战略管理讲义第四章企业竞争战略

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1、第四章 企业竞争战略w内容提要基本竞争战略不同行业 的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略开篇案例开篇案例美国自行车行业的故事美国自行车行业的故事w20042004年自行车在美国销量超过了年自行车在美国销量超过了18301830万辆，自行车整车、万辆，自行车整车、部件和配件的零售总额超过了部件和配件的零售总额超过了5757亿美元。是谁销售了这些亿美元。是谁销售了这些产品呢？产品呢？w太平洋公司在北美市场比任何一家都要多。该公司从事全太平洋公司在北美市场比任何一家都要多。该公司从事全系列自行车和休闲产品的设计、营销和进口，通过整合对系列自行车和休闲产品的设计、营销和进口，通过整合对强势品牌的积

2、极收购、低成本外包、有效地供应链管理与强势品牌的积极收购、低成本外包、有效地供应链管理与多渠道分销而获得成功。其渠道包括主导型大卖场零售商多渠道分销而获得成功。其渠道包括主导型大卖场零售商，如沃尔玛等，运动商品连锁店，以及地方市场的独立经，如沃尔玛等，运动商品连锁店，以及地方市场的独立经销商。公司的品牌对于具有各种人口特征、各种价格偏好销商。公司的品牌对于具有各种人口特征、各种价格偏好的消费者都具有吸引力，产品覆盖了所有类别，如童车、的消费者都具有吸引力，产品覆盖了所有类别，如童车、山地车和赛车。山地车和赛车。开篇案例开篇案例美国自行车行业的故事美国自行车行业的故事w崔克是另一个成功的自行车制

3、造商，其收益与太平洋公司相崔克是另一个成功的自行车制造商，其收益与太平洋公司相差无几。差无几。19761976年成立，起初公司为高端客户定制手工制造自年成立，起初公司为高端客户定制手工制造自行车，如今顾客要为平稳减震结构、个性化喷漆和赛车结构行车，如今顾客要为平稳减震结构、个性化喷漆和赛车结构创新支付更高的溢价。并且凭借一贯秉承的聚焦质量和创新创新支付更高的溢价。并且凭借一贯秉承的聚焦质量和创新的做法，成为克服来自欧洲对美国产自行车的抵制的第一家的做法，成为克服来自欧洲对美国产自行车的抵制的第一家美国制造商。现在的崔克生产各种类型的自行车，包括山地美国制造商。现在的崔克生产各种类型的自行车，包

4、括山地车、公路车、童车、斜躺式自行、警车自行车等。兰斯车、公路车、童车、斜躺式自行、警车自行车等。兰斯阿阿姆斯特朗曾用崔克自行车姆斯特朗曾用崔克自行车7 7次在环法自行车赛中夺冠，崔克次在环法自行车赛中夺冠，崔克公司的营销方案被总结为公司的营销方案被总结为“兰斯、兰斯、兰斯兰斯、兰斯、兰斯”。开篇案例开篇案例美国自行车行业的故事美国自行车行业的故事w太平洋和崔克代表了美国市场上较大规模的企业，而蒙塔太平洋和崔克代表了美国市场上较大规模的企业，而蒙塔古公司则是精品小店式的自行车企业。哈里古公司则是精品小店式的自行车企业。哈里蒙塔古由于蒙塔古由于在市场上找不到舒服的、可折叠便携的小自行车而烦恼，在

5、市场上找不到舒服的、可折叠便携的小自行车而烦恼，经过大量的试验，蒙塔古成功开发了一款具有自行车实际经过大量的试验，蒙塔古成功开发了一款具有自行车实际尺寸的高性能折叠自行车。而哈里的儿子大卫要在麻省理尺寸的高性能折叠自行车。而哈里的儿子大卫要在麻省理工大学的管理课程上完成一个商业计划作业。他围绕父亲工大学的管理课程上完成一个商业计划作业。他围绕父亲的自行车事业设计了一个正式的商业方案：在不损害性能的自行车事业设计了一个正式的商业方案：在不损害性能却又为目标市场提供便利的前提下，设计并定制实际尺寸却又为目标市场提供便利的前提下，设计并定制实际尺寸的自行车。在大卫通过那门课不久，他和父亲就成立了蒙的

