《高阶主管训练简》PPT课件.ppt

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1、中高阶主管训练课程（MTP）,主讲： 厦门福友企业管理顾问有限公司,课 程 大 纲,第一章 管理的基础 第二章 问题的解决与创造 第三章 如何制定工作计划 第四章 部属的培育与启发 第五章 管理者如何发挥领导力,第一章 管理的基础,一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子,管理的定义,定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标 做法：对人的管理 管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲” 对事的管理 不断的创新、不断的改善（PDCA）,生产资源、目标及管理,管 理 的 四 个 层 面,问题的解决与创

2、造,人与团队的理解,培育与启发,管理的功能与目标,管理者的基本心态,1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断,意识性的管理,经常做全面的管理 于意识性的前提下,组 织 的 基 本 原 则, 命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则,协 调 注 意 事 项, 站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。,职 务 分 配 原 则,集中同性质工作 责任指定负责人 明确工作内容 均衡工作任务 调整适时适才,矩 阵 式 组 织 架

3、构,工 作 基 准 的 意 义,管 理 循 环（PDCA）,第二章 问题的解决和创造,一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧,主管必须记忆的基本经营数字（一）,1销售额 2生产额 3产品（服务）大分类销售额结构比（金额） 4产品（服务）大分类销售额结构比（%） 5损益平衡点销售额 6边际利益,主管必须记忆的基本经营数字（二）,7边际利益率 8附加价值额 9附加价值率 10经常利益 11员工人数（男女别） 12每一员工的销售额 13每一员工的附加价值额 14工作分配率,主管必须记忆的基本经营数字（三）,15负责部门的销售额（生产额、费用额） 16负责部门的每一个人的销售额

4、（生产额、费用额） 17自己的时间报酬 18课长的平均收入（年收、月收） 19股长的平均收入（年收、月收） 20一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）,问 题 的 要 素, 现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象, 同样问题重复发生 不良率持续偏高 6S工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,改 善 的 十 大 抵 抗, 那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低

5、了 我们也一直这样地努力着, 不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低 目前不是很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了 我们对这件事情最清楚了,改 善 的 十 种 基 本 精 神, 舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 错误立即改正 改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境,附件二,问题分析表,解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实

6、施,效果的检查与标准化,管理的制度化,创 造 性 思 考 法, 5W1H法 4M1E法 三多原则（勉强、余欠、浪费） ECRS法 改善12要点,剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation,剔 合 排 简 法,排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离,改 善 12 要 点,集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列,企业内各级人员的工作观念,第三章 如何制定工作计划,一、管理的功能与目标 二、如何设定目标 三、计划的步骤 四、如何制定年度工作计划 五、如何制定月、周工作计划

7、 六、如何制定日工作计划,管 理 的 五 大 功 能, 计划 组织 训练 控制 调整,缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得； 没有目标、没有步骤、舍本逐末； 墨守成规、没有进步、更谈不上改善； 工作配合差，造成时间、金钱浪费。,目 标 设 定 要 点,1.重要性 2.数量化 3.追求结果 4.独立性 5.一致性 6.简单化,目 标 设 定 的 方 式,1.由上而下 2.由下而上 3.上下沟通,目 标 设 定 的 依 据,1.上级主要指示事项； 2.依自己的工作说明书； 3.针对特定问题之改善； 4.平行部门要求协助事项。,计 划 的 步 骤,明 确

8、 目 标,掌 握 事 实,考 虑 事 实,草 拟 方 案,确 认,5W1H,何故Why 目的、目标 何事What 做什么事 何处Where 场所、部门 何人Who 责任人 何时When 时间、期限 如何How 方法、怎么做,0220周工作计划表,单位：车间,2,附表五,日 工 作 计 划,附件六,单位：车间班组 2002年6月14日星期五,第四章 部属的培育与启发,一、试用之管理 二、新进员工之训练 三、新进干部的教育 四、部属的工作教育 五、实施OJT的着眼点 六、管理能力的培育方法 七、没有不好的团队，只有无能的主管,工 厂 实 习 期, 体认公司文化 体验公司作业环境 了解产品特点与工艺

9、流程 掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型 了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项,基层员工的试用管理, 教导期 适应期 稳定期,新进员工教育的PDS,发掘和指出部属的成长可能性, 透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求； 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能； 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力； 透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能； 唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识。,让部属尝到完成工作的喜悦感, 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响； 对执行成果，要给予适切评估

10、； 对部属要鼓励、信任和期待,问部属“你认为怎样” 可养成正确判断事物与决策的习惯 让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信 让部属去监督别人 培养部属的指导才能 要让部属负起责任 培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感,管理能力的培育方法,问部属“你认为怎么样”, 给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会,让部属掌握事实, 提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力 使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯

