企业集团财务(期末复习)

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1、企业集团财务多选题：1、企业集团的存在与发展主流的解释性理论有 B、交易成本理论 E、资产组合与风险分散理论2、下列企业（或公司）中，在法律意义上属于企业集团成员单位的有：A、集团总部 B、集团子公司 E、集团孙公司3、集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为：B、集团总部 C、控股公司 D、母公司4、下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有： C、C35% D、D51% E、E100%5、从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：B、资本控制资源能力的放大 C、收益相对较高 E、风险分散6

2、、金融控股型企业集团的劣势主要表现在：A、税负较重 B、高杠杆性 E、“金字塔”风险7、与金融控股型企业集团相比，产业型 企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注：A、企业集团整体战略 C、产业布局及整合 D、内部运营与管理协调8、相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为：B、优势转换 C、降低成本 D、共享品牌9、企业集团财务管理的特点包括：A、集团整体价值最大化的目标导向 B、多级理财主体及财务职能的分化与拓展 C、财务管理理念的战略化 D、总部管理模式的集中化倾向 E、集团财务的管理关系“超越”法律关系10、一般认为，企业集团

3、财务管理体制按其集权化的程度包括有：A、集权式财务管理体制 B、分权式财务管理体制 D、混合制式财务管理体制11、企业集团H型组织结构，有：A、总部管理费用较低 B、可弥补亏损子公司损失 C、总部风险分散 D、总部可自由运营子公司 E、便于实施分权管理12、N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有：A、组织原则分散化 B、密集的横向交往和沟通 C、较大的灵活性 D、对市场的快速反应能力 E、良好的创新环境和独特的创新过程13、影响企业集团组织结构选择的主要因素有：C、公司环境 E、公司战略14、企业集团最大优势体现在：A、资源整合 D、管理协同1

4、5、企业集团集权式财务管理体制不足之处有：B、存在决策风险 D、降低应变能力 E、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性16、企业集团分权式财务管理的优点主要有：A、有利于调动下属成员单位的管理积极性 C、使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 D、具有较强的市场应对能力和管理弹性17、企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行：B、财务管理与监督 C、财务内控机制建设 D、企业会计基础管理 E、重大财务事项监管18、企业集团战力是实现企业集团目标的根本，它有助于A、明确未来发展方向 B明确战略目标及实现路径 C、强化沟通 D、资源整合 E、规避经

5、营风险19、企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括：B、战略分析 D、战略选择与评价 E、战略实施与控制20、企业集团战略可分的级次包括有：A、集团整体战略 B、经营单位级战略 D、职能战略21、相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有：A、全局性 C、高层导向 D、动态性22、从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型：A、扩张型投资战略 B、收缩型投资战略 E、稳固发展型投资战略23、根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有：A、战略规划型 B、战略控制型 D、财务控制型24、企业集团财务战略主要包括：A、投资战略 D、

6、融资战略25、企业集团收缩型投资战略通常以：A、资产剥离 B、股份回购 D、子公司出售26、集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是：D、企业集团投资方向 E、企业集团增长速度27、专业化投资战略的优点主要有：A、有利于在集中的专业做精做细 C、有利于在自己擅长的领域创新 D、有利于提高管理水平28、多元化投资战略的优点主要有：A、有利于分散经营风险 C、有利于降低交易费用 D、有利于企业集团内部协作，提高效率 E、有利于构建内部资本市场提高资本配置效率29、当企业集团步入成长或成熟期时，任何战略投资项目，都需要借助于是否具有“价值增值”性来进

7、行财务评价。A、净现值法 C、内含报酬率法 将成为财务评价的根本方法。30、审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如：A、税务风险 B、财务方面的风险 C、法律风险 D、人力资本风险 E、劳资关系风险31、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：A、资产质量风险 B、资产的权属风险 C、债务风险 D、净资产的权益风险 E、财务收支虚假风险32、并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括：A、市盈率法 B、市场比较法 D、账面资产净值法 E、清算价值法33、并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满

8、足：A、行业相同 B、规模相近 C、财务杠杆相当 D、经营风险类似 E、具有活跃交易34、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：A、统一规划 D、重点决策 E、授权管理35、授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是：B、决策权 D、执行权 E、监督权36、企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括：A、总部财务统收统支模式 B、总部结算中心模式 C、内部银行模式 D、总部财务备用金拨付模式 E、财务公司模式37、短期融资券筹资的优点有：A节省财务