6、自行车。在大卫通过那门课不久，他和父亲就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已经成为世界上主要的的折叠自行塔古公司。今天蒙塔古已经成为世界上主要的的折叠自行车制造商。所有的蒙塔古自行车都能在不用任何工具的情车制造商。所有的蒙塔古自行车都能在不用任何工具的情况下，在况下，在3030秒内被折叠到一个非常小的尺寸。它们还被作秒内被折叠到一个非常小的尺寸。它们还被作为战术装备销售给军队，以及作为为战术装备销售给军队，以及作为SUVSUV汽车的附加装备销汽车的附加装备销售给一些汽车厂商。售给一些汽车厂商。公司的两种竞争优势公司的两种竞争优势1 1、比竞争对手更低的成本、比竞争对手更低的成本更好的做工作更好的做工

7、作2 2、差异化，既有能力采取一种较高的价格以、差异化，既有能力采取一种较高的价格以超过为生产差异化所付出的成本超过为生产差异化所付出的成本做更好的做更好的工作工作成本领先成本领先战略战略差异化战略差异化战略集中成本领集中成本领先战略先战略集中差异化集中差异化战略战略市场目标市场目标最优成最优成本战略本战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场五种一般（基本）竞争战略五种一般（基本）竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化第一节 基本竞争战略一、低成本战略一、低成本战略低成本战略的涵义：低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低

8、成本，使企业的全部企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的实施低成本战略的实施战略实施的理论基础和条件：战略实施的理论基础和条件：理论基础：理论基础：规模效益规模效益 经验效益经验效益 形成良性循环形成良性循环 低 成 本 高市场占有率 高 效 益 更新装备低成本战略的实施条件低成本战略的实施条件w市场需求具有价格弹性w所处行业企业生产标准化产品w拥有先进的生产设备成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的成本领

9、先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手购买者对价格很敏感，那么低

10、成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。成本领先优势的来源成本领先优势的来源w与经营规模有关的成本优势来源w与经营规模无关的成本优势来源w与交易组织有关的成本优势来源与经营规模有关的成本优势来源与经营规模有关的成本优势来源w规模经济w产能利用率w学习效应规模经济规模经济w规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就

11、是规模收益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。益递减。w规模经济的主要来源规模经济的主要来源固定成本的分摊固定成本的分摊平方平方-立方法则立方法则营销经济性营销经济性w 营销费用会因更大的销量而摊薄营销费用会因更大的销量而摊薄 采购经济性采购经济性w 批量折扣、单位采购成本降低批量折扣、单位采购成本降低 固定成本的分摊固定成本的分摊w规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。的产量所分摊，从而使单位

12、产品的总成本降低。w量本利分析量本利分析 w成本习性成本习性w盈亏平衡点盈亏平衡点 成成 本本 习习 性性w变动成本变动成本指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。如原材料成本，等。特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。w固定成本固定成本指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动

13、而增减，始终保持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动。大小成反比例变动。盈盈 亏亏 平平 衡衡 点点w设：固定成本为设：固定成本为F F，单位产品变动成本为，单位产品变动成本为V V，产量为，产量为Q Q，产品，产品单价为单价为P P，利润为，利润为M M，则量本利之间的关系如下式所示：，则量本利之间

14、的关系如下式所示：wPQ=F+VQ+MPQ=F+VQ+Mw若若M=0M=0，则盈亏平衡点，则盈亏平衡点Q Q为：为：VPFQ 产量、成本、利润之间的联系产量、成本、利润之间的联系金金额额产量产量盈亏平衡点盈亏平衡点0 0Q QQ Q1 1亏亏利利润润额额变动成本变动成本固定成本固定成本盈盈销售收入销售收入总总成成本本平方平方-立方法则立方法则w在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小型生产在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小型生产设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。在化工、酿造、冶金、仓库等企业，生产能力与

