战略管理总揽(PPT195页)

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1、战略管理总揽战略管理总揽战略管理的地位 决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵法形篇 各项经营管理活动的核心与主导 学习战略管理：整体概念、整体把握、整体分析 全真认识 经验结构转换为知识结构战略的概念 长远的、全局性的计划和任务 克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨 毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略策略问题）战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性 全局：各方面和各阶段的整体 主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性 战略的任务：识别战略问题 如何解决

2、资源、能力与活动的艺术性企业战略的概念 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略管理的基本内容 Prospect to vision（企业使命和远景目标）Positioning（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern of action（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）Alfred Chandle的战略理论 1962年出版Strategy and Structure一书 首先在企业管理中引

3、入“战略”概念 首次区分“战略决策”与“业务决策”战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整 业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理I.Ansoff和K.Andrews的战略概念 I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段 K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段 I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向安索夫（I.Ansoff）的战略基本内容 经营领域（产品/市场关系）成长向量 竞争优势 协同作用安索夫矩阵（成长向量）现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率

4、产品开发更新、系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场案例：某化工公司战略目标 投资收益率：5%销售增长率：10%战略 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术伊丹敬之的战略理论 产品市场群 业务范围群 经营资源群Michael E.Porter的战略理论 环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业 战略生成：能赢得超额收益 开发所需资源与技能 战略实施，获得超额收益 I/O模式（由外到内的战略思维）基于资源与能力的战略理论 资源与能力的优劣势 竞争优势（资源与能力的培养

5、方向）战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业 战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维”战略决策与业务决策的目的扩充资源的能力弱强强有较大的长期危险有持久的竞争力运用资源的能力弱危机状态有较大的短期危险战略决策与业务决策的区别区别战略决策业务决策范围企业整体部门、科室时效长远短期更改性损失巨大容易修改程序不确定确定环境变化因素多变化因素少战略决策与业务决策的区别（续）区别战略决策业务决策信息不充分充分周期长，不确定短，确定目标多重，冲突单一、一致主体高层管理者基层管理者工具启发性具体、完善成功战略的特点 透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具

6、有挑战性战略管理过程模式外外部部环环境境分分析析（O、T）内内部部环环境境分分析析（S、W）设设定定战战略略目目标标战战略略生生成成战战略略实实施施与与控控制制P：政政治治E：经经济济S：社社会会T：技技术术潜潜 在在 进进 入入产产业业内内竞竞争争 替替代代品品供供 应应商商买买方方环境分析框架 外部环境分析 一般环境分析 产业竞争环境分析 产业演变分析 内部环境分析 经营领域分析 企业活动结构分析 资源与能力分析企业战略的层次 公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略）竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略）主题战略、职能战略

7、 共同的目的：构建竞争优势竞争战略概述 概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。种类：三种通用竞争战略（波特）成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。差异化（Differentiation）战略 集中化（Focusing）战略竞争战略的两对选择、四种战略低成本差异化集中化集中低成本战略集中差异化战略广泛化广泛低成本战略广泛差异化战略公司战略概述 概念：产业组合、经营领域组合的战略 目的：充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 种类：多样化（Diversification）战略 纵向一体化（Vertical Integration）战略与资源外取战略实现方

8、式与主题战略战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：内部投资 并购 合作专题战略：产品组合 技术战略 国际化战略过程模式需要注意的问题 战略的稳定性与适应性 有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略 战略适应与战略意图战略管理综合案例的一般内容 历史（或简要历史背景）产品与市场（多个经营领域则分别叙述）主要竞争者 生产 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析 PEST分

9、析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技

10、术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略（一）公司（总体）战略 经营领域组合：纵向一体化与资源外取；多样化（二）竞争战略：低成本/差异化、集中化/广泛化（三）主题/职能战略 说明：各项企业战略分析的内容：1.战略构成经营领域：产业和细分产业的调整方向。价值链的变革方向或内容：创造价值的关键环节；价值传递；技术的关键环节；成本的重要环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。资源与能力的变革方向或内容：战略资源与核心能力。2.战

11、略实现方式：内部发展、并购、合作战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。一般环境主要方面和主要内容 人口：地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等 经济：增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率，等 政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策，等 社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念 科