9、成本 B、筹资金额较大 E、融资成本较低38、企业集团财务风险控制的重点包括：A、资产负债率控制 B、担保控制 C、表外融资控制 E、财务公司风险控制39、一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于：A、集团所属的行业特征 B、集团成长速度 C、集团盈利水平面 D、资产负债间的结构匹配程度 E、集团经营风险40、短期融资券筹资历的缺点是：C、发行期限短 D、筹资风险大41、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于：A、战略风险 B信用风险 D、市场风险 E、操作风险42、预算管理的环节一般包括：B、预算执行 C、预算编制 D、预算调整 E、预算考核43、预算

10、管理具有以下基本特征：A、战略性 C、机制性 D、全程性 E、全员性44、企业集团预算中的经营预算包括：C、业务收支预算 D、费用预算 E、利润预算45、预算监控指标中的财务性关键业绩指标有：A、收入 C、产品单位成本 D、资产周转率46、预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有：B产品产量 C、产品质量 E、市场份额47、全面预算中的财务预算包括：B、现金预算 C、资产负债表预算 E、利润表预算48、集团下属成员单位预算的内容包括：A、业务经营预算 B、资本支出预算 D、现金流预算 E、财务报表预算49、集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括：A股东大会 B董事会 C预算

11、委员会 D预算工作组 E各责任中心50、企业集团财务管理分析至少包括：B集团整体财务管理分析 D、集团分部财务管理分析51、通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有：A自由现金流量 C加权平均资本成本 E时间上的可持续性52、反映资产使用效率的财务指标：B周转率 C资产周转率 D应收账款周转率53、盈利能力分析可以从：C权益投资与利润的关系 D资产利用与利润的关系 E规模增长及其与利润的关系等维度进行。54、任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。信息归纳起来主要内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有：A集团战略 B财务报表及附注 D公司预算 E管理报告55

12、、在会计上，现金流量表要反映出企业：B投资活动 C筹资活动 E经营活动 的现金流量。56、财务状况主要体现在：C资产使用效率（营运能力 D偿债能力（杠杆分析）57、从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有：A现有资产效率 B是否存在闲置资产或产能剩余资产 C总资产结构是否合理 E现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求58、与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有：A多层级性 B复杂性 D战略导向性59、一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括：B营运能力 C盈利能力 D成长能力 E偿债能力60、集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标

13、属于财务业绩的有：A偿债风险指标 B经营与增长指标 C盈利能力指标 E资产运营能力指标61、下列指标中，属于反映盈利能力指标的有：C利润总额 D净资产收收益率 E经济增加值62、偿债能力可以分为：B短期偿债能力 C长期偿债能力63、学习与成长维度的概括性指标有：B员工满意度 C人均产出效率 D员工人均培训时间64、业绩评价工具主要有：B 360度评价 D多棱角业绩评价 E平衡计分卡（BSC）65、集团战略与分部财务业绩评价指标：B一体化战略、分部业绩与评价指标 E多元化战略、分部业绩与评价指标案例分析:中国粮油集团及其发展战略1、通过各种渠道和方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画

14、出截至目前的中国粮油集团组织框架图。2、分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。从中粮集团的发展及业务范围看，中粮集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业；煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等的同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享以及由此而产生的协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为：（1）优势转换：将专有技能、生产能力或者技术由一

15、种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。 （2）降低成本：将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本。 （3）共享品牌：新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。3、你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？ 中粮集团的“从田间到餐桌”全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料生产、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各种环节的有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”的食品产业链。 作为我国最大的粮油食品集团，中粮集团通过这种“从田间到餐桌”的战略模式，可以实现源头到终端的无缝衔接

16、，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位1、从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车公司的组织结构及其特点。 （1）通用汽车公司采用了事业部制企业集团组织结构。小艾尔弗雷德.斯隆在1923年接管通用汽车公司后，对公司进行了全面的改组整顿，建立起了政策制定与行政管理分开、分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制企业集团组织结构起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”。 （2）事业部制企业集团组织结构有以下特点：其一、事业部非法

