工作分析与岗位评估报告概述

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1、研究成果w 人力资源管理教材w 劳动法研究著作1、工作分析、工作分析 人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 在一个组织中，工作分析是确定完成在一个组织中，工作分析是确定完成 各项工作所需技能、责任和知识的系统各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，它是一种重要而普遍的人力资源过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。管理技术，是人力资源管理的基本工具。1、工作分析、工作分析人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下工作分析要解决以下6个重要问题：个重要问题：员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？为什么要完成

2、此项工作？为什么要完成此项工作？工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？完成此项工作需要哪些条件？完成此项工作需要哪些条件？2、3、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析 工作分析的用途工作分析的用途1、招聘甄选、招聘甄选2、挑选标准、挑选标准3、挑选方法、挑选方法4、培训开发、培训开发5、培训需求、培训需求6、培训内容、培训内容7、培训评价、培训评价8、绩效评估、绩效评估9、判断标准、判断标准10、评估方法、评估方法11、绩效期望、绩效期望12、确定报酬、确定报酬13、判断价值、判断价值14、薪金调节、薪

3、金调节15、绩效改进、绩效改进16、绩效标准、绩效标准17、员工惩戒、员工惩戒18、划分职责、划分职责19、员工申诉、员工申诉20、安全健康、安全健康21、身体条件、身体条件22、危险来源、危险来源招聘招聘培训培训工资工资考评考评职务说明书职务说明书工作规范工作规范 问卷法问卷法访谈法访谈法工作工作分析分析应用应用实例（）实例（）操作操作 信信息息源源4、工作分析模型、工作分析模型5 5、工作分析搜集几类信息、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求工作内容、工作背景、入职要求 按层次划分：按层次划分：职能或职责：主要职责范围职能或职责：主要职责范围 任务：为完成某岗位的某项的职能时

4、某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。子任务：在完成一项任务时，所执行的子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。步骤。举例：人力资源经理举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘资源管理日常工作（招聘）、）、不断改进人力资源管理技术。不断改进人力资源管理技术。任务（之一）：任务（之一）：招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、实施招聘、甄选及录用。实施招聘、甄选及

5、录用。子任务：子任务：实施招聘：拟定招聘广告内容、办实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、理媒体和人才市场事务、汇总信息、为甄选作好准备为甄选作好准备 学员分组讨论学员分组讨论 本人的工作内容，包括：本人的工作内容，包括：职能或职责：主要职责范围（分别列出）职能或职责：主要职责范围（分别列出）任务：为完成某岗位的某项的职能时某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。子任务：在完成一项任务时，所执行的步子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。骤。6

6、6、搜集工作分析信息的方法、搜集工作分析信息的方法 概述概述 访谈法访谈法 问卷法问卷法 观察法观察法(现场工作日记日志法现场工作日记日志法)由谁来搜集工作分析信息由谁来搜集工作分析信息 实际承担工作的人员实际承担工作的人员 直接上级主管直接上级主管 人力资源管理专家人力资源管理专家 三种访谈法三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈进行的主管人员访谈 访谈法的优点访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析适用：

7、以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为和行为 解释：工作分析的必要性及功能解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的不满释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速比较简单又十分迅速访谈法的缺点访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。搜集上来的信息有可能是扭曲的。问：为什么？问：为什么？小组讨论，给出原因。小组讨论，给出原因。访谈准则访谈准则 说明访谈的目的是什么。说明访谈的目的是什么。确认访谈合适工具。确认访谈合适工具。选择适当的回答者。选择适当的回答者。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制访

8、谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制个人举止、行为等其他会影响结果控制个人举止、行为等其他会影响结果的的 因素。因素。记下意外的重要信息，尤其是正式访谈记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。计划中没有想到的或新的信息。访谈准则访谈准则 必须与主管密切合作必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低（按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。）将它们一一列举出来。）对访谈资料进行检查和核对。对访谈资料进行检查和核对。工作日志法工

9、作日志法 解读：解读：工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位；优点：最接近实际，适合各种岗位；缺点：缺点：费时，所以成本较高；费时，所以成本较高；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。观察法：学员现场演习观察法：学员现场演习 每对人相互注视对方每对人相互注视对方30秒钟；秒钟；把各自的观察写出来，共五条；把各自的观察写出来，共五条；内容：观察到的现象以及推断的结论，内容：观察到的现象以及推断的结论，例如：例如：现象：戴眼镜；现象：戴眼镜；结论：有学问；结论：有学问；现象：身体很健壮，结论：经常锻

