管理心理学知识点总结

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1、管理心理学资料第一章1. 管理心理学：是研究组织管理活动中人的行为规律及其潜在的心理机制，并用科学的方法改进管 理工作，不断提高工作效率与规律效能，最终实现组织目标与个人全面发展的一门学科。2. 管理心理学的研究内容：动机管理，动机是人类一切心理活动的起点和前提；认知管理，认知是人们获得或应用知识的过 程；埴绪管理，情绪的劳动与管理、应激管理、员工卷入等；行为管理，良好的行为是一切心理管 理的最终目标；组织管理，包括组织概述、组织士气和气氛、组织变革与发展等。3. 管理心理学与组织行为学的区别：1）研究的侧重点不同管理心理学着重研究行为背后潜在的心理活动规律，而组织行为学重点探讨行为特点和规律

2、本身， 把人的外显行为作为研究对象，已达到预测和控制行为的目的。管理心理学侧重于本源学的研究， 而组织行为学则侧重于现象学的研究2）理论基础不同管理心理学作为心理学的一个重要分支学科，其理论源泉主要是心理学；组织行为学作为行为科学的一个分支，来源更加多样化，如心理学、管理学、社会学、人类学、政 治学、经济学等3）形成的背景不同管理心理学：1912,美籍德国的闵斯特伯格出版心理学与工作效率，首先正式把心理学应用 到工业管理中；1958，美国的利维特正式提出“管理心理学”这一术语，使管理心理学成为一门独 立的科学组织行为学：由行为科学发展而来，是行为科学与组织管理相结合而形成的分支学科。20世纪

3、60年代，形成跨众多学科的研究领域。4. 管理心理学与组织行为学的联系1）心理与行为密切相关：一方面，行为是心理的外在表现，组织行为学在研究人的行为时，必然会 涉及行为背后的潜在心理机制；另一方面，心里是一种内隐的活动，管理心理学在探索人的心理活 动规律时，也需要通过观察人的外部行为来达到推断内部过程的目的。2）研究内容上的联系，二者在研究的总体框架上无大地差别，其基本内容皆为组织管理活动中的个 体、群体、领导、组织等方面的心理和行为规律，只是对同一问题的研究视角和出发点不同而已。3. 研究目的上的联系：目的基本相同，通过对组织管理活动中的人的行为规律及其潜在心理机制的 探索，揭示有个规律，不

4、断促进管理工作的科学化，持续提高工作绩效与管理效能，最终实现组织 好人的全面发展。4. 管理心理学需要考虑的几个问题（需要解决的问题）1）个体关怀和宏观关心一一探索人的心理与行为规律时应表现出个体关怀的特征。2）是什么或为什么一一发挥心理学的优势，不仅回答“是什么”或“怎么做”的问题，还要弥补组 织行为学在回答“为什么”问题方面的不足。3）务实或理论一一强调系统的掌握理论知识4）行为或意识一一强调提高或改变员工的意识或觉悟水平。5. 研究方法观察法：实验法、问卷法、访谈法、测验法、个案调查法第二章1. 管理心理学产生的理论背景1）心理技术学：德国斯腾1903年提出。最早研究的是冯特的学生闵斯特

5、伯格，1912出版心理学 与工作效率，被称为工业心理学之父。研究人-机关系问题，与发展心理学研究方向一致，但是缺 少社会学、人类学的观点和论据。后来由梅奥领导的霍桑试验增加了工业心理学的广度和深度。2）人群关系理论：源于霍桑实验，提高工作效率的决定因素是职工与管理人员间融洽的关系和企业 内良好的人际氛围。3）群体动力理论：德国勒温提出，又称场理论。外部环境看成是外在的心理场，把人未获得满足时 的需要看成是内部力场。B=f（P,E）4）需要层次理论5）社会测量学：莫雷诺，根据好恶感对伙伴进行选择，以便对群体中各成员之间的关系进行评价。2. 管理心理学的发展阶段1）古典管理心理学阶段：形成于20C