17、人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。其二，权力结构下沉。建立事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大、做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆，从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位，而在战略经营单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。2、什么是企业集团财务管理体制？ 企业集团财务管理体制是指依据集团

18、战略、集团组织结构及集团内部各级组织的责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体、分权式财务管理体制和混合式财务管理体制。3、通用汽车公司在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？ （1）财务管理组织。通用汽车公司的财务管理组织采用M型结构也称事业部制结构。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对

19、其所辖各业务经营单位（子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。 （2）机构设置。通用汽车公司的财务管理组织划分为以下三层：第一层，集团公司财务部通用汽车公司一级财务管理机构；第二层，事业部直属财务部通用汽车公司二级财务管理机构；第三层，基层职能单位财务核算组（岗位）通用汽车公司三级财务管理机构。（3）职责划分。第一层的主要职责：要使M型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高

20、级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对各事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间相互联系、相互依托，从事对整个集团的财务管理工作和对事业部会计核算的规范工作。第二层的主要职责：各事业部直属财务部的工作定位是，对事业

21、部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及相关信息。在机构设置上，各事业部分别设置财务管理组和会计核算组，以发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，并在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。 第三层的主要职责：这里的“基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为了抓好成本核算与管理和沟

22、通财务与业务的关系。因此，它的功能定位是提供制定或修改各项控制指标（如材料消耗定额，采购资金限额，材料、在产品、产成品定额，标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。联想收购IBM个人电脑业务1、你认为联想集团是否属低成本扩张？请依据财务原理对IBM个人电脑事业部的价值评估进行评价。如何看待估值与成交价之间的差异？ 低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想集团收购IBM个人电脑事业部产生了规模经济效益，可以大节省成本，但是这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看，收购成本低于IBM个人电脑事业部的评估价值，但联想集团另外还要承担3年服务

23、费7.05亿美元，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想集团并购IBM个人电脑事业部主要是为了通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场实现扩张，而不是为了通过降低成本实现扩张。 采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：第一，以一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；第二，考虑主并企业自身的市盈率；第三，以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而第一个原则最为重要。联想集团希望并购后IBM个人电脑事业部的市盈率达到联想集

24、团的市盈率，但实际上个人电脑业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球个人电脑利润率的增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM个人电脑事业部的市盈率要达到联想集团的市盈率谈何容易。另外，联想集团对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2亿美元的经营盈利困难重重。因此，联想集团对IBM个人电脑事业部的价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。 如前所述，估值与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担3年服务费7。05亿美元以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义

25、上看，成交价还是偏高，因为联想集团并购IBM个人电脑事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。2、联想集团的融资方案是否合理？为什么？ 正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低并购者的融资成本和今后的债务负担。联想集团在这次并购中采取的融资策略（方案）较为合理，主要是因为：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制了财务风险。在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想集团，为减轻支付6。5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达5年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银

26、行贷款。 （2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想集团持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司斥资3。5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的注入为新联想集团的未来发展上了一份大大的“保险”。 （3）采取“股票+现金”的支持方式，加速与国际并购接轨的特点。 （4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想集团并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功并购IBM的个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，学会依靠外国顾问公司也是联想集团通过美方审查的一条重要经验。在联想集团通过

27、美方审查的过程中，麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。3、并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？ 并购中的财务总题主要包括四个方面：一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持；并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础；审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险；选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值作出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要；不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。4、

28、你认为并购的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？ 对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。两家原本各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。因此，并购成功的关键是并购后的一体化整合。 并购一体化整合包括战略一体化整合、管理一体化整合、功能一体化整合以及文化一体化整合等方面。就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面进行认真思考并作出合理安排：建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定激励性的补偿方案，使目标公司的一些重要管理人员能够留下来并得到重用；建立报告联系制度，并给予目

29、标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定是一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及如何进行必要的文化吸纳。5、你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反应的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述，这次并购就并购成交价来年，表面上看似乎还可以，但考虑到联想集团应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高。联想集团并购IBM个人电脑事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道，就此而言，此项并购不失为国内企业进军国际市、谋求跨国发展并跻身世界50

