23一年24两年25三年最低学历要求26大专27本科28硕士计分日期分数见本书第92页10部门关键能力分析调查表部门关键能力分析调查表部门编制日期填写人目的（主要职责为什么此部门存在）关键职能（总

13、述）关键职能（分解）：关键职能是指部门所必须完成的事情以促使其实现整体目标这些职能是部门对驱动公司的关键能力所做的独特的、较高层次的贡献成果（即您部门负责所递交的结果。成果应该和公司整体的平衡计分卡四个取向上所标明的关键结果领域相联系：财务、客户、内部流程及学习和发展）目的衡量指标任务目标财 务客 户内部流程学习及发展部门组织结构图人员编制情况见本书第93页11部门职位设置表部门职位设置表部门名称编制人数现有人数组织结构图主要工作职责考核目标职位名称职位人数工作职责见本书第93页12岗位设置分析表岗位设置分析表岗位名称岗位编号1本岗位对企业的重要程度2本岗位人数编制应该如何3本岗位主要职责4与

14、其他岗位是否实现有效结合5本岗位与其他岗位的分工是否清晰6本岗位的工作流程综合评价填写人填写日期见本书第106页13职位位置组织结构图会计一科主管资金科主管综合管理科主管材料核算科主管会计科主管主管经理财务部副经理财务经理职位位置组织结构图见本书第110页14任职资格学历工作经验替代表任职资格学历工作经验替代表 学历相关工作年限大专以下大专本科硕士博士应届毕业生1年3年5年7年9年11年13年15年15年以上见本书第125页15组织设计流程图分析内外部环境企业经营目标企业经营状况现有工作流程分析定义部门关键角色定义关键职能深度、跨度分析确定部门及各级关系编制组织结构图及职能手册组织结构实施与调

15、整确定企业发展战略组织设计流程图见本书第126页16职位说明书编写流程图制订编写方案资料准备进行工作分析确定标杆职位职位说明书编写培训组织编写形成初稿评审修订确定职位说明书编写目标实施时间人员安排职位说明书内容职位信息工作关系权责范围职责考核标准企业战略部门职能工作流程组织结构图岗位人员任职要求职位说明书编写流程图见本书第127页17组织结构调整流程图各业务部门人力资源部门总经理组织调整确定方案组织结构调整草案形成组织结构调整文件是否组织结构调整规划及建议部门调研及分析部门调研汇总，初步方案制订方案分析审核调整方案实施总经理确认未通过通过存档组织结构调整流程图见本书第128页18岗位设置流程图各业务部门人力资源部门总经理根据人力资源规划确定组织机构及岗位编制部门调研工作分析部门培训薪酬设计实施审批存档制作职位说明书审批意见征询是是制订方案职责划分与岗位设置否否岗位设置流程图