6、初-20C20年代，代表人物泰勒、法约尔、厄威克、敏斯特伯 格等，以工作效率为中心，人被忽视，经济人假说。2）行为管理心理学阶段：形成于20C20年代-40年代，代表人物马斯洛、梅奥等。以人的行为为中 心，研究重点为如何满足人的需求、调整人的行为、改善人际关系来人的创造性、主动性，管理者 的人性观是社会人假说。3）现代管理心理学阶段：形成于20C50年代，以人为研究中心，管理者的人性观经历了从自我实现 人-复杂人-文化人-决策人的变化，对人的理解开始从多角度入手。专业研究人员迅速增加、研究课题日益广泛深入、研究方法更加科学3. 管理心理学面临的挑战（P22）1）经济全球化（globalizat

7、ion）2）劳动力的改变-多样化3）新型的雇佣关系4）信息技术与知识经济5）团队化6）商业伦理变化4. 我国管理心理学存在的问题1）管理心理学理论的西方化2）管理心理学理论的学院化3）管理心理学发展的滞后化4）管理心理学理论的抽象化5. 后现代思潮对管理心理学的影响1）后现代思潮已经引起并将继续推动管理心理学研究主题、范式和方法的转变a.主题转变：主要体现在研究者将注意力从过去聚焦于凝固、稳定的管理状态转向面对灵活、可 变状态。研究范式和学术规范的转变：改变追求统一范式的做法，强调个人的创造性和批判性，扭转少 数学术精英的控制局面，强调矛盾、讽刺、兼收并蓄和多元化因素等。c.方法的转变：由大范

8、围、大样本到案例性分析的转变。2）后现代思潮对管理心理学传统理论产生了冲击一后现代思潮批判和解构的思想，对传统管理心理 学的经典理论提出挑战和质疑。3）后现代思潮将会促进管理心理学向多元化的方向发展。第三章1. 管理心理学人性论的主要观点、措施及其评价1）经济人假设与X理论经济人也叫“理性经济人”，又称“实利人”，此理论来源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交换的经 济学理论。经纪人假设认为人的本性是追求自身利益的最大化，其工作动机就是为了获得经济报酬。 人性假设对应X理论，基本观点为：第一，多数人天生的懒惰的第二，多数人胸无大志第三，多数人个人目标与组织目标矛盾第四，多数人干工作是为了满足基本的生

9、理需要和安全需要，只有金钱和其他物质利益能够激励他们努力工作第五，人大致分为两类，即被管理者和管理者。管理措施第一，采用任务管理方式第二，管理只是少数人的事情计划只能和执行职能应该分开。第三，实施明确的奖惩制度评价：局限性：首先，不能够激发劳动者主人翁精神和主动性、创造性。其次，将管理者与被管理 者对立起来，不符合管理的本质；第三，该假设理论对工人漠不关心，不能最大限度的激发劳动者 的工作动机。合理性：在特定的历史背景下，生产力不发达、物资较匮乏，劳资矛盾的主要原因是工资待 遇低下，因此，管理者主要考虑人性的自然层面，对于缓和劳资矛盾、提高生产效率，提供了 可操作的理论基础。同时，在欠发达的国

10、家或中小企业仍起作用。2）社会人假设和人群关系理论社会人假设认为，人的最大动机是社会需求，只有满足了人的社会需求，才能对人有最大的激励 作用。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素，人们在工作中得到的物质利益对于调动 生产积极性只有次要意义。社会人假设的基本观点（梅奥提出）：第一，人是社会的人；第二，以人际关系为中心的管理；第三，重视非正式群体；第四，建立新型领导方式的必要性。措施第一，关心人、满足人的需要上；第二，关注职工之间的人际关系；第三，实施集体奖励而不主张个人奖励；第四，参与管理的新型管理方式评价：局限性：忽视了工作任务、工作本身对人的重要作用。合理性：第一，加深了对人的认识；