30、0强的一条捷径。 以并购公告时资本市场的反应为例，2004年12月3日即并购公告发布前一个交易日的联想集团股票收市价为2。675港元/股，2004年12月8日即并购公告发布日的联想集团股票收市价为2。575港元/股，较前一交易日下跌0。1港元，跌幅3。738%。并购完成半年后，其股价维持在2。5港元左右。并购完成后联想集团在香港地区股市的短期内股价走势似乎已经表明投资人对此项并购心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想集团的股价去在并购后半年内变化不大。TCL集团“换股+公募”与整体上市融资1、企业集团整体上市的动机有哪些？ 整体上市，即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资

31、产置于上市公司旗下。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题；二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决融资不足问题。2、TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？ TCL集团整体上市的主要特点：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支

32、持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。 这一模式的操作难点主要在于换股比例和换股价格的确定。3、通过各种途径收集宝钢股份集体上市的资料，并将其与TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。两者的具体区别如下表所示：L集团和宝钢股份整体上市对比表对比项目TCL集团宝钢股份整体

33、上市方式换股合并增发与反向收购发行人集团本身上市公司存续公司TCL集团（原TCL通讯注销）宝钢股份盈利能力自身整体盈利能力较强主营业务利润率低于上市公司股本规模远远大于相关上市公司大于上市公司，量差距相对较小玉柴股份实施全面预算管理应用案例1、如何理解全面预算的基本概念？ 全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面“，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。2、通过本案例的介绍，你是如何看待全面预算管理在

34、集团财务管控中的核心作用的？ 全面预算管理是集团公司最为有效和必然的管控手段之一。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各子公司权责并为其提供具体的工作目标，为预算执行过程中的管理监控提供了基础，为子公司和子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。 全面预算管理以集团公司的战略目标

35、为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到子公司的具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过调整集团内部机构，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为子公司和子公司管理者的绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励休系挂钩，保证了各子公司的经营目标和集团公司的战略规划一致。3、分析玉柴股份预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司预算管理的改进意见。 玉柴股份全面预算管理充分体

36、现了预算管理的四个基本特点：一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标。一是机制性。通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制。三是全程性。既强调过程控制，建立多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重视绩效考核。四是全员性。预算编制采取了上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。 从玉柴股份的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大“还是”做强“尚不够明确，以致对预算管理的边界，即”重点业务“、”重点单位“的确定不够具体，重点管理领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程度方面的规定还较粗糙，操作性不

37、强。伊能集团的管理分析1、利用合并报表，从资产使用（营运）能力、偿债能力、盈利能力等方面，对这三家公司进行分析比较。 （1）资产营运能力分析。 存货周转率高表明公司经营效率高，占用资金少，营运能力强。蒙牛乳业经营效率较高，发展能力明显高于光明乳业和伊利集团。蒙牛乳业与光明乳业与伊利集团经营效率总体情况相差不大。 （2）偿债能力分析。 蒙牛乳业和光明乳业的资产负债比率较低，长期偿债能力较好，短期偿债能力蒙牛乳业与光明乳业相差不大。光明乳业与伊利集团较多地利用财务杠杆，以提高净资产收益率，但财务风险较大。伊利集团短期偿债能力稍逊。 （3）盈利能力分析。营业利润率高表明公司盈昨能力强，净资产收益率高

38、表明盈利能力强、股东回报高。从2007年至2009年，三家公司盈利能力在不同程度上均有所提高。 流动资产周转状况在很大程度上取决于企业内部运营政策、财务政策及管理水平，如强调“供产销”平衡管理、供应链及存货管理、作业管理、收账政策及管理等。 反映资产使用效率的财务指标主要有应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率。应收账款周转率高低反映了营运资本投入所带来的收入增长效率，该指标值越高意味着等量营运资本投入带来的收入增长越多，反之相反。 存货周转率越高，存货转化为应收账款和现金的速度就越快，企业经营状况就越好；反之则相反。由于存货是由原材料、在产品和产成品等构成的，因此，存货周转率的高低主要取决

39、于公司采购和销售模式、生产制造环节的作业流程效率等（如存货实行即时制管理模式，将大大降低原材料和产成品的存货占用，从而大大提高存货周转能力）。 偿债能力是保持企业财务稳健、追求可持续增长的重要方面，同时也是平衡风险收益关系、降低资本成本并提升公司价值的重要因素。偿债能力强弱代表着企业财务的稳健程度，而财务稳健程度的确定是集团财务管理中一项极其重要的财务决策。偿债能务分为：短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。从持续经营角度，任何公司流动负债的偿还基础都是经营活动中所产生的现金流，或者说，任何公司都不希望以变卖流动资产的所得变现值来偿还短期债务（除非公司迫不

