战略管理培训课件(PPT 52页)

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1、战略管理战略管理 主讲：主讲：管理学院管理学院 张少平张少平 第第1 1节节 组织结构与战略关系组织结构与战略关系第第2 2节节 战略和组织结构的发展模式战略和组织结构的发展模式第第3 3节节 业务层战略实施的组织结构业务层战略实施的组织结构第第4 4节节 公司层战略实施的组织结构公司层战略实施的组织结构第第5 5节节 国际化战略的实施国际化战略的实施第第6 6节节 企业战略与组织结构的调整企业战略与组织结构的调整 第第11章章 企业战略与组织结构企业战略与组织结构学习目标：理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战略发展的标准构适应战略发展的标准

2、了解组织结构的发展模式了解组织结构的发展模式理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略的匹配际性战略的匹配了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键人物的选择人物的选择了解企业新型组织结构及其特征了解企业新型组织结构及其特征引导案例：引导案例：BordersBorders宣布破产宣布破产 成立于1971年的最早的连锁店之一Borders公司，于2011年宣布破产，此时公司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿美元。该案例强调战略实施的重要性。Borders公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创

3、新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。起初，战略实施得非常好 1991-Borders将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（Kmart）。1995-Borders从首次公开募股中被剥离出来 一系列的错误导致公司破产国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。当Barnes&Noble这样的竞争对手发展在线销售能力时，Borders却将网络销售业务通过协议交由亚马逊来处理。这对Borders是个灾难，因为它将自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。引导案例：引导案例：BordersBorders宣布破产宣布破产 2007-Bor

4、ders位于威斯康星州麦迪逊市的书店竟然没有互联网连接！Borders的管理非常差，尤其是公司的高层管理者。结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无法纠正出现的错误，也没有能力对市场的变化作出有效的调整，战略（如国际化战略）也得不到有效实施。引导案例：引导案例：BordersBorders宣布破产宣布破产 战略实施之组织结构战略实施之组织结构战略的实施依靠战略的实施依靠:结构 薪酬机制 组织文化 领导力本章将重点介绍结构注意：战略和结构的匹配程度将会影响公司获得超额利润的能力。组织结构和控制，就是要为战略（业务层、公司层、国际化、合作）的实施提供框架 不存在适合于所有战略的最佳结构 组织结构的选择

5、和控制应当为公司的战略目标提供支持 结构要跟随战略的变化而改变 有效的战略领导力意味着能够为组织选择适当的结构战略实施之组织结构战略实施之组织结构 组织控制组织控制组织控制组织控制指导着战略的使用，指明了应如何比较现实结果和期望的结果，当两者之间的差距大到无法接受时，会建议采取正确的行动。两种类型:1.战略控制2.财务控制 战略控制战略控制战略控制战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰当。公司的战略控制主要关注的是公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情（由竞争优势表明），两者是否相符。战略控制还

6、可以用来评估公司对战略实施所需条件的专注程度 业务层战略：主要活动和辅助活动业务层战略：主要活动和辅助活动 公司层战略（相关）公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业知识、市场和贯穿整个业务的技术的共享务的技术的共享 聚焦与战略行动的内容聚焦与战略行动的内容 财务控制财务控制财务控制财务控制主要是一些客观标准，对比先前已经建立的量化标准，这些标准主要用来衡量公司的经营业绩。聚焦于短期的财务结果 会计指标 投资回报率（投资回报率（ROIROI）资产回报率（资产回报率（ROAROA）市场指标 经济附加值（经济附加值（EVAEVA）制定风险规避型决策 公司采取非相关多元化战略时应强调财务控制组织结

7、构和控制组织结构和控制战略控制财务控制业务层：差异化战略强调战略控制业务层：差异化战略强调战略控制（如产品开发团队的有效性等主观指标（如产品开发团队的有效性等主观指标 ）公司层：相关多元化战略公司层：相关多元化战略在公司范围内强调业务单位之间的在公司范围内强调业务单位之间的能力和活动共享时使用战略控制能力和活动共享时使用战略控制 业务层：成本领先战略强调财务控制业务层：成本领先战略强调财务控制（如定量的成本目标）（如定量的成本目标）公司层：非相关多元化战略公司层：非相关多元化战略活动和能力无须共享则强调财务控制活动和能力无须共享则强调财务控制 组织结构与公司业绩组织结构与公司业绩 研究表明，当

8、公司的战略与组织结构和控制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑 举例:CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在于，在经济衰退时，公司重组金融公司和金融服务公司的过程中，他一直关注着战略与结构是否相匹配 战略实施之组织结构战略实施之组织结构 组织结构组织结构 指明了公司正式的报告关系、程序、控制、授权以及决策制定过程 指明了在公司战略下，管理者应该做什么工作以及如何去做因 是战略有效实施过程中非常重要的一部分 组织结构与公司战略相匹配是非组织结构与公司战略相匹配是非常重要的常重要的战略实施之组织结构战略实施之组织结构第第1 1节节 组织结构与战略关系组织结构与战略关系组织结构的基本概念组织结构的基本概念