12、学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破一般环境的分析步骤 1.扫描（Scanning）：确定分析范围 2.监测（Monitoring）：观察变化 3.预测（Forecasting）：预测未来变化 4.评估（Assessing）：未来变化的影响一般环境因素的敏感性 电话设备石油 国民生产总值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技术变化 很高 高 社会变化 高 高 环境污染 低 高 中东政治危机 低 高环境预测与评估方法 递进预测与长期预测 结果预测与可能性预测 脚本法（Scenarios）：长期可能性预测 脚本：剧本、情节、概要 定量脚本法和定性脚本法 认识未来，而非推导未来 脚本：一般环境

13、、产业环境、方案/战略案例：Royal Dutch/Shell 特点：1）高度参与；2）采用脚本法，提出或然课题 曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升 80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利 对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶 该公司进行脚本分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶 1984年，向下属公司提出这一脚本案例：Royal Dutch/Shell（续）其他公司（如Exxon）实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站1986年1月，壳牌公司完成上述变革 此时27$/桶；OPEC协议失

14、败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降 2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8%1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销七步脚本法 1.识别间接环境因素及其变化 例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等 2.识别直接环境因素及其变化 例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等 3.间接环境因素各变化的发生概率 4.直接环境因素各变化的发生概率 5.直接环境因素各变化的战略重要性 6.脚本矩阵（发生概率战略重要性）7.选用脚本：重要、可能性大；或然脚本：重要，可能性不大。脚本矩阵 高 概 0.5 C2 III

15、A1,2D1,2,3 B3C3 I E1F3 率 低 B1 IVC1F1 E23B2 II F2E3 A3低 战略 重要性 高某石油钻头产业细分（5）故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司；2.发达国家技术复杂的大型独立公司；3.发达国家技术复杂的国有主要公司；4.发达国家技术不复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的小型独立公司；6.发展中国家技术不复杂国有主要公司。某石油钻头产业细分（6）三、形成全产业细分矩阵，并列入本企业和竞争者的产业细分领域。发 达 国家 技 术复 杂 的私 有 主要 石 油公司发 达 国家 技 术复 杂 的大 型 独立公司发 达 国家 技 术

16、复 杂 的国 有 主要公司发 达 国家 技 术不 复 杂的 大 型独 立 公司发达国家技术不复杂的小型独立公司发 展 中国 家 技术 不 复杂 国 有主 要 公司特殊深钻产品A,BAAAAA标准深钻产品B标准浅钻产品BCDD潜在进入者的威胁与进入障碍 进入威胁：进入障碍+产业风险+预计报复 进入障碍进入障碍的构成因素1.规模经济（Economic of Scale）概念；范围经济（Economic of Scope）概念；共享规模；纵向一体化中的共享规模。存在的环节：存在规模经济特性的条件：价值活动特性（投入产出比例；利润、成本状况）；事实上的需求总量。轿车的最小经济规模：30万辆；轧钢业的最

17、小经济规模：200万吨/年美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者利润水平（自有资本收益率）比较（19631965）领先者远远高于追随者（4.0%以上）的产业：葡萄酒；软饮料；肥皂；香水、化妆品及卫生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家电。特点：规模经济；广告型产业（广告职能与资源的范围经济）。领先者收益高于追随者2.54.0%的产业：奶制品；各类加工；啤酒；药品；珠宝。追随者收益比领先者高0.54.0%的产业：糖；烟草；针织品；妇女服装；男士服装；陶瓷类产品；光电设备；玩具及体育用品。追随者收益远远高于领先者（高4.0%）的产业：肉类产品；烈性酒类；期刊；地毯；皮货；光学、医疗及

18、眼科用品。特点：规模经济不存在或不明显；产业高度细分，等。进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）的概念 差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。3.转换成本 概念：转换成本一般指顾客或买方的转换成本。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。进入障碍的构成因素（续）转换成本：通常包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；回转成本，等。转换成本是一种

19、十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；组合技术；学习曲线 学习曲线（也称为经验曲线与规模经济的区别：规模经济取决于某期的产量 学习曲线则取决于产量（时间）的积累。5.对销售渠道的控制 良好的合作关系和声誉、品牌等。6.资金需求7.政策与法律进入障碍的构成因素（续）进入障碍的综合表现 资金需求；进入时间。每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。案例：商业喷气飞机行业该产业全球只有两家企业，与巨大的进入障碍直接相关。

20、进入障碍主要是：专有技术、规模经济和经验曲线等。原麦道公司的MD11型80年代引入的新型宽体飞机其开发和应用耗资15亿$，盈亏点销售量为200架，需要占此种类型飞机19902000年市场份额的13%。MD12原计划与波音747竞争将耗资50亿$，需销售400500架，1014年达到盈亏点，需要5、6年的现金亏损以支持开发。在飞机制造中基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。产业替代 替代：竞争 产业替代特殊的企业之间的产品替代产品功能相同或部分相同主要或关键的企业活动与资源不同微波治疗仪与神灯之间的功能对比性能 肩周炎 软组织挫伤 阑尾脓肿

