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1、管理技能与领导力提升,1、管理之道，借力也 2、领导与下属的矛盾 3、领导风格分析 4、管理情景评估,5、选择领导风格 6、行为的互动匹配 7、人员培育与开发 8、领导激励艺术,管理技能与领导力提升,二、领导与下属的矛盾,A 领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管,B 下属的矛盾心态 1、讨厌“太有能力”的领导 2、看不起没有能力的领导,技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式： S2（高工作高关系）：推销式： S3（低工作高关系）：参与式： S4（低工作低关系）：授权式：,部属的准备度 部属完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个
2、人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,四、部属状态评估,能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：想做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,实践技能评估：特定工作准备度 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或任务 第三阶段 活动、行动或环节,五 选 择 合 适 的
3、 领 导 风 格,案例：王工的烦恼,1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格,六、部属行为匹配,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 2、外看,有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费嘛其实也不多，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，可上面不同意，算了，不说了，同志们，干活吧” 有经理回来说：“兄弟们，上头要我们的B项目6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论
4、的都是7个月完成，可上面非说市场压力大，要加紧，他们真是站着说话不腰疼，也不想想下面兄弟们的死活,决策的解释与合理化 决策细化、具体化、流程化 决策饱满、补漏、挽救建议与方案,积极提供信息咨询与建议 主动寻求上司对工作的反馈意见 有艺术地表达自己的意见和建议,控 制 型,授 权 型,抓大放小 。,事无巨细 。,七、部属培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务功能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进,（一） 做 好 服 务 职 能,把 组 织 颠 倒 过 来,（二）对部属给予信心和期望 绩效循环： 高期望 高绩效； 低期望 低绩效 评估开发风险： “不要给孩子洗
5、祖传的碗碟” 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（三）正确用权和管理授权 1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心 你是否愿意并正确使用它。“儿子的成绩单” 2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,1、管理辅导四功能,职业支持：岗位适应、职业生涯规划 心理辅导：人际关系、工作压力缓解 角色榜样：工作和企业价值观倡导者 能力开发：管理胜任力的培育开发者,（四）管理辅导与促进,2、有效辅导策略,教练式辅导 顾问式辅导 纠正式辅导,A 正面反馈 1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能
6、性 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响,3、辅导中的反馈,B 负面反馈,1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,16,C 反馈要具体,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前
7、你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,D 反馈要着眼于积极方面,九、领导的激励艺术,（一）管理激励源头 （二）有效激励机理 （三）综合激励模式,八、领导激励艺术,（一）探询人员激励源头 （二）人员激励设计基础,把握需要特点，动态情景激励,（一）探询人员激励源头,1.强化理论 2.双因素理论 3.期望理论 4.公平理论 5.目标设置与情境认知,（二）人员激励设计基
8、础,强化理论,有效激励机理之一,小孩为什么 还要冲马路？,强化要点,1 什么时候强化？ 2 强化多大的量？ 3 间隔多长时间？ 4 避免异化结果！,双因素理论,有效激励机理之二,激励因素 保健因素,管理要点,1 区分激励因素和保健因素 2 防止激励因素变成保健因素 3 把保健因素转化为激励因素,期望理论,有效激励机理之三,目标价值 期望概率,管理要点,激励效果 = f（效价 X 概率） 大 高 高 中 高 低 中 低 高 小 低 低,公平理论,有效激励机理之四,我们公司对我 太不够意思了！,管理要点,=,投入,收益,投入,收益,甲,乙,目标与情境,有效激励机理之五,司机为什么 也晕车。？,管理要点,1、明确、细化目标 2、让别人有情景认知 3、既要注重结果还要注重过程 4、把抽象变成直接的具体的,谢谢大家,
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