15、生产容器的体积成在化工、酿造、冶金、仓库等企业，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本则与容器的表面积成正比。正比，建设成本则与容器的表面积成正比。w 如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间（建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间的比例呈平方的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的平方立方关系，这就是所谓的平方-立方法则（又称立方法则（又称2/32/3次方法则）。次方法则）。w 这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。这就意味着，随着产能增加，

16、平均建设成本会因此而降低。规规 模模 不不 经经 济济w虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不经济。经济。w造成规模不经济的主要原因有：造成规模不经济的主要原因有：w 有效规模的物理限制有效规模的物理限制w 人工成本上升人工成本上升w 官僚主义与管理不经济官僚主义与管理不经济w 与市场及供应商的空间距离与市场及供应商的空间距离产能利用率产能利用率w生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的

17、生产量增大，从而生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。w提高产能利用率的途径：提高产能利用率的途径：选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产能在淡季

18、时的用途，或与企业有不同生产季节模式的寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。兄弟单位共享生产能力。学习效应学习效应 w学习效应（曲线）学习效应（曲线）是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降。量的增加而下降。学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。品的累积

19、生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.80.8。这意味着，如。这意味着，如果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降2020。但是，随着累。但是，随着累积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。学 习 效 应（曲 线）与经营规模无关

20、的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源w在企业规模及累积经验相同的情况下，有些因素能使企业的单位成本比竞争对手低。这些因素包括：w 生产要素的投入价格w 地理位置w 密度经济w 技术优势w 时机因素w 策略选择w 政府政策 有时先行者会取得某些优势，有时后行者有时先行者会取得某些优势，有时后行者也会得到一些好处。有研究表明，追随者的开也会得到一些好处。有研究表明，追随者的开发成本可能会低发成本可能会低6060左右，当然，也要承担错左右，当然，也要承担错失先机的风险。失先机的风险。一般而言，以成本领先作为基本战略的企业，总是选择一般而言，以成本领先作为基本战略的企业，总是选择生产结构简单、质

21、量以可接受为度、特色不多、大众化的标生产结构简单、质量以可接受为度、特色不多、大众化的标准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的服务。准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的服务。如，家乐福、麦德龙、沃尔玛这样的连锁超市，总是给如，家乐福、麦德龙、沃尔玛这样的连锁超市，总是给人以价格便宜的印象，它们除了由于规模化经营、高效的运人以价格便宜的印象，它们除了由于规模化经营、高效的运作管理所降低的成本和价格以外，还有一个重要的原因是它作管理所降低的成本和价格以外，还有一个重要的原因是它们从不销售价格昂贵的高档豪华产品。美国西南航空公司在们从不销售价格昂贵的高档豪华产品。美国西南航空公司在激烈竞争的航

22、空业中独辟蹊径：取消头等舱和商务舱，只设激烈竞争的航空业中独辟蹊径：取消头等舱和商务舱，只设经济舱；不提供正餐，只供应花生米和可乐；取消行李转运经济舱；不提供正餐，只供应花生米和可乐；取消行李转运服务等等，从而大大降低了成本和票价，吸引了大批服务等等，从而大大降低了成本和票价，吸引了大批“对价对价格和便捷敏感格和便捷敏感”的乘客，公司不大而赢利却居于行业前列。的乘客，公司不大而赢利却居于行业前列。与交易组织有关的成本优势来源与交易组织有关的成本优势来源一体化一体化 如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的时候买到所需的供应品，或者

23、合作者机会主义的倾向很大，时候买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大，容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化生产供应品，或前向一体化进入销售领域，可以使企业避开生产供应品，或前向一体化进入销售领域，可以使企业避开强有力的供应商或购买者。强有力的供应商或购买者。续合作合作有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价