21、关节炎 坐 骨神经痛 价格微波治疗机 较 好 较 好 显 著 较 好 有 效 400元神灯 一 般 显 著 无 效 一 般 有 效 4000元识别替代的步骤 首先，列出产品替代清单。根据：产品的使用全过程、顾客的使用标准 其次，性能相近的程度、相似性能的重要程度。可乐和茶的替代关系功能 解渴 怡神 口味 清凉可乐茶 相似 相似 不同 不同广义替代 概念：产品需求的减少 波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。决定替代的因素 相对价值价格比（RVP）替代进程、方向。价格上限。转换成本 顾客的替代欲望（替代倾向）替代过程图

22、 2-5 替代过程市场份额100%0%时间产业替代对策 暂时性的或重复性的替代 提高相对价值价格比。历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。寻求市场利基（Niche），继续生产原产品。买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）影响买方议价实力的因素 产业集中程度。后向一体化的能力。转换成本。差异化程度。价格敏感性。对质量/性能的影响程度；总成本中的比例；收益水平等。“大主顾”。合理选择买方和供应商 波特：企业应该制定顾客策略，好的战略能够营造出理想的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，有足够的需求规模

23、。议价实力：低。供货成本：合理。表 2-6 顾客分析清单因 素企业的相应能力 顾客需求规模和增长潜力 1.需求规模 2.增长潜力 企业相应的发展能力 1.企业的竞争地位 2.企业的相应资源与能力 顾客购买决定因素。例如：1.品种；2.质量；3.性能 4.价格；5.6.1.2.3.4.5.6.购买交易所涉及的因素。例如：1.发货；2.运输；3.货单处理；4.5.1.2.3.4.5.顾客的议价实力：1.2.3.4.企业的议价实力：1.2.3.4.产业内竞争：竞争强度影响竞争强度的一般因素1.需求状况与生产能力（供需关系）2.产业集中度3.产业利润与成本状况4.产业缺乏差异性和转换成本5.退出障碍产

24、业集中程度图 2-6 产业集中度的变化分散（Fragmented）公司众多无主导企业集中（Consolidate）一个或几个主导企业垄断（Monopoly）几乎没有具有主导作用的企业联合垄断（Oligopoly）图 2-7 利润、成本与产业竞争强度ADBC0 a利润、成本与产业竞争强度产业内竞争产业退出障碍 波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束障碍与产业利润图 2-9 进入、退出障碍与产业利润 稳定的 高风险的 低收益 低收益 稳定的 高风险的 高收益 高收益退出障碍低 高进 低入障碍 高产业内竞争组内竞争和组间竞争组内竞

25、争强度的决定因素：群组之间的竞争：市场重叠；群组的数量；竞争条件的相互影响等等。移动障碍（Mobility Barriers）：战略群组之间的移动障碍碍。产业移动障碍：企业的战略选择可考虑的战略方向：居于有利的群组：另一个；创造一个。产业内竞争：竞争者分析多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。分析内容：“知己知彼”的分析。主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手的竞争优势；竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。产业内竞争：竞争者分析竞争者的战略反应分析表事件种类事件内容（举

26、例）竞争者软弱之处竞争者痛处及其报复程度竞争者报复的有效程度本公司可能的战略行动1.扩充产品2.提高质量与服务3.降低成本,等等1.2.3.1.2.3.1.2.3.可能的环境变化1.主要原材料成本上升2.销售量下降买方成本意识上升,等等1.2.3.1.2.3.1.2.3.产业演变推动产业演变的基本力量 产业竞争环境的五种力量；一般环境。最重要的基本力量：需求和技术。（一）需求 需求：牵动力量，决定性的。需求：总量；发展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）；变化等等，（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素 CAD、CAM，网络技术产业演变：技术移动障碍 独有的技

27、术企业的竞争优势。技术移动障碍技术的独有性 产业 1 产业 2 时间技术障碍与产业演变来源：Michael E.Porter 著，乔晓东等译，竞争战略，1989 年，P.161.提高技术移动障碍:专利；技术越专；需要更多的关键技术人员；研究职能的规模经济越大等。难以保持独有地位的技术：不断创立新的专有技术的能力。技术移动障碍案例：80年代中期半导体业的波动 1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM,dynamic random-access memories）的企业。受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导