40、得已进入破产清算程序），更不希望通过变卖公司的长期资产来偿还短期债务。 长期偿债能力是指公司偿还长期债务本金、支付利息的能力。企业集团发展离不开长期债务资本的支持，长期债务在加大公司财务风险的同时，也为提高股东回报提供了机会。判断长期偿债能力的指标有：一是资产负债率，也称负债比率，它是企业负债总额与资产总额的比率。资产负债率越高说明企业面临的偿债压力越大；从另一个角度看，资产负债率越高还静态地说明股东利用杠杆取得收益的潜力越高。因此，企业集团总部需要在“偿债风险股东收益”之间保持良好的平衡能力。二是已获利息倍数，也称利息偿付比率，它反映了企业在某一时期内总资产的盈利水平与同期债息支付义务的相关

41、关系。一般认为，该指标值越高，则表明企业无力偿付债务利息的可能性越小；反之则相反。三是权益乘数，是企业总资产与股东权益的比率。企业总资产中的一部分来自于股东权益的投入，权益所占比例越大，债务比率也越低。权益乘数=总资产/所有者权益=1/（1-资产负债率）2、针对伊利集团，结合你所学的价值驱动因素分析原理，提出你对该集团的管理改进建议 （见导学P100-101 案例数据） （1）伊利集团资产使用效率分析。由以上数据可以看出，伊利集团的存货周转率偏低，和蒙牛乳业相比有较大的差距。从价值驱动因素角度考虑，需要从以下几方面进行改进：第一，评估企业供应链系统，即在保证生产经营安全的情况下，深入分析比较各

42、种采购模式（如集中采购、统一招投标等）的优劣，判断供应商的供货能力（包括供应时间、供货质量、材料价格等），建立稳定、安全但具有竞争性的供应商体系；第二，评估“供产销“等内部流程的顺畅性和有效性，通过作业分析剔除非增值性作业，提高内部流程的价值增值能力；第三，强化供产销系统的计划性与平衡性，避免因缺货而引起经营中断，或者因存货过量而增加存货储存成本以及减值损失。 伊利集团的应收账款周转率和另外两家公司相比有明显的优势，应收账款的周转较快。应收账款周转率的高低反映了营运资本投入所带来的收入增长效率，该指标值越高意味着等量营运资本投入带来的收入增长越多。在管理策略上，应收账款周转率体现了公司信用政策

43、的宽松程度及公司内部管理能力。较严的信用政策，意味着公司被客户所占用的应收账款资产数量相对较低，占用期限相对较短，账款收现速度较快。因公司信用政策的过严、过宽而产生的应收账款周转率的过高或过低，都可能对公司经营活动产生不良影响。应收账款周转率过高可能意味着公司给客户提供的信用条件过于苛刻，从而使丧失潜在有价值客户的可能性加大；应收账款周转率过低可能意味着向客户提供的信用政策过于宽松，从而使收账成本和收账风险提高。因此伊利集团的信用政策可能过严，管理者要引起重视，改变企业的信用政策和信用标准，不能因为过于严格的信用政策而失去客户。 总资产周转率反映公司整体资产的使用效率，总资产周转率水平三家公司

44、关不多，与蒙牛乳业相比，伊利集团有点偏低，从价值驱动因素角度，伊利集团应关注的问题有：第一，现有资产效率，尤其是非流动资产的运营效率是否达到合理状态（如是否已投产、达产等）；第二，是否存在闲置资产或产能剩余资产，如何及时清理闲置资产并提高剩余产能；第三，现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求；第四，折旧计提是否充足，是否存在资产更新改造能力不足等问题；第五，总资产结构（流动资产与非流动资产之间的结构关系）是否合理。 （2）伊利集团的偿债（财务杠杆）分析。由以上表格中数据可知，伊利集团的长短期偿债能力都不是太好，与另外两家公司相比明显偏低，公司在得到财务杠杆效益的同时，也在加大财务风险。从价