24、的产各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价的产品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系，品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系，当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。外部合作与联盟具有降低成本的潜力，但也可能会产生机会外部合作与联盟具有降低成本的潜力，但也可能会产生机会主义问题。主义问题。组织效率组织效率合理的组织结构、健全的管理制度、科学的薪酬体系、优良合理的组织结构、健全的管理制度、科学的薪酬体系、优良的企业文化等，能够有效地提高企业的决策和执行效率，进的企业文化等，能够有效地提高企业的决策和执行效率，进而降低成本。而降

25、低成本。低成本战略的实施途径低成本战略的实施途径控制成本驱动因素改造公司的价值链简化简化寻找更廉价的资产替代品寻找更廉价的资产替代品对经营战略和经营决策重新思考对经营战略和经营决策重新思考培养低成本的企业文化培养低成本的企业文化西南航空公司的价值链活动西南航空公司的价值链活动西南航空西南航空其他主要航空公司其他主要航空公司技术与设技术与设计计单一机型单一机型多机型多机型运营运营短途飞行短途飞行轮辐式航线轮辐式航线不供餐不供餐供餐供餐无座位预定无座位预定座位可预订座位可预订单一座舱级别单一座舱级别多级别座舱和服务多级别座舱和服务无行李转运服务无行李转运服务提供行李转运提供行李转运中小城市及大城市

26、的二级机中小城市及大城市的二级机场场大城市的主要机场，与地方公大城市的主要机场，与地方公司联合经营中小城市市场司联合经营中小城市市场市场营销市场营销有限旅行社代理和口碑效应有限旅行社代理和口碑效应广泛使用旅行社代理广泛使用旅行社代理成本领先战略的优势成本领先战略的优势w企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。企业仍能获利。w面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力

27、，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。商讨价还价的能力。w当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。w企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。w在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企在与代用品竞争时，低成本的

28、企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。业处于更有利的地位。案例：格兰仕成本领先战略w成本领先战略也称为低成本战略是指企业通过有效途径降低成本使企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至是在同行业中最低的成本从而获取竞争优势的一种战略。通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力企业再以这种讨价还价能力为先导不断地发动价格战把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时提高自身的市场份额。续w成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段在这种战略的指引下理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段要么无可奈何地退出本行业的竞争。

29、这方面格兰仕是个典范 续w1996年8月格兰仕微波炉发动第一次降价平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台市场占有率超过35%。1997年10月格兰仕微波炉第二次大幅降价降幅在29%40%之间使其当年的市场占有率扩大到47.6%产销量猛增到198万台。1998年5月格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价并逐步将市场重心转移到海外。续w其时微波炉年产能达到450万台是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年国内市场占率达到60%以上。2000年6月格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战降幅仍高达40%以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全

30、方位介入降价而且还有大促销来配合大降价。续w2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%国际市场占有率突破30%晋升中国家电出口二强之一。2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉再次令淡季市场空前火爆。续w2002年1月格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年3月7日“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调最高降幅超过30%平均降幅25%左右。续w价格战

31、所到之处哀鸿遍野实力不济的品牌纷纷落马格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济即某种产品的生产只有达到一定的规模时才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的规模每上一个台阶就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。续w此时格兰仕还有利润而规模低于80万台的企业多生产一台就多亏一台除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖使对手缺乏追赶上其规模的机会在家电业创造了市场占有率达到61.43%的

32、创举。续w由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低任何一个跨国公司要把微波炉的成本降到格兰仕之下是相当困难的甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平但由于格兰仕已经拥有70的国内市场占有率如果把生产能力做到与格兰仕相当两家的生产能力就会超过市场总需求的40结果必然是两败俱伤。续w格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价次又一次地主动降价是因为它的成本在下降是因为它的成本在下降具具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠降得非常狠降到生产劣质产品的企业都无利可图降到生