28、致年底30%40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长饱和淘汰”的风险。产业演变阶段衡量标准 需求与生产之间的关系。产品与技术的成熟程度。产业内竞争及其焦点。竞争强度；竞争规则的确定性；变换的竞争焦点：质量性能、技术、价格、品牌等等。进入、退出障碍和替代的变化，议价实力的变化。产业阶段：产业生命周期 初现期 成长期 成熟期 衰退期 时间产业生命周期相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。需

29、求产业的集中与分散所要解决的企业战略性问题（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容 产业分散的原因；克服分散。产业分散的原因产业分的原因：非经济原因；经济原因。产业分散的经济原因产业分散的经济原因1.产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产业利润低等。2.需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。需求总量不足。需求分散。需求变化。快速、频繁。移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特性；政策，等产业分散的原因3.重要价值活动中存在规模不经济。包括：生产方面 例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关系和

30、区域形象不是经营的关键。基础结构（Infrastructure）方面的规模不经济。例如 *要求近距离管理与控制 *低管理成本 *要求组织的高度创造性和有机配合等。寻求集中的机遇与陷阱1.机遇（1）创造规模经济和经验曲线 通过技术来创造。产品技术和经营管理技术 促使需求标准化。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。非分散因素：分散因素：寻求集中的机遇与陷阱（续）案例：快餐业克服分散 产业特性：需求移动性小近距离控制和现场服务 克服分散连锁经营和特许经营。核心内容：非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一。在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。1999年

31、，上海“东亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。Wal Mart：各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信息系统寻求集中的机遇与陷阱（续）（2）需求和产品的专门化、规模化（3）其它机遇 增加附加服务。可以采取多品牌、多包装的当地形象。发现“被粘住的产业”。寻求集中的机遇与陷阱（续）2.陷阱 寻求支配 管理超集中化企业内部环境分析内部环境分析的层次 经营领域结构（业务结构）（分析矩阵）活动结构（价值链）资源与能力（战略资源与核心能力）经营领域结构分析（一）波士顿（BCG）矩阵波士顿方法的基本依据两个主要观点：高收益的产

32、品较难、周期限制，故：同时开发下一种商品；三个竞争产品的占有率分别达到50%、25%、12%，则形成均衡状态。市场占有率：学习曲线低成本市场占有率学习曲线：（）（）。竞争“效应”的三个主要阶段：随着累计产量的增加，价格与成本出现差别，吸引进入；竞争导致价格下降，此时市场地位容易变化；价格与成本之间保持着稳定的比例关系，市场进入均衡。企业对策：在第二阶段谋取优势地位。BCG矩阵图行 高业增 10%长率 低高 1 低相对市场份额1:Star2:Question3:Cash Cow4:DogBCG矩阵的局限性 优点：简单；缺点：简单。竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。竞争并非单纯的价

33、格/成本竞争。成熟的产业中仍有许多成功的机会。许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。对多样化和纵向一体化的重新认识。BCG矩阵的适用范围适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。案例：BCG矩阵的局限性明星产品？问题产品家用电子收获产品电机失败产品家用电器麦金斯（Mckinsey）矩阵战略经营领域的评价标准行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结

34、构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。权重和评价值，加权平均。最好依实际情况自行设定。麦金斯方法的资源配置矩阵 发展 发展 有选择发展 发展 有选择发展 撤出 有选择发展 撤出 撤出 强 中 弱 相对竞争地位 高产业吸 中引力 低利特尔（A.D.Little）矩阵 战略经营领域的评价标准：战略经营领域的评价标准：产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品（或产业）生

35、命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的考察角度产品或产业生命周期的考察角度发展阶段 起步 成长 成熟 衰退发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际产品 非标准化 标准化 差别化 稳定市场 地方性 全国性 国际性 全球性技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制关键因素 工程化 经营 生产管理 生产管理竞争者 很少 多 多 较少利特尔（A.D.Little）矩阵 相对竞争地位：资源供应；生产能力；销售。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、

36、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同发展 发展 发展 调整发展 发展 调整 退出发展 调整 调整 退出调整 调整 退出 退出退出 退出 退出 退出利特尔矩阵资源配置图 成长阶段相对竞争 起步 成长 成熟 衰退十分有利强中弱十分不利企业活动结构价值链分析案例人民捷运公司的经营活动的特点人民捷运公司的经营活动的特点售 票 服务飞 机 作 业机上服务行李托运一般公司市 区 售票购 买 新 飞机免费供餐免费托运人民捷运机 上 售票购 买 旧 飞机餐饮收费收费托运企业活动结构价值链分析案例卡西欧公司的经营活动的特点。卡西欧公司的经营活动的