11、第二，丰富了激励理论；第三，改变管理重心，开创了以人为 本的管理模式，促进了管理水平和生产效率的提高。3）自我实现人假设与Y理论该人性假设认为，人们力求最大限度地发挥自己的潜能，表现出自己的才华，才能获得最大地满 足。基本观点：第一，一般人都是勤奋的第二，限制和惩罚不是事先组织目标的唯一方法第三，一般人在适当的条件下能接受任务、最求社会责任感第四，普遍存在高度想象力和创造性第五，人的智力只得到部分的发挥措施第一，管理重点改变一一更加重视人的因素、人的价值和尊严，把工作安排的富有意义、具有挑 战性，使职工通过工作过程和工作业绩得到满足、发展。第二，激励方式的改变一一强调内在奖励才能满足人的自尊和

12、自我实现的需要。第三，管理制度的改变一一主张下放管理权限，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度， 以及制定发展计划，让职工自己选择工作。第四，管理者职能的变化一一从自我实现人假设出发，管理者的主要任务在于尽可能为人们充 分发挥自己的聪明才智床在适宜条件，减少和消除职工在自我实现过程中所遇到的障碍。3评价局限性：从理论上看，仅仅把管理建立在人们自我实现的潜能和勤奋向善的本性基础上是其靠不住 的。合理性：强调为为职工创造学习和深造的机会和条件，以充分发挥其聪明才智，主张给职工以挑战 性的工作，让他们在自己工作的成就中得到乐趣和满足，提供建立决策参与制度、提案制度等，对 于管理实践具有重要参考价

13、值。4）复杂人假设与超Y理论主要内容第一，人的需要是多样的，每个人的需要各不相同第二，人在同一时间内有各种需要和动机-复杂动机模式第三，动机模式是内部需要与外部环境相互作用的结果第四，不同环境产生不同的需要第五，没有一套适合任何时代、任何组织的行之有效的管理方法措施第一，管理者要有权变论的观点第二，管理者的管理策略与措施不能简单和一般化-灵活多样第三，采取不同的组织形式提高工作效率第四，注重个体的差异性评价局限性：只强调人的差异性的一面，忽视了共性，不利于发现和寻找管理的一般规律合理性：包含了辩证法的因素，强调针对不同的具体情况和不同的人采取灵活的管理方式。5）文化人假设与Z理论主要观点第一，

14、人是文化的产物第二，同一文化的人有相同的行为模式第三，人格塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练第四，群体或企业的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则措施第一，长期雇佣制第二，集体决策第三，个人负责制第四，缓慢的评定和提升第五，适度专业化的职业道路第五，含蓄控制和明确控制相结合第六，整体关心，包括对职工家庭的关心评价：提出了新的视角，认识到了企业文化对企业的重要作用；提出了新的管理模式，使管理者 透过企业管理的理性层面挖掘出内在的、无法用理性加以涵盖的文化层面，即职工的文化素养6）决策人假设主要观点第一，每个人都是自主决策的行为主体第二，决策前提的引入既与决策者本身素

15、质有关，也与决策者本身所处的环境有关第三，组织并不代替个人做决策，但是可以影响其决策评价局限性：忽视了个人在工作中的创造性合理性：把人的行为放在特定的组织背景下，不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定， 而是看成可以调节的变量；决策人假设的着眼点不是单个人的工作积极性，而是群体群体合理决策 中的行为协调，强调了激发工作能动性的重要意义和可能途径3. 博弈论的含义及其要素、纳什均衡理论1）含义：每个人采取特定行动能够得到什么好处，不仅取决于自己的行动，也取决于其他人对这个 人特定行动的反应，即在一个交互式的行动环境中。人们的利益是相互依存于对方的行动的。2）博弈论本身包含三个基本的要素：