33、产劣质产品的企业都无利可图劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环不会造成价格与质量的恶性循环反而成了清除劣反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰说是双重淘汰既淘汰高成本的企业既淘汰高成本的企业又淘汰劣质又淘汰劣质企业。通过双淘汰企业。通过双淘汰使格兰仕市场占有率不断提高使格兰仕市场占有率不断提高市场定位不断巩固。市场定位不断巩固。成本领先战略的风险过度削价导致利润反而降低过度削价导致利润反而降低竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会竞争者通过模仿

34、或投资于现代化设备而学会低成本低成本容易忽视市场需求的变化容易忽视市场需求的变化成本上涨使企业难以保持足够的价格优势成本上涨使企业难以保持足够的价格优势续市场调查机构数据显示：市场调查机构数据显示：20102010年年1 11111月，格兰仕的市场零售份额为月，格兰仕的市场零售份额为51.12%51.12%，美的为，美的为43.03%43.03%，而海关数据则显示美的微波炉以，而海关数据则显示美的微波炉以29%29%的占有率超过格兰仕的占有率超过格兰仕(26%)(26%)成为新的领导者。成为新的领导者。w集团执行总裁梁昭贤集团执行总裁梁昭贤2 2月月2121日宣告其战略转型，从日宣告其战略转型

35、，从靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值的产靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值的产品。品。成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性1.1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。格的差异特别敏感。3.3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。首先，选用型号单一、装修朴实的飞

36、机。西南航只购买波音西南航只购买波音737737，不搞豪华铺张，不搞豪华铺张的内装修。单一机型能简化管理，并降低培训、维修和保养成本。的内装修。单一机型能简化管理，并降低培训、维修和保养成本。其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。西南航廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运

37、行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航等等。这些特色使得西南航7070的飞机滞留机场的时间只有的飞机滞留机场的时间只有1515分钟，而其他航空公司分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言。这节约下的一两个小时就意味着多飞了的客机需要一两个小时。对于短途航运而言。这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。一个来回。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭

38、，选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上，尽可能将服务项目于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上，尽可能将服务项目化繁为简化繁为简，降低服务，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。基于以上措施，西南航的低成本战略取得了非凡成绩。基于以上措施，西南航的低成本战略取得了非凡成绩。不仅年年盈利，而且在美国航空业中始终保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项不仅年年盈利，而且在美国航空业中始终保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位。重要指标的领先地位。在在500公里以下的航线上，

39、占据了公里以下的航线上，占据了65%左右的份额。左右的份额。西南航空卓有成效的成本领先战略：西南航空卓有成效的成本领先战略：春秋航空国内首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空。市场定位是“旅游者和对价格比较敏感的商务旅客”。春秋航空以上海虹桥国际机场为基地机场；依托母公司上海春秋国际旅行社在全国的三十多个全资分公司和两千多个代理销售和服务网络以及旅游优势，为客户提供不同价位的机票和“机票酒店”等商务和旅游套票服务；以网上电子客票为主要销售手段。春秋航空低价颠覆中国航空市场王正华，春秋航空董事长王正华，春秋航空董事长 19811981年年 ,创办春秋旅游社创办春秋旅游社春秋国旅的前身。现在春

40、秋国旅的前身。现在春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司。春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司。20042004年，王正华正式筹办春秋航空年，王正华正式筹办春秋航空,2005,2005年年7 7月月 春秋春秋国旅的飞机升空，意味着王正华开始了他的二次创业的国旅的飞机升空，意味着王正华开始了他的二次创业的旅程。旅程。20062006年年底，开航短短一年、只有年年底，开航短短一年、只有4 4架飞机的春秋航架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，仍盈空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，仍盈利利20002000万元。万元。自成立一直保持高速增长。自成立一直保持高速增长。201020