9、组织结构（organizational structure），是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。职能专业化职能专业化区域组织区域组织事业部制事业部制战略经营单位战略经营单位矩阵结构矩阵结构横向型结构横向型结构相对稳定时期的企业结构相对稳定时期的企业结构但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同的组织结构。的组织结构。战略与结构之间的关系战略与结构之间的关系 交互关系交互关系 一方发生变化则另一方一方发生变化则另一方也随之改变，强调战略制定和实施之间也随之改变，强调战略制定和实施之间的

10、相互关系的相互关系战略 结构 战略对结构的影响比结构对战略的影响战略对结构的影响比结构对战略的影响更为重要更为重要 第第1 1节节 组织结构与战略关系组织结构与战略关系组织结构与战略的特性组织结构与战略的特性战战略略前前导导性性组组织织结结构构滞滞后后性性战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替原因有两个：一是新旧结构的交替有有者一定的时间过程。二是者一定的时间过程。二是旧的

11、组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。第第1 1节节 组织结构与战略关系组织结构与战略关系组织结构适应战略发展的标准组织结构适应战略发展的标准 “产生共同愿景产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用全体员工提供共同理想的聚焦作用。使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们自觉地接受这一体化的方向，

12、并以高涨的士气和坚定的信心，向自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。132 战略和组织结构的发展模式战略和组织结构的发展模式钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知钱

13、德勒发现，公司倾向于以某些可以预知的模式来发展壮大的模式来发展壮大：数量数量 地域地域 整合（横向，纵向）整合（横向，纵向）产品产品/业务多元化业务多元化成长模式决定结构成长模式决定结构 1 Chandler,1962Source:A.Chandler,1962,Strategy and Structure,Cambridge,MA:MIT Press.战略和组织结构的发展模式战略和组织结构的发展模式 当公司的规模变大，复杂性增加时，当公司的规模变大，复杂性增加时，会对结构进行调整会对结构进行调整公司实施战略时可以选择以下三种公司实施战略时可以选择以下三种主要的组织结构主要的组织结构 :简单结

14、构简单结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构 第2节 战略和组织结构发展模式图图1 1 战略和结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构销售增长协调和控制职能制结构规模扩大多部门结构通过有效实施既定战略通过有效实施既定战略一、简单结构第2节 战略和组织结构发展模式简单结构简单结构(simple structure)(simple structure)又称直线制结又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。定，并监控企业的所有活动。老板兼总经理员工合伙人兼助手员工员工员工二、职能型结构第2节 战略和组织结构发展模式职

15、能型结构（职能型结构（functional structurefunctional structure）是由一名总经理及）是由一名总经理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。董事会董事会副总经理副总经理总经理总经理副总经理副总经理营营销销部部人人事事部部财财务务部部研研发发部部生生产产部部三、多部门型组织结构第2节 战略和组织结构发展模式多部门型组织结构（多部门型组织结构（multi-divisional structuremulti-divi

16、sional structure）通常是指以地）通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。优点：优点：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。缺点：缺点：（1）职能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问题。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部A职能部门职能部门职能部门事业部制的

17、组织结构事业部制的组织结构第2节 战略和组织结构发展模式三、多部门型组织结构项目A职能部门2项目C项目B职能部门1职能部门3 公司经理矩阵式组织结构矩阵式组织结构 业务层战略和职能型结构的匹业务层战略和职能型结构的匹配配公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支持它的战略持它的战略业务层战略业务层战略:1.1.成本领先（宽范围或聚焦）成本领先（宽范围或聚焦）2.2.差异化（宽范围或聚焦）差异化（宽范围或聚焦）3.3.整体成本领先整体成本领先/差异化差异化 结构：结构：1.1.简单简单2.2.职能型职能型3.3.事业部型结构事业部型结构 业务层战略和职能型结

18、构的匹业务层战略和职能型结构的匹配配组织结构的特征会影响结构的选择组织结构的特征会影响结构的选择:1.1.专门化：是指完成工作所需的职位形式专门化：是指完成工作所需的职位形式和数量和数量 2.2.集中化：是指决策制定权在不同层次管集中化：是指决策制定权在不同层次管理者之间的分布情况理者之间的分布情况3.3.规范化：有关工作规则和程序的正规化规范化：有关工作规则和程序的正规化程度程度第3节 业务层战略的实施CEO营销集中化的员工工程运营人力实行成本领先战略的职能型组织结构实行成本领先战略的职能型组织结构财务实施差异化战略采用的职能组织结构实施差异化战略采用的职能组织结构研发营销 利用职能型结构实

19、施成本领先战略利用职能型结构实施成本领先战略组织结构的特征会影响结构的选择组织结构的特征会影响结构的选择:1.1.专门化专门化:围绕专业领域来进行部门设围绕专业领域来进行部门设计计从工程到财务从工程到财务2.2.集中化集中化:高度集中化，员工聚集在一起高度集中化，员工聚集在一起3.3.规范化：清楚的界定报告关系规范化：清楚的界定报告关系;简单的简单的沟通渠道沟通渠道 利用职能型结构实施成本领先战略利用职能型结构实施成本领先战略 成本领先战略和职能型结构导致成本领先战略和职能型结构导致:运营是主要职能运营是主要职能专注于生产过程的优化而不是新产品的研专注于生产过程的优化而不是新产品的研发发 较少