16、局中人、策略、支付。博弈均衡是一种状态，在这种状态下， 没有任何一个参与人能够通过偏离这种状态获得更大的好处。博弈论的一个基础概念是纳什均衡。 纳什均衡，又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰纳什命名。定义：假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的纳什均 衡。纳什均衡指的是这样一种战略组合一一这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别 人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡，从实质上说，是一种非合作博弈状 态。纳什均衡达成时，并不意味着博弈双方都处于不动的状态，在顺序博弈中这个均衡是在博弈者 连续的动作与反应中达成的。纳什均衡也

17、不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态。（囚徒困境 与价格策略，智猪策略与中小企业搭便车）第四章1. 动机：是由目标引导、激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力系统。2. 动机与工作效率一一耶克斯和多德森定律：动机的最佳水平随着任务的难度和性质不同而不同。 在比较容易的任务上，工作效率随动机水平的提高而上升，总体上需要的最佳动机水平较高；在难 易适中的任务上，中等水平的动机可以使工作效率达到最佳；随着任务难度的增加，所需要的动机 水平有逐渐下降的趋势，即在困难和复杂的任务上，价低的动机水平最有利于任务的完成。3. 归因的三个维度：部位、稳定性、可控性。归因规律：1）把失败归于稳定、外部、

18、不可控，会弱化进一步活动的动机；否则相反。2）把成功归于稳定、内部、可控，强化进一步活动的动机，否则相反。4. 自我效能感理论，是班杜拉提出的，指个体对有效控制自己生活各方面的能力的知觉或信心。自 我效能感高的人在有关的活动中行为积极性高，乐于付出努力和采取策略来应付遇到的问题、解决 面临的困难，而当问题和困难得到解决和客服的时候，他当初的效能感就得到了证实，这就维持了 动机。自我效能感低的人在有关的活动上行为积极性低，不愿付出过多的努力和采取相应的策略应 付困难、解决问题，这必然导致活动结构不尽如人意，反过来又降低了其效能感。自我效能感不仅 来源于经历和处境，更取决于对遭遇和处境的认知，特别

19、是归因。5. 习得无助理论，由塞里格曼提出的。老鼠放在有电击的区域。是关于电击减弱或缺失的一种理论。 当人们做出种种努力都无法改变某种行为的结果时习得的一种行为与结果不相倚的信念，这种信念 就让人失去了对结果的控制感，一旦固定下来，后来遇到此类问题时，也会由于内心的无助感而放 弃任何努力。习得无助理论是关于动机减弱或缺失的一种理论。6. 动机的激发包含哪些内容？1）激发动机的内在起因（了解并激发主导动机，及时满足员工的合理需要，使员工自己的行为目标）2）设置与运用动机的外在诱因3）利用员工的自我调节能力4）对员工进行归因训练7. 动机的调试有哪些？动机方向的调试 动机强度的调试动机稳定性的调试

20、 动机清晰度的调试8. 社会性动机包括成就动机和权利动机成就动机：是驱动人在社会活动的特定领域力求获得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人 对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。权力动机：指人们支配和影响他人及环境的内在驱力。在权利动机支配下，人们表现出积极主动 地参与精神并有有成为某一群体领导者的愿望。第5章1. 双因素理论的基本内容赫茨伯格提出了双因素理论，把企业中影响人的因素分为两类：激励因素导致满意的因素，往往与工作内容、成果有关。保健因素是导致不满意的因素，往往与工作环境或外在因素有关。双因素理论对管理的启示：在管理实践中，不能仅仅限于改善企业的物质条件或工作环境等保

21、 健因素，更为重要的改善激励因素，为员工提供发挥才能的机会，增强他们的成就感和责任心，让 他们感到有前途有奔头。但是要考虑不同的文化背景对双因素划分的差异性。每个个体也有差异。2. 目标设詈理论的基本内容：管理者不需要直接控制员工的行为，而通过设定为员工所接受和认同 的目标来引导其行为，可以事半功倍，因为目标本身具有内在激励价值。管理人员通过反馈使目标 更为有效的激励因子。在管理中的应用首先，应及时了解员工的目标设置状况其次，采取一定的措施引导员工的目标设置，目标管理就是从这个角度出发目标管理（management by objectives）简称MBO,是一种管理技术，创始人是德鲁克。目标管