41、10年，春秋年，春秋航空的净利润达到航空的净利润达到4.74.7亿元，同比增长亿元，同比增长240%240%。2011 2011年年 拟上海拟上海A A股上市。股上市。春秋实现低成本主要是“两高两低两单两控”策略“两高”即保持85%以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率；“两低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空利用春秋国旅近3000家网络代理的销售体系，同时大力发展电子商务直销渠道，大幅减少传统航空公司所承担的代理分销费用；“两单”即单一机型、单一舱位。春秋航空的机型只有空客A320一种，有利于减少航材备件、降低维修成本与管理等成本。机舱布局为单一经济舱，有利于增加飞机座位数，提高单机

42、运力；“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。简化产品型成本领先战略w将服务或产品中添加的花样全部取消，建立竞争优势。w仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店成本领先战略的类型成本领先战略的类型例如：w日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40%以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。改进设计型成本领先战略w改进产品的设计或构成，形成产品优势。w例：某公司开发一种可以替代木料的例：某公司开发一种可以替代木料的“压缩木料压缩木料

43、”，这种木料由一般的锯屑、，这种木料由一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只有竞争对手木片等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。的一半。w某计算机企业凭借优秀的工程技术、改某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善产品设计，以产品的部件数量少、成善产品设计，以产品的部件数量少、成本低及装配作业费用便宜取得成本优势本低及装配作业费用便宜取得成本优势材料节约型成本领先战略w控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中节约原材料。人工费用降低型成本领先战略w在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。w兼并、加强控制。例：例：w服装行业中人工成本约占服装行业中人工成本约占50%50%，劳动力，劳动力

44、成本低的国家或企业就占有较大优势。成本低的国家或企业就占有较大优势。w近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，主要原因之一是其具有工资成本低加，主要原因之一是其具有工资成本低的优势。的优势。生产创新及自动化型成本领先优势生产创新及自动化型成本领先优势w生产过程的创新与自动化，可作为降低成生产过程的创新与自动化，可作为降低成本的重要基础。本的重要基础。w例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化以及营销不高，但通过工厂设备的自动化以及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。系统的创新，仍能取得低成本的优势

45、地位。二、差异化战略二、差异化战略差异化战略的含义差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。战略。案例案例 把生意做成文化把生意做成文化雀巢咖啡雀巢咖啡19301930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格开始一路狂跌，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府开始一路狂跌

46、，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威雀巢公雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技术。司，求教能有效保存咖啡豆的技术。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，如果他们把雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出只需加已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。水也能保留

47、原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。19371937年，雀巢公司为这套制作技术申请年，雀巢公司为这套制作技术申请了专利，并迅速投入生产。了专利，并迅速投入生产。19381938年年4 4月月1 1日，雀巢公司把雀巢咖啡日，雀巢公司把雀巢咖啡世界上第一种世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的只需用水冲调又能保持原汁原味的100100速溶咖啡产品，正式推向市场。速溶咖啡产品，正式推向市场。遭受冷遇：遭受冷遇：在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出么费钱。

48、价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5 5年之久，仍然年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。w做成文化：做成文化：雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化一种文化饮用简便且原汁原味饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。雀巢公司逐渐把眼，用

49、文化来打赢文化。雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖

50、啡终于有了市场。不久，雀巢的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡“炸弹炸弹”，以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。，以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。w世界时尚：世界时尚：二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始影

51、响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，影响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。7070年年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，名

52、词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。当然是大获其利。差异化的适用条件差异化的适用条件内部条件：内部条件：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；很强的市场营销能力；很强的市场营销能力；外部条件外部条件差异被顾客认为是有价值的；差异被顾客认为是有价值的；顾客需求是有差异的；顾客需求是有差

53、异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是正能够保证企业是“差异化差异化”的；的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。断地推出新的产品特色。差异化与价值链差异化与价值链w差异化可以形成于企业价值链的任何环节差异化可以形成于企业价值链的任何环节 支持活动支持活动企企 业业 基基 础础 结结 构构人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购边边际际 利利润润内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场销售市场销售 服务服务 基基 本本 活活