37、特点。集成电路设计及制造 产品设计与生产 产品销售一 般公司购买标准集成电路使用标准集成电路开发和生产产品通过零售商卡 西欧自行设计集成电路，委托加工使用专用集成电 路 开 发 产品，委托加工注重对零售商的准一体化联合价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：价值链的有界限的活动单元。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势与竞争者对比。支 基础结构 利 持 HRM 活 R&D 润 动 采购 利 基本 进货 生产 发货 营销 服务 润 活动 后勤 运营 后勤 销售价值链举例某复印机生产企业的价值链 内在结构（

38、组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等）HR 招聘、培训 招聘 招聘 利管理R&D*自动化系统 *元件/机器/总装线*信息系统 *市场研究*销售*服务手 的设计 设计*检测*能源 开发 支持*技术文献 册和程序 *运输服务 *原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务 *设备件 润采购 /电力/电子部件/其*运输服务 *物资供应 *出差 它部件的供应 *出差和津贴 *津贴 *进货材料 *部件装配 *定单处理 *广告 *服务信誉 搬运 *总装 *装运 *促销 *备用件 利 *进货检验 *调节和检测 *销售队伍 系统 *部件检验 设备作业 和交货 润 进货后勤 生产与运营

39、 发货后勤 营销销售 服务企业活动的一般划分组织方面人力资源生产（运营）营销方面财务方面 目 标 层次；组 织 结构；政策、程序 和 规范；沟 通 网络；管理者能力。人力资源规划与政策；聘用系统；职业生涯开发与培训；业绩评估制度；奖酬制度。工 厂布局；R&D 与技术水平；采 购、存货；生 产作业；物 流管理。市场细分；产品策略；定价策略；促销策略；分销策略。流动性与现金流；利润率；活动性；筹资；投 资 管理；价值链的描述性分析1.识别和界定活动。*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。基本原则：#清楚的界限（B）；#对产品价值有重要贡献（V）；#技术特点或水平不同或很重要（T）#占成本

40、比重较大或费用正在迅速上升（C）；#不同驱动因素（D）。*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）M.Porter对“营销销售”（Marketing&Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。价值链的描述性分析2.描述价值链的技术经济特性；对价值的贡献（V）；每项活动的技术水平（T）；每项活动的成本费用（C）。3.确定每项活动的驱动因素（D）。驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。成本驱动因素；差异化驱动因素。驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性内部环境分析资源与能力分析资源的概念企业的资源种类 资源种类 主要内容1.财

41、务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源资源位障碍（Resource Position Barriers）使用权的隔离。认识上的隔离。时间上的隔离。收益上的隔离。战略资源战略资源的识别标准 巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞

42、争优势的资源的充分条件：1.有价值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低价获得。战略资源战略资源的评价标准（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。有关企业能力的传统分析方法 弱 中等强评价尺度 1 2 3 4 5市场渗透能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力有关企业能力的传统分析方法财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量人力

43、资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平管理能力 企业的灵活性 决策过程注：“”为本公司；“”为竞争对手；“”为竞争对手。能力的概念 能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是：人运用一组资源、知识开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动（即价值活动）。核心能力：案例 佳能公司的核心能力与产品核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器案例柯达公司的竞争技能和核心能力 竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通

44、过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。案例柯达公司的竞争技能和核心能力 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗

45、粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。核心能力的识别标准 整合性；辐射性与灵活性；价值性；蕴于组织之中。核心能力与市场竞争产品产品产品产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力的构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力核心能力的保护 战略性防范 制度性防范 竞争性防范企业的目标层次企业使命企业中长期目标企业的短期目标企业各部门、各单位的目标企业各成员的目标战略目标的种类与范围种类1.拟生成的战略要解决的问题或要达到的目标 设定步骤是：内外环境分析设定企业使命 找出阻碍企业发展的根本原因 据

46、此设定战略目标。2.对所生成战略具有全局指导性的、体现战略意图的目标 1）战略选择战略目标的种类与范围主要包括：企业使命和企业前景；公司战略；竞争战略；成长战略（现阶段的成长课题；未来的成长目标；战略跨度与战略速度等）。2）主题/职能目标企业战略重要的构成内容，包括基础管理、财务（包括利润）、技术、产品、市场、竞争和重要资源等方面的目标。识别范围企业目标层次结构；企业的战略选择和主题、职能目标。差异化战略的分析步骤3.价值链中的差异化驱动因素（D）。4.分析差别化的现有成本和潜在成本（C）。5.设计价值链的新结构。6.检验战略的持久性。两类标准：非差异化战略独有差异化战略的误区与风险 没有意义