22、理 是指管理者和员工为工作绩效、团队何个人发展共同设置目标，定期对员工在实现目标过程中的进 步进行评价，并对个体、团队、部门和组织的目标进行整合。3. 期望理论的基本内容：该理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标才会对人产生最大的激励作用。激励的程度由期望值与效价的乘积决定。激励程度（M）=期望值（E） X效价（V）激烈程度是指调动人的积极性、激发人内部潜力的强度。期望值是指人们根据自己的经验判断一定的行为能够导致某种结果、满足需要的概率。效价是指达到目标对满足个人需要的价值。弗鲁姆提出的人的期望模式：个人努力-个人绩效-组织奖赏-个人需

23、要弗洛姆认为，有效激发员工的工作动机，需处理好三个关系：努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。期望理论对管理的启示：1）确定每个员工所应得的报酬2）采用可观察、可计量的术语对员工进行等级界定3）设置目标是通过努力可以达到的4）业绩要求与员工渴望的工作报酬直接挂钩奖励应是有效的，才具有激励价值4. 强化理论对管理的启示：（哈姆纳六项行为规则）1）不能以同样的方式奖励所有的人2）无反应本身具有强化的效果3）怎样做才能得到奖励4）正在做的哪些事是错误的5）惩罚员工不要当着其同事的面6）使结果和行为相一致5. 公平理论1）基本内容：员工首先考虑自己所得与付出的比率，然后选择与自

24、己年龄、资历等方面相仿的人作 为参照对象，进行比较。2）员工感到不公平时采取的做法采取行动改变自己付出与所得采取行动改变别人付出与所得在心理上重新评价自己与他人的付出与所得选择另一个参照对象进行比较 辞职3）公平理论的实践意义：建立奖罚分明的制度发展员工的参与制度加强组织沟通做好员工的心理疏导工作第六章1.1）薪酬：员工因向所在组织提供劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬可分为经 济性薪酬和非经济性薪酬；其中经济薪酬十一物质形态存在的各种薪酬，又分为直接薪酬和间接薪 酬两部分。非经济薪酬是指员工由工作本身带来的满足感，包括参与决策，较大的工作自主权等。2）薪酬的激励作用作用：对员工

25、：满足个体及家人的物质需要，同时是员工自身价值的体现；对组织：薪酬是人力资源管理手段之一，将经济性与非经济性薪酬有机结合可以影响员工工作 绩效和满意度，起到良好的激励效果3）薪酬对员工实施激励是，应遵循的原则：薪酬激励的公平性原则：外部公平和内部公平薪酬激励的个性化原则：激励的优化组合原则：2. 组织公民行为：指员工自觉自愿的表现出来的、非直接或明显的、不被正式的报酬系统所认可的、 能够冲整体上提高组织效能的个体行为。组织公民行为的作用：1）提高员工的生产力2）提高管理效能3）可以释放更多的资源，投入到生产性活动中。4）能够有效协调团队成员和工作群体之间的活动。5） 能够创造良好的企业文化6）

26、能够提高组织的稳定性6）能够提高组织适应环境变化的能力第七章1. 社会知觉的障碍1）第一印象及第一印象错误2）晕轮效应：当个体建立了对某知觉对象某方面的正面印象时，就倾向于认为该人的所有方面都是 好的，当形成对某人某方面的负面印象时，就倾向于认为该人的所有方面都是不好的。3）选择性知觉，选择性知觉可能会造成我们的知觉偏差。4）自我实现的预言，信念会影响感觉和行动，并最终变成现实。罗伯特.默顿将其定义为自我实现 的预言。罗森塔尔和雅各布森的皮革马利翁效应。5）刻板印象：人们对某个特定群体的成员共有的特征所持有的固定观点。人们对某个群体的刻板印象往往并不准确，过于泛化，忽略了个体之间的巨大的差异。