54、动动波波 特特 的的 企企 业业 价价 值值 链链价值链中具有代表性的差异化来源示例价值链中具有代表性的差异化来源示例出色的原材料管理出色的原材料管理和分类技术、专有和分类技术、专有 的质量保证设备的质量保证设备独特的产品特征、独特的产品特征、独特的生产工艺及独特的生产工艺及自动化检测程序自动化检测程序独特的运输调度技独特的运输调度技术、特种车辆、容术、特种车辆、容器等运输设备器等运输设备出色的市场研究、出色的市场研究、合适模式的引进合适模式的引进先进的服务先进的服务可靠的运输可靠的运输高质量的零部件或高质量的零部件或原材料原材料位置最佳的仓库、位置最佳的仓库、损失小的供货运输损失小的供货运输

55、产品形象和定位产品形象和定位高质量的备件高质量的备件辅助生产过程的科辅助生产过程的科学性、及时性学性、及时性有吸引力的产品外有吸引力的产品外观、低次品率、短观、低次品率、短生产周期生产周期及时交货、精确快及时交货、精确快速的订单处理、使速的订单处理、使损失最小的搬运损失最小的搬运高水平的广告、高高水平的广告、高质量的销售队伍、质量的销售队伍、促销措施、人脉关促销措施、人脉关系、对渠道或买方系、对渠道或买方的广泛信用支持的广泛信用支持快速安装、高快速安装、高质量服务、完质量服务、完备的备用件、备的备用件、广泛的买方培广泛的买方培训训内部后勤内部后勤生产经营生产经营外部后勤外部后勤市场和营销市场和

56、营销服服 务务实例实例w 米其林公司严格控制橡胶（轮胎用）等级；米其林公司严格控制橡胶（轮胎用）等级；w 麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；w 斯坦韦公司选择最好的材料制作钢琴；斯坦韦公司选择最好的材料制作钢琴；w 微软公司以其强大的技术开发和创新能力，使其产品独树一帜；微软公司以其强大的技术开发和创新能力，使其产品独树一帜；w 美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；w 耐克公司借用乔丹，树立了产

57、品的时尚、高档的形象；耐克公司借用乔丹，树立了产品的时尚、高档的形象；w 海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。差异化战略的差异化战略的优势优势差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。，能成功抵御五种竞争力量。能建立起能建立起顾客顾客对产品或服务的忠诚度；对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍行业进入障碍，增，增加了新加入者进入该行业的难度；加了新加入者进入该行业

58、的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价供应商讨价还价还价的能力；的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低降低购买商对价格购买商对价格的敏感度；的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代替代品品无法在性能上与之匹敌。无法在性能上与之匹敌。王永庆：从米厂学徒到亿万富豪王永庆：从米厂学徒到亿万富豪王王永庆卖大米永庆卖大米w王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上学，就在父亲的茶田里打杂，后王永庆

59、小学毕业后家里再供不起他继续上学，就在父亲的茶田里打杂，后来父亲要求其弟弟带王永庆出去闯一闯。于是在来父亲要求其弟弟带王永庆出去闯一闯。于是在19311931年，王永庆年，王永庆1515岁那年在岁那年在叔叔的帮助下在素有叔叔的帮助下在素有“鱼米之乡鱼米之乡”之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工资吃管住，月工资4040元。元。日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王永庆边干活边学习，每天关日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王永庆边干活边学习，每天关门后看老板怎么记账、如何核算成本。每天晚上睡觉后就想一天做过的事，门后看老板怎么记账、如何核算成本。每

60、天晚上睡觉后就想一天做过的事，回忆老板的每个动作、每句话，学会就记在脑子里。就这样到春节回家前，回忆老板的每个动作、每句话，学会就记在脑子里。就这样到春节回家前，王永庆就筹划自己要开一家米店。王永庆就筹划自己要开一家米店。19321932年在父母亲戚的支持下，王永庆带着年在父母亲戚的支持下，王永庆带着家里凑的家里凑的200200元钱和两个弟弟到嘉义开米店。元钱和两个弟弟到嘉义开米店。米店开张后，任凭永庆喊破嗓子，也没卖出去多少，过了几天生意更加米店开张后，任凭永庆喊破嗓子，也没卖出去多少，过了几天生意更加冷清。经过观察，王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店买米，而且总是冷清。经过观察，王永庆发

