中职学校教师聘任制与绩效管理的结合初探

《中职学校教师聘任制与绩效管理的结合初探》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中职学校教师聘任制与绩效管理的结合初探（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、中职学校教师聘任制与绩效管理的结合初探 摘要:教师聘任制和绩效管理是目前各中小学校及中等职业学校正在大力推行的两种制度,这两种制度相结合对学校和教师的发展都将产生非常积极的影响,本文总结了这两种制度目前所存在的问题,并初步探索了如何将它们相互结合,产生积极效果。 关键词:中等职业学校 教师聘任制 绩效管理 近年来,随着我国工业和服务业的大规模发展,社会对高素质专门技术人才的需求呈现出近乎几何级数的增长。为此,国家作出了大力发展中等职业技术教育的决定。在此背景下,我国的中职学校数量大规模增长。为了改善学校的师资条件,促进学校的发展,中职学校相继实施了教师聘任制和教职员工绩效管理。由于现有的中职学

2、校起点相对较低,大多由原来的中等师范学校或中学改制而来,加上我国目前还处于人治社会向法治社会的过渡阶段,这两项制度的实施情况还有相当多的不足之处。 一、教师聘任制和绩效管理制度目前所存在的问题 1.教师聘任制在很多地方还流于形式。当前职业学校加强教师队伍建设的主要途径是推行聘任制。这种聘任制具有高度的灵活性和实用性,但却由于以下两个方面的问题而使这一制度并未落到实处。 一是相关制度不配套。首先是教师聘任制度与教师资格制度的配套问题。教师资格是公民从事教师职业的基本条件,不具备教师资格的不能从事教师职业。从而造成教师来源的单一化,难以形成多元的竞争机制。其次是教师聘任制度与社会保障制度配套的问题

3、。因为在现今社会保障制度下,一个人一旦离开了原有的“单位”就会失去相应的养老、住房、医疗、就业等社会保障,这就制约了职业学校劳动人事制度的全面改革,容易使教师聘任制流于形式。 二是制度执行力不强。教师聘任制的推行必须要有充足的教育经费,但是目前职业教育经费投入的总体水平仍然不高。经济的弱势致使职业学校很难吸引所需要的行业优秀人才加入。同时,教师聘任的责任主体到底是学校还是上级人事部门不够明确,学校需要的人不一定进得来,有的学校不需要的人上面却硬性分下来,学校难以真正做到按需聘人,或者说学校还没有真正意义上的用人自主权。特别是有的学校校长受社会大环境的影响,违心进人,甚至官本位思想严重,按个人意

4、志进行教师聘任,使教师聘任制变味或走样。 2.尚未全面建立起与中职学校相适应的科学合理的绩效管理制度。绩效管理是指通过绩效评估对被评对象按照事先设定的指标,按照一定的标准进行对比分析,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励和相关的培训活动,以此建立起激励与约束机制,促进被评对象工作绩效的改善,并最终实现组织总体战略目标的过程。由此可见,完整的绩效管理应包括指标设订、绩效考核、结果反馈与绩效改善等四个环节。但是目前中职院校所进行的绩效管理还远远称不上完善。大部分学校仅仅设订了一个算不上科学的绩效管理指标,然后按此指标进行考核。考核的结果并不是为了组织整体绩效的提升,而只是做为被考核对象

5、获得报酬的分档依据,使绩效管理失去了其本应具有的促进绩效提升的根本目标。 此外,中职学校推行绩效考核的时间还很短,在部分学校建立的绩效管理制度还很不健全,仅仅只是设立了一些相关考核的方案或文件。有的考核标准过于笼统和模糊,缺乏客观依据,定量判断少而定性判断多。在实施的时候,基本上是沿用老一套办法,按“德、能、勤、绩”四个方面来进行,依照优秀、良好、合格和不合格来评分,得不到教职工的认同,使考核流于形式。 3.教师聘任制和绩效管理制度相互分离,没有有机结合。职业学校对教师的聘任,主要依据是教师职业资格标准与教师绩效的考核。但是目前教师聘任制和绩效管理制度根本没有进行有机结合。教师聘任制只解决了学

6、校的编制问题,教师获得聘任之后,如无重大事故,聘任人员是不会被解聘的,也就是说,绩效管理并未给教职工指明今后发展的方向,教职工没有了提升自己的动力。如此一来就可能造成学校确实需要的人进不来,而不适合学校的人又不会离开的后果,严重制约学校的发展。 二、教师聘任制和绩效管理制度相互结合的好处 那么将教师聘任制和绩效管理制度有机结合将给我们带哪些积极影响呢?归纳起来可以分为三个方面,即:优化教师的职业规划;促进学校的整体发展;促进实现教育的终极目标:培养学生。 1.优化教师的职业规划,完善自身素质。在实行科学的教师聘任制后,中职学校教职工将成为一个相对流动,整体稳定的员工群体。此时,科学有效的绩效管

7、理制度的实行将对教职工的工作业绩作出一个科学合理的评价。教职工可以根据评价结果,判断自己是否适合于中职学校教学工作。毕竟中职学校教师是一个特殊的群体,属于知识型员工,他们不仅要具有相应的知识和对社会需求的敏锐嗅觉,还要具有崇高的师德,乐于奉献的精神,以及相应的教学方法和手段。如果通过绩效管理考核,一名教师认为自己不适合做一名中职学校教师,那么他可以从考核结果中发现自己的优势,重新进行职业规划,在新的岗位上发挥自己的长处。如果他认为自己可以成为一个合格甚至优秀的中职学校教师,那么他可以从绩效管理结果中找到自己的不足之处,并在学校、教研室同事的帮助以及自身的努力之下完善和提升自己的能力与水平。 2