10、炼身体现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养；现象：说话有礼貌，结论：很有教养；交换每个人写的内容；交换每个人写的内容；问卷法问卷法 让雇员通过填写问卷来描述其工作中让雇员通过填写问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责既有结构性问题，所包括的任务和职责既有结构性问题，也有开放式的问题也有开放式的问题 问卷法优缺点问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷则可能是一个需要花费缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。较多而且耗费时间的工作。1 1

11、、职务说明书的定义、职务说明书的定义 职务说明书是用文件形式来表职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。如技能、学历、训练、经验、体能等。2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作工作 环境四大部分组成。环境四

12、大部分组成。基本资料（八项）：基本资料（八项）：工作名称工作名称 直接上级职直接上级职位位 所属部门所属部门 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 工作描述（六项）：工作描述（六项）：工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作职责：逐项列出任职者的工作职责；工作职责：逐项列出任职者的工作职责；工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化；工作关系：直属上司、下属、职位晋升转

13、换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；横向联系；工作人员运用的设备和信息说明。工作人员运用的设备和信息说明。2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）：学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求；工作环境（六个方面）：工作环境（六个方面）：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。3

14、、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以 调整，内容可简可繁；调整，内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙 述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。人数栏目。职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确，使用浅显易懂

15、的文字，用语要明确，不要模棱两可；不要模棱两可；评分等级的设定也要依实际情况决定；评分等级的设定也要依实际情况决定；职务说明书用统一的格式，职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美注意整体的协调，做到美 观大方。观大方。职务说明书示意图职务说明书示意图1职务说明书示意图职务说明书示意图2职务说明书示意图职务说明书示意图3职务说明书示意图职务说明书示意图4职务说明书示意图职务说明书示意图5岗位评估岗位评估三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法8一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行

16、岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述w 岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。内相对重要性和排序的过程。w 在进行岗位评估前需要进行岗位分析在进行岗位评估前需要进行岗位分析w 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确

17、规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（能水平（）及其它素质提出合理要求的过程）及其它素质提出合理要求的过程w 岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据性的重要依据w在理解岗位评估的含义时，需要明确：在理解岗位评估的含义时，需要明确：w岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员。岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员。w岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织岗位评价系统

18、是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整。过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整。w岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。w岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础。的薪酬制度的基础

19、。w岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具。发挥该岗位员工作用的有力工具。w岗位评估是绝大多数公司人力资源部认为最科学、公平、公正地界定公司员岗位评估是绝大多数公司人力资源部认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据。工职级水平的依据。w岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式。岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式。三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、

20、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍w人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系职级体系（根据岗位、能力等确定）（根据岗位、能力等确定）职级安排职级安排绩效管理绩效管理（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评薪酬构成

21、薪酬构成固定薪酬固定薪酬(基薪、福利）基薪、福利）浮动薪酬浮动薪酬基准基准根据职级确定基薪和根据职级确定基薪和福利福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定浮动薪酬的基准根据根据个人个人绩效绩效确定确定浮动浮动系数系数根据个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（奖金（效益加薪等效益加薪等）长期激励长期激励（直接或间接持有股权等）（直接或间接持有股权等）升升 降降系数系数整体考评整体考评w岗位评估的目的在于：岗位评估的目的在于：w确定组织机构中的岗位序列和重点岗位确定组织机构中的岗位序列和重点岗位w明确工作岗位的性

22、质明确工作岗位的性质w明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性w通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配合理地对人力资源进行有效分配w为员工的职业发展生涯作出合理规划为员工的职业发展生涯作出合理规划w利于组织价值沟通利于组织价值沟通w作用作用:建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据具竞争性的薪酬结构体系

23、提供依据岗位价值岗位价值评估体系评估体系 职责范围 职责大小 复杂性Job1Job8Job7点数点数1215分720分90分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:岗位评估小组岗位评估小组/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要

24、哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述w 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法w 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，

25、但如果出现分歧则很难处理。作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理。w 定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等。财务职责，决策的等级等。w岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职

26、级序列的工具岗位职级序列的工具投入投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理难度 管理人数投入类投入类知识技能知识技能人员替代难度和代价人员替代难度和代价人际交往复杂度人际交往复杂度过程类