61、现大部分顾客都习惯于在一家店买米，而且总是选最近的那一家。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、选最近的那一家。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，沙粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米每次卖米前都把米中的杂物拣干净前都把米中的杂物拣干净，不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑过的，不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑过的米开始走俏，要晚上加班加点才能供应得上白天的需求。米开始走俏，要晚上加班加点才能供应得上白天的需求。如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却减少了，要想弥补损失，只

62、如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却减少了，要想弥补损失，只有增加销售量，为此王永庆又开始苦思冥想。有增加销售量，为此王永庆又开始苦思冥想。某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要买三斗米，但因为太重拎不动某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要买三斗米，但因为太重拎不动又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米的过程又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人就问：中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人就问：“阿庆仔，怎么送米上门阿庆仔，怎么送米上门吗？吗？”，就这样问了几次，把王永庆问醒悟了，为什么不送米上门？，就这样问了几次

63、，把王永庆问醒悟了，为什么不送米上门？这件事后，王永庆把这件事后，王永庆把送米上门送米上门提到米店经营的日程上来，他开始添置提到米店经营的日程上来，他开始添置一些运输工具，这样就可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时他一些运输工具，这样就可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时他又作了一些又作了一些精心的统计精心的统计，比如这家几口人，每天用米量是多少，需要多长，比如这家几口人，每天用米量是多少，需要多长时间送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的时候他会细心地为顾时间送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的时候他会细心地为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在下面，陈米放在上面。

64、同时还客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在下面，陈米放在上面。同时还了解一下顾客家发工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两天内去了解一下顾客家发工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两天内去讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多斗的米，由此王永庆米店良好的讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多斗的米，由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的地位也就口碑在嘉义广为流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的地位也就提高了。提高了。王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾米设备，在嘉义建了一家王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，一

65、直到碾米厂，一直到19411941年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断了王年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断了王永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没有被费掉，他凭借当年卖大米永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没有被费掉，他凭借当年卖大米时形成的经营理念和服务意识时形成的经营理念和服务意识-先为顾客着想，让顾客先获得好处和利益先为顾客着想，让顾客先获得好处和利益。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝国，这就是著名的台塑企业，王。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝国，这就是著名的台塑企业，王永庆也因此成为了台湾工业界的龙头老大。永庆也因此成为了台湾工业界的龙头老大。企业差异化的主要

66、方面产品产品服务品牌 全聚德的烤鸭是名全聚德的烤鸭是名副其实的副其实的“金鸭子金鸭子”，一只能买到上百元，可一只能买到上百元，可仍然很火，根本原因在仍然很火，根本原因在于全聚德烤鸭的选料、于全聚德烤鸭的选料、配方、工艺等等远胜于配方、工艺等等远胜于其他对手。这就是典型其他对手。这就是典型的产品差异化。的产品差异化。差异化战略的类型差异化战略的类型产品差异化战略产品差异化战略w有形产品：w高度标准化、相互之间差异很小，仍可发现差别：宝洁公司不同的洗衣粉品牌w差异化程度很高：汽车、建筑物和家具w主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。特征特征w增加新的特征来推出新的产品。增加新的特征来推出新的产品。w先锋公司推出一种新音响，它不仅可以让卡拉先锋公司推出一种新音响，它不仅可以让卡拉OKOK歌歌手唱歌，而且还可以直接在高密光盘上为他们录音，手唱歌，而且还可以直接在高密光盘上为他们录音，从而形成品牌的独特风格。从而形成品牌的独特风格。工作性能工作性能w过高的质量不一定给企业带来过高的利润，企业的过高的质量不一定给企业带来过高的利润，企业的质量水平只要符合目标市场的