45、值增值角度分析，资产负债率指标代表公司的财务安全性及可持续发展能力，同时也反映公司资本结构政策及资本成本水平。从财务战略及管理策略角度分析，资产负债率指标是可以根据公司融资环境（尤其是资本市场与信贷政策等）、公司资产盈利水平、公司现有资产结构、公司现有融资种类、融资弹性及潜在融资能力等事先规划或设定的，它有事先”可管理性“。伊利集团可以通过减少债务、增加权益资金的方式来降低财务风险。 （3）伊利集团盈利能务与价值驱动分析。由以上表格中反映盈利能力的数据可以看出，伊利集团的盈利能力也不是太强，和另外两家公司相比要差一些，因此企业的管理者需要从价值增长的角度来提高企业的盈利能力。收入增长是驱动价值

46、增长的核心。从集团层面，在不改变现有公司战略及产业布局情况下，促进集团整体收入增长的措施主要有：第一，并购投资，即通过产业并购来扩大集团整体收入规模；第二，新建企业（含合资新建），即通过组建新的企业来扩大产能，实现销售增长；第三，将资源转向具有较大潜力的区域，从集团资源配置角度，将集团资源尤其是财务资源进行更为合理的配置，扶持得点产业或重点企业，以打造未来经济增长点。 （4）伊利集团行业竞争力分析。乳制品行业的核心竞争力主要体现在：奶源基地、产能规模、产品结构、品牌子影响力、销售渠道。伊利集团在产能规模、品牌影响力和销售渠道上与蒙牛乳业差距微小。三聚氰胺事件后，奶源基地和产品结构是伊利集团可以

47、超越蒙牛乳业的地方。这两面个核心竞争力将具体表现在三个方面：可控奶源基地、高端液态乳制品和婴幼儿配方奶粉。计算题：1、 A西服公司业已成功地进入第八个营业年的年末，且股份全部获准挂牌上市，年平均市盈率为15。该公司2009年12月31日资产负债表主要数据如下：资产总额为20000万元，债务总额为4500万元。当年净利润为3700万元。A公司现准备向B公司提出收购意向（并购后B公司依然保持法人地位），B公司是一家休闲服的制造企业，其产品及市场范围可以弥补A公司相关方面的不足。2009年12月31日B公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200万元，债务总额为1300万元。当年净利润为480万元

48、，前三年平均净利润为440万元。与B 公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司市盈率为11。A公司收购B公司的理由是可以取得一定程度的协同效应，并相信能使B公司未来的效率和效益提高到同A公司一样的水平。要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。（1）基于目标公司B最近的盈利水平和同业市盈率； （2）基于目标公司B近三年平均盈利水平和同业市盈率。 （3）假定目标公司B被收购后的盈利水平能够迅速提高到A公司当前的资产报酬率水平和A公司市盈率。32、东方公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下。 资产负债表（简表）2009年12月31日 单位：万元资产项目金额负债与所

49、有者权益项目金额流动资产50000短期债务40000固定资产100000长期债务10000实收资本70000留存收益30000资产合计150000负债与所有者权益合计150000假定东方公司2009年的销售收入为100000万元，销售净利率为10%，现金股利支付率为40%。公司营销部门预测2010年销售将增长12%，且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。 53、西南公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下。 资产负债表（简表）2009年12月31日 单位：亿元资

50、产项目金额负债与所有者权益项目金额现金5短期债务40应收财款25长期债务10存货30实收资本40固定资产40留存收益10资产合计100负债与所有者权益合计100西南公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2010年度销售收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。 6解：(1)西南公司资金需要总量=（5+25+30）/12-（40+10）/12（13。5-12）=1.25亿元(2)西南公司销售增长情况下提供的内部融资量为

51、13.512%(1-50%)=0.81亿元(3)西南公司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元4、甲企业集团为资本型企业集团,下属有ABC三个子公司.A子公司2009年销售收入为2亿元,销售净利率为10%,现金股利支付率为50%。2009年12月31日的资产负债表（简表）如下表。A子公司2010年计划销售收入比上年增长20%。管理层认为，公司销售净利率在保持10%的同时，其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。同时，为保持政策连续性，公司并不改变其现在50%现金支付率政策。A子公司2010年计划提取折旧0.4亿元。 资产钠债表（简表）2009年12月31日 单位：亿元资产项目金