27、过程类工作复杂程度工作复杂程度计划组织能力计划组织能力问题的解决问题的解决产出类产出类潜在错误的影响潜在错误的影响最低贡献度最低贡献度决策效果决策效果投入类投入类知识技能知识技能人员替代难度和代价人员替代难度和代价过程类过程类问题的解决问题的解决工作复杂程度工作复杂程度产出类产出类最低贡献度最低贡献度潜在错误的影响潜在错误的影响根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例举例:投入投入 654321654321因素因素 1知识技能知识技能专家精通熟练中级基本初级不同人群的影响力相同人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流标准标准因素

28、因素 2人际交往复杂度人际交往复杂度标准标准岗位入级岗位入级如果岗位得分为如果岗位得分为190190分，则对应的岗位职级是分，则对应的岗位职级是5 5职级职级会计结算部会计结算部信贷管理部信贷管理部信贷评审部信贷评审部资产风险管理部资产风险管理部1515*总经理*总经理*总经理*总经理14141313*副总经理（分管产品开发）*副总经理（分管网点竞争力）*副总经理（分管风险监控）*副总经理（分管流程监控）*副总经理（分管评级授信）*副总经理（分管贷款审核和会计报表认定）*副总经理（分管风险管理组和其他资产管理组)1212*会计核算管理岗*产品研发管理岗*保全处置主管岗1111*中间业务管理岗*

29、银行卡管理岗*风险控制管理岗*信贷质量监控岗*信贷政策管理岗*信贷评审管理岗*风险管理主管岗*资产管理主管岗1010*结算产品支持岗*信贷统计分析管理岗*信贷流程监督与信贷人员管理岗*信贷检查及客户监督管理岗*抵押物认定管理岗9 9*网点综合竞争力管理岗*会计报表认定岗*信贷评审岗*审贷秘书兼综合事务管理岗*风险监控管理岗*保全管理岗*其他资产管理岗8 8*信贷综合管理系统管理岗*信贷档案系统管理岗*抵押物认定岗7 7*信贷档案综合管理岗三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一

30、、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍公司战略规划公司战略规划业务流程、组织架构业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估岗位评岗位评估因素估因素解释解释岗位预岗位预评估评估岗位评岗位评估结果估结果的确定的确定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终

31、评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果三、岗位评估的方法三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍六、岗位评估模型介绍谢谢参与！电话：63596382手机：13917291196邮箱：w9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.9.122.9.1Thursday,Septe

32、mber 01,2022w10、雨中黄叶树，灯下白头人。4:18:484:18:484:189/1/2022 4:18:48 AMw11、以我独沈久，愧君相见频。22.9.14:18:484:18Sep-221-Sep-22w12、故人江海别，几度隔山川。4:18:484:18:484:18Thursday,September 01,2022w13、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.9.122.9.14:18:484:18:48September 1,2022w14、他乡生白发，旧国见青山。2022年9月1日星期四上午4时18分48秒4:18:4822.9.1w15、比不了得就不比，得不到的就不要

33、。2022年9月上午4时18分22.9.14:18September 1,2022w16、行动出成果，工作出财富。2022年9月1日星期四4时18分48秒4:18:481 September 2022w17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午4时18分48秒上午4时18分4:18:4822.9.1w9、没有失败，只有暂时停止成功！。22.9.122.9.1Thursday,September 01,2022w10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。4:18:484:18:484:189/1/2022 4:18:48 AMw11、成功就是日

34、复一日那一点点小小努力的积累。22.9.14:18:484:18Sep-221-Sep-22w12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。4:18:484:18:484:18Thursday,September 01,2022w13、不知香积寺，数里入云峰。22.9.122.9.14:18:484:18:48September 1,2022w14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月1日星期四上午4时18分48秒4:18:4822.9.1w15、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年9月上午4时18分22.9.14:18September 1,2022w16

35、、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年9月1日星期四4时18分48秒4:18:481 September 2022w17、空山新雨后，天气晚来秋。上午4时18分48秒上午4时18分4:18:4822.9.1w9、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.9.122.9.1Thursday,September 01,2022w10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。4:18:484:18:484:189/1/2022 4:18:48 AMw11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.9.14:18:484:18Sep-221-Sep-22w12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。4:18:484:

36、18:484:18Thursday,September 01,2022w13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.9.122.9.14:18:484:18:48September 1,2022w14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年9月1日星期四上午4时18分48秒4:18:4822.9.1w15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年9月上午4时18分22.9.14:18September 1,2022w16、业余生活要有意义，不要越轨。2022年9月1日星期四4时18分48秒4:18:481 September 2022w17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午4时18分48秒上午4时18分4:18:4822.9.1MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