11、,要让部属负起责任, 使之了解组织体系内的一切工作； 使之了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人； 多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。,没有不好的团队,只有无能的主管！,第五章 管理者如何发挥领导力,一、管理者的反省 二、部属的沟通与激励 三、主管的角色认识 四、善用领导魅力,管 理 者 的 反 省,1.对部属的指示 2.对部属的要求 3.培育部属的能力 4.与部属的沟通,对 部 属 的 指 示,部属应完成的事情，有无做正确指示？ 有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？ 身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？,对 部 属 的

12、要 求,对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？ 要求的标准是不是与其本人的能力相当？ 要求的标准有没有与部属取得相互了解？,培 育 部 属 的 能 力,有无发现部属成长的可能性，并加以指点？ 有无协助部属提升能力？ 有无提供部属发挥能力的环境？ 有无考虑要求部属加强责任的方法？ 有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？,与 部 属 的 沟 通,是否正确传达组织的目标、情况、任务等？ 有否与部属商量其前程发展计划？ 有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴？ 对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？ 是否给予激励、信赖以及期待？,命令与部属的行为,案例1 汽车

13、修理厂管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。约两小时后，王达再度催促林裕田说：我刚才提到的电池呢？林裕田回答说：我量过比重，发现电量偏低些，正在充电。王达惊异地说：咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！,命令与部属的行为,案例2 有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：有位辜先生打电话来，我人在会客室。后，就匆匆离开了办公室。 一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：有没有辜先生的电话？她随即回答：有啊！我说你正在会客室，

14、他就说，晚一点再打来好了。,命令与部属的行为,案例2 于是，主管表示说：我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！ 当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，。,命令与部属的行为,案例3 总务课长李庆元吩咐会议室负责人王小宝说，营业课要从下周四起召开推销员会议，要他事前把大会议室准备好。于是，王小宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：没错！ 会议前一天的周三黄昏时分，营业课指责李课长为什么会议室还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王小宝看

15、了自己的笔记本后回答说：明天上午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：营业课将开会时间改在上午举行。我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？当天工作很忙，都到外面办事，因此王小宝直截了当跟课长说：我还没看申请单，我现在就召集大家一起动手准备吧！然后，他尽快召集有关人员，像平常一样大家一块儿布置会议室。此时，营业课员跑来说：我没有交代过桌子要这样排法呀！边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。,X 理论与 Y 理论,X理论,Y理论,人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策,人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励,案 例, 主管对某员工部署一项新任务时说：这项工 作交给你，如果做好了，我给你

16、加发奖金。 该员工心想，这个家伙从来不履行诺言，这 次看来也是说说而己。不过不做也不行，得 罪了主管可要吃不了兜着走，还是去做吧！ 事情的结局会是怎样？,沟通三要、三不要,1、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说 2、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说,案例： 部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？ 张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处 理，否则 不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事） 偷懒。 张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保 重哦 或，张三，家里事办好了没

17、有？有什么可以帮忙的？,激励与操纵操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。激励： 就是让某人依照他的意思去做事。,激励因素（员工满意度）, 物质方面（生理） 1、好的薪资 2、好的福利 精神方面 1、保障性 6、好的工作环境 2、好的公司 7、升迁的将来性 3、好的管理制度 8、有兴趣的工作 4、好的上司 9、经常的教育训练 5、好的同事 10、成就感,保健因子 薪资 工作环境 人际关系 公司政策 工作安全感,激励因子 业绩 成就感 工作挑战 责任 未来发展,赫兹伯的双因子理论,“球” 的 哲 理,最圆滑的 全方位的 具弹性的 可驻足任一方 可再打气的 最彻底、坚持一致,激励力产生的案例,激励力

18、 = 某项活动的吸引力 * 期望机率,案例： 人力资源主管对会计小张说：如果你去上夜校得到工商管理硕士学位，你很可能成为财务部经理。 那么这件事对小张的激励力如何评估？ 小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理 小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升 小张很想当经理，也认为获得提升机会很大,行 为 演 变,心变则态度变 态度变行为随之变 行为变习惯跟着变 习惯变人格就会变 人格变人生也就变了,主 管 的 类 别,唯命是从型主管 干预部属型主管 专权独断型主管 鸭子干部型主管 外科医生型主管,领 导, 用能力、不是用力气 透过别人的努力完成工作 做对事，不只是把事情做对 象教练、也象推

19、销员,处乱世宜圆、处治世宜方, 个人的信誉与格调，是在平常就应该建立起来的； 组织的气候，是决定主管处理事情的态度,主 管 的 角 色, 人际关系角色（inter-personal role） 头面人物(figurehead)、领导者、联系者； 资讯角色（informational role） 侦测者、传播者、发言人 决策角色(decision making role) 创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者,主管应具备的管理技巧,1.技术性技巧（technical skill) 2.人际性技巧（human skill） 3.观念性技巧（conceptual skill） 4.诊断性技巧(diagnostic skill),不同层次所属的管理技巧,基层主管,中层主管,高层主管,