27、如何克服社会知觉障碍：识别和面对刻板印象、根据客观因素评价他人、避免匆忙做判断第八章1. 组织学习中的智障：1）结构智障，是指由于组织结构弊端而引起的组织学习障碍。2）文化智障，该文化主要指企业组织文化。组织文化的障碍首先表现为对企业员工缺乏约束力； 其次，文化智障表现为企业凝聚力差；再次，不完善的激励机制是组织文化障碍的重要表现。3）管理智障，具体表现为管理的观念落后、责权利不明确、领导的授权不足等，以及从众效应、 习惯性防御、共同悲剧等都可能造成管理障碍。4）心智智障，具体体现在局部思考、专注于个别事件、利己主义归因、消极思维、经验思考的错 觉。5）执行智障，它是阻碍组织学习活动顺利开展的

28、特殊障碍，具体表现为：组织领导力差、组织学 习的战略流程的不到位、人力资源配置不合理、学习的运营渠道不畅通等。6）组织遗忘，是指组织遗失或忘记组织知识的过程。组织遗忘主要有组织无意遗忘和组织定向遗 忘。第九章1. 决策的基本步骤（过程）1）问题识别2）定义目标 3）进行决策 4）开发备选方案5）评估备选方案6）做出选择 7）执行选择 8）追踪调查2. 个体决策的偏差1）证真性偏差 证真性偏差是知觉选择性的特定形式，指人们寻求能证实自己过去选择的信息，忽视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息。2）过度自信，它带来的潜在破坏性很大3）易得性偏差，决策者往往会根据一些容易想起的典型事例来做出判断和

29、决策。4）代表性偏差代表性启发式是指根据当前刺激或事件与已有范畴或者概念的相似程度来进行判断 或决策。5）锚定偏差 锚定偏差是指固着于作为起点的初始信息的倾向。6. 事后通偏差 事后通偏差是指在时间发生之后，错误地认为自己早已经准确地预见到这一时间的 倾向。7）随机性错误多数人认为自己可以控制自己的世界和命运。对随机性的知觉常见的问题是相关错觉和控制错觉。8）承诺升级即使有清楚地证据证实一项决策是错误的，仍然固守该承诺。9）框架效应 问题呈现方式的不同会导致人们做出不同的决策第十二章1. 情绪劳动人际交往中为了表达出组织所期望的情绪，员工必须进行的努力、计划和控制等活动10）2. 心理契约在组

30、织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规 定的一整套期望。（第12章）3. 组织承诺：最早由贝克1960年提出的。组织承诺是指员工随着对组织单方面承诺的增加，而产生 的一种心甘情愿的参与组织各种活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。组织承诺的因素 包括组织因素和个人因素两类。（第12章）4. 工作满意度：是指个体对工作的认知、情感和评价性反应。（第12章）P217第十三章1.领导行为四分图模式：以“关心人”和“抓工作组织”两个行为为量纲低“抓工作组织”与高“关心人”高“抓工作组织”与高“关心人”低“抓工作组织”与低“关心人”高“抓工作组织”与低“关心人”2

31、. 管理方格理论，该理论认为有效的领导应该是一位既关心工作有关心员工的人。该理论以对生产 的关心和对员工的关心两个维度为横纵坐标，并将着两个坐标轴都划分为九个刻度，便形成了 81 中领导方式的管理方格，要评价某个管理人员，可在9点评分量表上对其关心员工和关心工作生产 的程度分别进行量化积分，然后在管理方格图上找到两个分数对应的交叉点，确定其领导方式或管 理方式。1）9 - 1型管理者，又称任务型管理者。非常关心生产，但不关心人2）19型管理者，又称乡村俱乐部型管理者。只强调关心员工而不关心生产。3）1-1型管理者，又称贫乏型管理者，既不管心员工，又不关心生产。4）5-5型管理者，又称中庸型管理