52、额负债与所有者权益项目金额现金1短期债务3应收账款3长期债务9存货6实收债务4固定资产8留存收益2资产合计18负债与所有都权益合计18B、C子公司2010年融资有关测算数据已在下表中给出 甲企业集团2010年外部融资总额测算表 金额单位：亿元新增投资内部留存新增贷款外部融资缺口折旧净融资缺口外部融资总额子公司A子公司B2100208050305子公司C08090（01）02（03）（03）集团合计要求：（1）计算A子公司2010年外部融资需要量，并将有关结果填入表中； （2）汇总计算甲企业集团2010年外部融资总额。 7解：（1）A子公司2010年增加的销售额为220%=0.4亿元A子公司销售

53、增长而增加的投资需求为(18/2)*.4=3.6亿元A子公司销售增长而增加的负债融资量为(12/2)*0.4=2.4亿元A子公司销售增长情况下提供的内部融资量为0.4+2*(1+20%)*10%*(1-50%)=0.52A子公司外部融资需要量=3.6-2.4-0.52=0.68亿元(2)汇总计算见下表,2010年该企业集团共需从外部融资3.28亿元.甲企业集团2010年外部融资总额测算表 金额单位:亿元新增投资内部留存新增贷款外部融资缺口折旧净融资缺口外部融资总额子公司A3.60.122.41.080.40.683.08子公司B21.00.20.80.50.30.5子公司C0.80.900.1

54、0.20.30.3集团合计6.42.022.61.781.10.683.285、某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30%。该公司现有甲乙丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份%甲公司400100乙公司30080丙公司30065假定母公司要求达到的权益资本报酬率为15%，且母公司的收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额； （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收

55、益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。 8解：（1）母公司税后目标利润=2000（1-30%）15%=210万元（2）子公司的贡献份额甲公司的贡献份额=210*80%*400/1000=67.2万元乙公司的贡献份额=210*80%*300/1000=50.4万元丙公司的贡献份额=210*80%*300/1000=50.4万元(3)三个子公司的税后目标利润:甲公司的税后目标利润=67.2/100%=67.2万元乙公司的税后目标利润=50.4/80%=63万元丙公司的税后目标利润=50.4/65%=77.54万元6、甲股份公司2006年有关资料如下(金额单位：万元)项目年初数年末数本年或平均

56、存货45006400流动负债37505000总资产937510625流动比率15速动比率08权益乘数15流动资产周转次数4净利润1800要求：（1）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流动资产由速动资产与存货组成）。 （2）计算本年度产品销售收净额和总资产周转率。 （3）计算销售净利率和净资产利润率。 10解：流动资产年初余额=3750*0.8+4500=7500万元流动资产年末余额=5000*1.5=7500万元流动资产平均余额=7500万元产品销售收入净额=4*7500=30000万元总资产周转率=30000/(9375+10625)2=3次销售净利率=180030000100

57、%=6%净资产利润率=6%31.5=27%7、某企业2006年产品销售收入12000万元，发生的销售退回40万元，销售折让50万元，现金折扣10万元。新产品销售成本7600万元。年初、年末应收账款余额分别为180万元和220万元；年初、年末存货余额分别为480万元和520万元；年初、年末流动资产余额分别为900万元和940万元。要求计算：（1）应收账款周转次数和周转天数；（2）存货周转次数和周转天数；（3）流动资产周转次数和周转天数。11解：销售收净额=12000-40-50-10=11900万元应收账款的周转次数=11900/（180+220）/2=59.5次应收账款的周转天数=360/59

58、.5=6.06天存货的周转次数=7600/(480+520)/2=15.2次存货的周转天数=360/15.2=23.68天流动资产的周转次数=11900/(900+940)/2=12.93次流动资产的周转天数=360/12.93=27.84次8、假定某上市公司只发行普通股，没有稀释性证券。2006年的税后利润为25万元，期初发行在外的普通股股数为50万股，本期没有发行新股，也没有回购股票，该公司用于股利分配的现金数额为10万元，目前股票市价为12元。要求：计算该公司有关市场状况的相关比率：每股收益、每股股利、市盈率、股利支付率。解：每股收益=25/50=0.5元每股股利=10/50=0.2元市盈率=12/0.5=24股利支付率=0.2/0.5100%=40%