47、的差别化。把差别化混同于高档化。只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。顾客学习。第三节 集中化战略细分产业的战略选择 细分产业选择的内容：数目的选择（集中化、广泛化）移动路线的选择。细分产业选择的标准：1.细分产业的吸引力 2.在该细分产业中的竞争优势 3.细分产业的相互联系与折衷成本细分产业的战略选择集中化战略 收益：资源集中、集中优势；风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。广泛化（全产业）战略 收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止进入。风险：面队集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。竞争战略的选择 产业吸引力

48、，包括顾客（需求）分布 产业特性与竞争优势特性 竞争者分布与竞争优势现状 本企业：竞争优势（独特资源与能力）；（细分）产业布局与相互联系 高 *价值 *低 低成本 波特生产力边界理论竞争战略选择：竞争战略选择：百货零售与超市百货零售与超市 顾客种类*#*#*#*#产品种类 时间 时间第四节 动态竞争竞争优势周期竞争优势竞争优势选择竞争者1.“出其不意”、“攻其不备”、“避实击虚”。竞争者失于防守、毫无热情；感到发怵。反击成本和反击时间。2.“将军可治心”，“致人”以“前后不相及”。使竞争者动机混淆或目标冲突。使竞争者处于进退两难。动态竞争的策略种类预防与战斗；攻击与防守Anticipatory

49、 TacticsTactics of EngagementOffensiveTacticsPreemption Pioneering Intimidation CaptureAttack Frontal Assault Flanking Maneuvers Siege Warfare Guerilla WarfareDefensiveTacticsDeterrence Raising Structure Barriers Increasing Expected Retaliation to Attack Lowering Inducement to Attack Diplomatic Peac

50、ekeepingResponse Counterattack Fast Follower Retrenchment Withdrawal第六章纵向一体化与多元化战略第一节 纵向一体化纵向一体化的形式概念：组织形式：1.某个部门 2.分公司 3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化纵向一体化的形式纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：前向一体化（与产品流向相同）；后向一体化（与产品流向相反）。纵向一体化的战略收益与战略风险战略收益 提高竞争优势。在产品的差异化或成本优势方面都可以有所贡献。包括：提高产品附加值。保证原料的稳定供应，

51、减少不确定因素的影响。改善质量，降低成本。缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。提高进入障碍和移动障碍。提高议价实力和弹性。锥形一体化纵向一体化的战略收益与战略风险战略风险 市场变化的适应能力可能减弱。“坏苹果”现象；高固定成本和资金需求；退出障碍大；销售风险大。纵向一体化一般要求经营规模较大。资源分散。组织成本。协调的难度；上下游价值链失衡的尴尬；市场压力和市场联系的间接化；不同的管理要求等。纵向一体化的成功条件 具有足够的规模。资源集中。内部效率高。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。资源外取概念思想发展历程：成本分析。市

52、场交易成本与企业组织的内部交易成本的均衡处，即是企业与市场的界限。市场交易成本：1）资产的专用性；2）交易的不确定性；3）交易的频率。对竞争优势不重要的、非核心活动（Non-core Activities），外包给效率更高、成本更低的专业公司；在非核心能力（Non-core Competence）领域实施外包资源集中和资源互补。相关的、本质相同的概念：1）工作外包（Contracting Out Work）；2）战略联盟；3）虚拟化经营（Virtualization）。资源外取的主要动因和收益 资源集中与资源互补，协同与优势互补。灵活性，降低风险。技术复杂性和高开发成本。核心能力对资源外取者难

53、以模仿。资源外取的风险 错误的资源外取。不该外取的关键活动错误的资源外取。不该外取的关键活动：价值一样大；化解环境威胁；高度协同重要性；构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。该资源外取的该资源外取的活动没有资源外取。活动没有资源外取。核心能力被侵蚀，供应或合作的不稳定性。核心能力被侵蚀，供应或合作的不稳定性。削弱组织的学习能力。削弱组织的学习能力。资源外取方式 完全所有权；部分所有权；联合开发；预先保留；长期合同；买入期权；短期合同。J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题 我们是否真想长期地长期地在企业内部制造内部制造某项产品或服务？如