8、.获得优秀稳定的师资力量,做到人尽其才,促进学校的整体发展。教师聘任制的实行可以大大扩展中职院校教师的来源,但是不能说聘任的就都是合适的教师。而一个应聘者是不是可以成为一名合格的教师,并不是通过短短的招聘过程就可以甄别出来,这一个过程需要一个比较长的时期才能完成。这个甄别的过程,实质上就是一个绩效管理的过程。一方面,学校可以根据绩效考核结果决定是否与教师续聘;另一方面,对于一些可塑之才,学校可以通过绩效诊断、绩效干预、绩效训诫等手段充分开发他的潜能,提升教师的职业能力,持续改进他的绩效,同时也促进学校的发展,也可带动学校硬件建设的发展。 3.使学生真正获得需要的技能,适应现代管理制度。中职学校

9、的终极目标是培养应用型技术人才,培养适用型技术人才的根本是优秀的教师和硬件基础。通过教师聘任制与绩效管理相结合,学校可以获得优秀的教师,同时也可推动硬件的建设,那么培养出优秀的学生则成为顺理成章的事情。同时,学校实行的看似针对教职工的教师聘任制和绩效管理制度这两种现代管理制度,实际上也无时无刻不在影响着学生,因此,这样的学校培养出来学生也将顺利地适应今后工作的现代管理制度。 三、要采取合适的措施促进老师聘任制和绩效管理制度相互结合,使之产生效果 那么,要如何才能将教师聘任制和绩效管理制度有机结合呢?笔者认为应该从以下四个方面着手: 1.建立分开、公正、公平的教师聘任制度,保证岗位不被不合适的人

10、长期占位。首先是要建立有广泛代表性的,科学的教师聘任机构,制订科学、规范和可操作的聘任方案,保证教师聘任有章可循。其次,根据职业学校自身的办学目标和条件,切实从课程设置、专业发展、人才培养的需要和长远要求出发,做到科学设岗,依岗聘任,实现教师资源的优化配置。第三是要签订聘任合同,这样既确立了法律保护的劳动关系,也实现了人员能进能出、能上能下的管理机制。第四是落实校长负责制,保证校长能正确行使决策权、人事权等,在教师聘任的问题上由单向的行政任用到学校和教师的双向选择转变,真正实现评聘合一、职务聘任与岗位聘任合一,促进职业学校教师的合理流动和结构的优化配置。 2.以学生培养为中心,建立科学合理的绩

11、效管理体系。对于职业教育,学生从某种意义上来说是学校的产品,所以学校的整个运行过程都应围绕学生来进行,尤其是绩效管理体系。在建立绩效管理体系时,要根据中职院校类型、学科方向以及学生毕业后的就业领域,明晰教师的岗位职责,确定考核总目标。同时,由于考核对象是教师这一知识型群体,应要求教师根据自己的特长,结合自己的岗位特点,自动分解上级的目标。这一具体的目标应与学校的目标与发展重心直接关联,以提供建设性的评估结果以及推动教职工持续改进绩效。此外,学校还应充分认识理解绩效评估在学校及教师个体发展方面的作用,即不仅要将绩效评估结果作为员工奖惩和升职的依据,更需要将绩效评估作为提升学校管理水平、提高教师工

12、作热情与工作积极性的重要途径与手段。 3.重视绩效管理的反馈环节,促进人才的确成长。绩效管理的目标不是“考”教师,而是促进教师的成长。因此,绩效管理的第一层目标是要让教师明白自己的不足之处,这就需要学校管理者要有高度绩效管理的反馈环节。绩效管理过程中的反馈与沟通就是管理者和教师共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括教学工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施等。绩效沟通在绩效管理中起着重要的作用,它不仅仅是考核结果的反馈,它应包括绩效管理时期内的沟通,因此绩效沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。而有效的沟通,还要注意到教师这一群体的一个特征:即“尊重的需要”和“自我实现的需要”

13、对教师的行为影响比较大。因此,中职院校绩效管理过程中的沟通,不仅要注意及时性,还要注意操作性。 4.以绩效管理考核结果合理指导教师聘任。绩效管理的目标除了促进教师的成长,还要促进学校的发展,促进学生的教育,这些目标是需要以优秀的教师为基础的。学校在将教师招聘进来之后,招聘进来的教师是否适合成为一名教师,则需要绩效管理来给出答案。当前,中职院校为了改善师资结构,正在大规模地招聘具有较高学历的年轻教师。这些年轻教师一个很明显的不足之处是教学经验不足,但是他们均是可塑之才。因此,在进行绩效管理时,管理不应只凭较短时间的考核结果来判断他们是否适合作为中职院校的教师,而应该根据前面所阐述的方法与过程,帮

14、助年轻教师成长。只有在经过一个相对较长的时间后,学校管理者和教师才能根据绩效管理结果来判断他是否可以成长为一名优秀的中职院校教师。如果答案是肯定的,那么管理者和教师本身都应努力以较快的速度实现这一目标。如果答案是否的,那么管理者则应立即招聘新教师,而教师则应根据绩效管理结果,发现自己的长处,重新考虑自己的职业规划,尽快找到能显示自己能力的新的舞台。 参考文献: 1.彭志红.职业学校教师聘任制的现状与对策.今日中国教研,2009,(4):1. 2.许文琴.关于中等职业学校绩效考核的探析.市场论坛,2007,(7):33. 3.唐梁兵.中职学校绩效评价管理刍议.职教管理,2008,(4):57. 4.智萍利.高职院校教师绩效管理体系研究.厦门教育学院学报,2009,(11):41. 5.李卫东.高职院校教师绩效评估的误区与应对策略研究.文教资料,2009,(12):229.