32、者，既要完成必要的管理任务，又要保持必要的士气，推崇对 问题的折衷处理，追求平衡式的解决方案，在追求目标上寻求员工和生产可妥协的解决的办法。5）9-9型管理者，又称团队型管理者。既常关心生产，有关心员工，把员工的愉快和舒适与达到 工作目标放在同等重要程度来关注。3. PM领导行为理论 由日本大阪大学的三隅二不二于1958年提出。P型领导：（performance directed）是以绩效为导向的领导方式。特征是：将组织成员的注意力引向 目标，是问题明确化，拟定工作程序，运用专业的评价标准来评定工作成果。M型领导：（maintenance directed）是以维持群体关系为导向的领导方式。特

33、征是：位置和睦的人际 关系，调解成员之间的纠纷，为群体成员提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员 之间的相互了解与交流。根据PM两种行为特征的得分分布，可以领导行为分为四种类型：PM型、P型、M型、pm型4. 卡门的生命周期理论俄亥俄州立大学的卡门教授提出的。他认为：领导者的行为要与被领导者 的成熟度相适应，即随着被领导者的成熟度的不断提高，领导者的领导方式也应做相应的改变。被 领导者的成熟度包括心理成熟度和生理年龄。卡门区分了授权式、参与式、说服式、命令式四种主 要的领导方式。一一领导是否有效，关键是看所采取的领导方式是否与被领导者的成熟度相匹配。4. 内隐领导理论:是指人们特别

34、是组织中的被领导者“内心”关于领导者和领导行为的概念、看法、观 点和信念体系。第十四章1. 授权：就是领导者想下属下放权力和责任的一种管理方法。2. 授权的意义1）从琐碎的杂物中解脱出来2）授权使追随者得到了锻炼和成长的机会3）授权使组织系统得到巩固第十五章1.360度反馈评估：是一种全方位整合信息的评价方式，包括上级评价、下属评价、同事和自己评价， 有时还包括有顾客和与受评者有业务关系的其他人的评价。2.360度评价有两个基本的前提假设：1）对个体从多角度进行观察得出更有效和可靠的结论2）行为的改变贯穿于被评估者再我意思增强的过程中3.360度反馈评估在问卷设计上应该注意1）以工作分析的结果

35、、组织倡导的价值观、组织期待的工作行为等为标准设定项目2）根据不同的评估目的设定不同的项目3）问卷的长短对评估效果具有影响作用4）必须坚持反馈的匿名原则4.文件筐技术：是评价中心常用的核心技术，要求求职者处理某一特定职位（如职业经理人）公文 包中的备忘录或信件等。公文包的材料包含典型的疑难问题、问询或详细指令等，求职者在规定的 时间内处理好这些材料，平铺着通过分析其对材料的处理情况，平及其潜在能力。第十七章1. 组织文化：是指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设想、价值观及信念的基本模式。2. 组织文化的功能表现在五个方面：1）导向功能，一是引导组织成员的思想和行动；二是指导企

36、业整体的价值取向和行为。2）约束功能，组织文化作为深入人心的社会控制形式，深刻地影响着组织成员的决策与行为。3）凝聚功能，共有的设想、价值观及信念将组织成员联结在一起，形成团结一致的整体。4）激励功能，组织文化激发组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取的精神。5）辐射功能，良好的组织文化不仅对组织成员产生影响，而且通过各种渠道向社会传播和扩散。3. 组织权利：是指个体、团队或组织所拥有的影响他人的潜在能量。4. 组织政治：是指通过一定手段来影响他人已达到个人目的的活动，是组织根深蒂固的部分，对组织气氛和士气具有重要影响。5. 组织冲突的：组织中员工之间、部门之间由于意见分歧或利益不一致而产生的心理和行为对抗， 是一个从知觉到情绪、再到行为的心理演变过程。6. 组织公正：组织共正大致可从三个方面加以分析。即：分配公正，是指对资源配置结果的公正感 受；程序公正，强调分配资源时使用的程序、过程的公正性；互动公正，主要关注的是当执行程序 时，人际处理方式的重要性。