54、果想的话，我们是否愿意进行必要的投必要的投资资以保持一种领先领先的地位？这对保护我们的核心核心力量力量是否致关重要？如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍窍，它能产生最佳的持续？如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项直接购买该项产品或服务产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目合作开发项目？如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议长期的开发

55、或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一拥有或控制一个一流的供应商流的供应商？如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本在企业内部生产时的成本吗？第二节 多样化战略 概念 多样化战略的选择依据：1.存在市场空白或竞争不激烈：市场机遇和企业能力。2.竞争激烈：竞争优势。产业吸引力。包括：1）产业结构吸引力；2）产业演变。在单一产业的竞争优势。纯竞争优势：经营单位之间的相互联系与折衷成本。相互联系与折衷成本相互联系1）有形联系 概念；相关

56、性。价值链分为五个方面：市场：发货后勤、营销销售、服务；生产：进货后勤、运营；采购；R&D；企业的基础设施（人力资源管理、基础结构）。三条宽广的多样化道路市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。相互联系2）无形联系无形联系、有形联系与多样化利用无形联系滩头堡策略相互联系3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 单点竞争者、产业相关性和多点竞争者 整体分析 *ABCDEF多点竞争者单点竞争者经营单位 1 经营单位 2 经营单位 3 经营单位 4折衷成本 概念 内容协调成本妥协成本无弹性成本识别纯竞争优势 纯竞争优势=相互联系的潜在优势 折衷成本 步骤：1.识别每一种相互联系的来源和可能的共用形式。2.

57、识别每种相互联系的潜在优势和折衷成本。有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式采购的 技术的 基础设施的相互联系 相互联系 相互联系 生产的相互联系 市场的相互联系来源 共 用形式来源 共 用形式来源 共用形式 来源共用形式来源共用形式*共同 采购 的投 入物资*联合 采购*共同 的产 品技术*共同 的加 工技术*其他 共同 技术*共同 的技 术开发*共同 的衔 接技 术开发*共用 资金*共同 的企 业基 础设 施需求*共同筹资*共同利用现金*共用会计*共用法律服务、公关*共同的培训*其他共用的基础设施*原材料的共同产地*相同或相似的生产程序*相同或相似的装配程序*相同或相似的检验和质量管理程序

58、*经营单位共同的支持需要*共用进货后勤*共同参与的部件生产*共同装配设施*共用检验和质量管理设施*共同参与经营单位的支持活动*共用的场地基本设施*共同的顾客*共同的销售渠道*共同的区域市场*共用商标*产品的交叉销售*一揽子销售*互补产品的较补贴*共用的市场营销部门*共用的销售力量*共用的服务和维修网络*共用的定货程序系统*共用的物流系统*共用的员工和筹资机构的经纪人市场相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在竞争优势折衷成本最可能的来源*共用商标*降低广告成本*强化产品形象和声誉*产品形象不连贯或相互冲突；*顾客不愿意从一家购买太多；*“坏苹果”现象*共用广告*降低成本*广告采购中议价能力高

59、*适合的媒体不同*多种产品降低广告效果*交叉销售*降低寻找新顾客的费用*降低销售成本*产品形象不连贯或相互冲突*顾客不愿意从一家购买太多*一揽子销售相应优势相应问题*交叉补贴相应优势相应问题*共用营销、销售部门*降低费用*成交量不同或不连贯；*买方购买行为不同*共用销售渠道*改进销售渠道质量，提高议价能力；*增加销售渠道的差异化*降低销售渠道的基础设施成本*很难或不允许独家占有销售渠道*失去其他渠道的支持*共用销售力量*降低成本，提高利用率*高素质的销售人员*方便顾客，提供更多的产品*不同买主的购买行为不同；*买主不愿从一个销售员那里购买太多；*销售员没时间充分介绍产品；*销售员不能对各产品都

60、熟悉；*某些产品比其他产品更令人注意*共用服务网络*降低成本；*改进技术、增加服务网点密度，提高服务质量*不同服务所需的设备和知识不同*对服务时间的限定需求不同*共用定货程序*降低成本；*降低改进成本；*更好地利用定货能力；*增加差异化*对不同产品和不同买主的适应性差*不连贯定货程序需要的定货周期不同生产的相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共用进货后勤*降低货物运输与货物处理的成本*更好的技术、强化交货责任、减少损耗*允许更频繁和小规模的交货，以减少投资、提高生产能力*资源分散在不同的地理市场*工厂坐落在不同的地理区域*各物质资源的特性不同，导致进货后勤

61、次优化*各经营单位对进货频率和可靠性的要求不同*不同制成品共用相同的部件*降低部件生产成本*采用更好的技术，改进部件质量*各经营单位的产品对部件的设计和质量要求不同*共用部件生产设备，即用同一设备或设施生产相同或相似的部件*降低部件生产成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*各部件的准备成本提高*各经营单位对部件的质量和精度的要求不同*共用设备的成本分摊更高*共用装配设施*降低装配成本*更好的技术，改进质量*设备能力的充分利用（相应地，某些产品生产不要求完全从量上配套）*准备成本提高*对质量和限度要求不同*可变的装配设备，其成本提高*共用的检

62、验和质量控制*降低成本*更好的技术，改进质量*需要的检验、质量标准不同*可变的检验设备和设施的成本较高*共用的支持活动（如保养、一般管理、HRM 等）*降低间接费用*提供质量*对间接活动要求不一技术、采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素技术的相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*共同参与的技术开发*降低产品设计成本与设计时间*关键技术的规模经济，对技术人员更大的吸引力，从而改进产品创新和工艺设计*技术在新产品中的转移，或尽早进入新的技术领域*各产品在技术应用上的选择不同*共同的衔接技术开发*降低成本*通过较大的或专有的衔接技术，实现差异化*通过非标准化的衔接

63、技术，创造一揽子销售的机会*非标准化的衔接技术减少可应用的市场*一揽子销售的风险采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素共用形式潜在的竞争优势折衷成本最可能的来源*联合采购*降低成本*改进质量*增加议价能力，如使卖方在响应性、特有投资等方面改进服务*对有些经营单位，采购成本过高*不同的经营单位对外购投入的质量、规格、技术协助和交货等的需要不同，*降低采购对经营单位的响应性相关多样化 概念 纵向一体化与相关多样化 三个方面的相关性与基础设施的相关性 相关多样化的“内部市场”无关多样化概念无关多样化、基础设施相关性无关多样化公司所创造的价值：来自各经营单位；公司对各经营单位主要是监督和控制。来自企业的

64、资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。无关多样化公司的关键功能包括：战略管理 财务管理 控制事实上的无关多样化。对策：发展相互联系 投资管理多样化的收益、动因与风险：战略性收益增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）相互联系的范围经济。市场影响力。总体实力、竞争联系等。财务收益。拓宽发展空间。未尽用资源的充分利用。摆脱反托拉斯法的约束。抢占商机减少经营风险多样化的动机与风险多样化的动机 企业寻求生存机会的动机。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。多样化的风险 过度多样化 资源分散多样化经营的横向管理：横向管理职权集中与分散的原则1）相互联系 集中于相互

65、联系的内容和范围。共用价值活动；共享的资源。无形联系的集中资源的弹性程度。竞争联系。2）折衷成本3）管理能力（跨产业、单一产业）多样化经营的横向管理：横向管理中的组织机制 横向结构 横向团队与横向系统 横向人力资源管理 横向管理方式企业重组（Restructure）选择 短期效果 长期效果减小规模缩小范围杠杆买断降低劳动成本降低债务成本集中于战略控制高债务成本人力资源流失更低的绩效水平更高的绩效水平高风险并购（Merger and Acquisition）企业战略的实现方式 公司战略、竞争战略等企业战略的实现方式有三种：内部发展（New Venture，或称为内部开发、新增投资）。一体化和多样

66、化战略实际上是以内部发展为实现方式的。并购。合作。并购中同时考虑的两类问题 相应的战略分析；并购的相对特殊的问题。包括：1）并购的收益和风险；2）并购过程的分析与把握；3）整合。很多战略管理对并购的论述中，把这两类问题混同。并购中的相应的战略分析 分析并购用于实现什么战略。在相关的或不相关的多样化中，并购都是一种有效的、越来越普遍的途径。但多数无关多样化是不成功的。相关性小的情况下运用并购存在两种情况。在只存在无形联系的情况下，如果现有的对资源与能力的转化，特别是对战略资源与核心能力的转化能力不足，则并购是一种有效的方式。如果没有相关性（或企业的产业相关性已经利用尽），则并购更优于内部开发。并购的收益与风险 并购的收益1.克服进入障碍和进入风险；2.避免新产品开发的成本和风险，增加进入市场的速度；3.资源互补。并购的风险1.对象评价不充分；2.超常费用；3.整合困难，企业太大。并 购并购过程 缜密选择目标企业。获得最大的互补性和整合效应。谈判。把握时机和主动性，防止过度要价。较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务。友好收购。可以促进整合的实现，较少交