20、的决策层级和权力结构较少的决策层级和权力结构 集中化的公司员工集中化的公司员工 高度正规的工作规则和程序，低成本文化高度正规的工作规则和程序，低成本文化决策制定权集中在职能型员工手中决策制定权集中在职能型员工手中 工作专业化工作专业化简单的报告关系简单的报告关系整体结构机械化整体结构机械化;结构化的工作角色结构化的工作角色 利用职能型结构实施差异化战略利用职能型结构实施差异化战略 组织结构的特征会影响结构的选择组织结构的特征会影响结构的选择:1.1.专门化：围绕专业领域来进行部门设专门化：围绕专业领域来进行部门设计计从工程到财务从工程到财务2.2.集中化：产品设计和营销由高度集中化集中化：产品

21、设计和营销由高度集中化的总部来进行协调，而不是进行放权的总部来进行协调，而不是进行放权3.3.规范化：清楚的界定报告关系规范化：清楚的界定报告关系;简单的简单的沟通渠道沟通渠道 利用职能型结构实施差异化战略利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略和智能型结构导致差异化战略和智能型结构导致:强调营销和强调营销和重视新产品的研发重视新产品的研发多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员工负责工负责跨职能的产品开发它团队跨职能的产品开发它团队复杂且灵活的报告关系复杂且灵活的报告关系以开发为导向的文化以开发为导向的文化决策制定分权化决策制定分权化宽泛的工作

22、描述宽泛的工作描述非正式的规则和程序非正式的规则和程序整体结构是有机的，结构化的工作角色较少整体结构是有机的，结构化的工作角色较少 利用职能型结构实施差异化战略利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略可以带来差异化战略可以带来:公司为了能够以可接受的成本来生产和公司为了能够以可接受的成本来生产和运输产品运输产品/服务而设计一整套行动，重视服务而设计一整套行动，重视顾客的感受顾客的感受目标顾客目标顾客 能够认同产品价值能够认同产品价值定制化的产品定制化的产品尽可能多的差异化特征尽可能多的差异化特征 与众不同的特征包括：反应迅速的顾客与众不同的特征包括：反应迅速的顾客服务、快速的产品创新、领先的技

23、术、服务、快速的产品创新、领先的技术、良好的声誉和地位差异化的口味、工程良好的声誉和地位差异化的口味、工程设计、绩效设计、绩效第3节 业务层战略的实施实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的差异化整合战略的职能组织结构？职能组织结构？实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵

24、敏度，因和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。选取职能型的组织结构。利用职能型结构实施整体成本领先利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略差异化战略这种类型的公司通过低成本和差异化来创这种类型的公司通过低成本和差异化来创造价值：造价值：通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的成本，产品变化较少成本，产品变化较少以新产品开发为基础的合理的差异化来源以新产品开发为基础的合理的差异化来源虽然难以实施，但在全球经济中应用比较多虽然难以实施，但在全球经济中应用

25、比较多 利用职能型结构实施整体成本领先利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略差异化战略主要活动和辅助活动带来的挑战主要活动和辅助活动带来的挑战需要将专门化、集中化和规范化结合在需要将专门化、集中化和规范化结合在一起一起部分集权、部分分权的决策制定模式部分集权、部分分权的决策制定模式半专业化的工作半专业化的工作规则和程序既要求一些正式工作行为，规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非工作正式行为又要求一些非工作正式行为 公司层战略和事业部型结构的匹配公司层战略和事业部型结构的匹配公司的持续成功会导致：公司的持续成功会导致：产品多元化产品多元化 市场多元化市场多元化 产品和市场多元化产品

26、和市场多元化 公司不断扩大多元化，最终导致了职公司不断扩大多元化，最终导致了职能型结构所无法解决的一些问题：能型结构所无法解决的一些问题：信息处理信息处理 协调协调 控制控制第4节 公司层战略实施组织结构多部门结构（M型）竞争形式事业部形式合作形式三种不同的部门结构三种不同的部门结构第4节 公司层战略实施组织结构总裁研发法律事务战略规划营销财务政府事务人力资源产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部多部门结构的合作形式多部门结构的合作形式（用于实施限制性相关战略）（用于实施限制性相关战略）公司总部公司总部第4节 公司层战略实施组织结构总裁研发财务营销人力资源战略规划部门部门

27、事业部事业部事业部事业部事业部事业部公司总部公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施联系型相关战略的事业部结构实施联系型相关战略的事业部结构第4节 公司层战略实施组织结构总裁法律事务审计财务公司总部公司总部部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施不相关多元化战略的竞争形式实施不相关多元化战略的竞争形式第5节 国际化战略的实施跨国总跨国总部部美国美国欧洲欧洲中东中东拉美拉美澳洲澳洲亚洲亚洲实施多地战略的地理区域性结构实施多地战略的地理区域性结构地理区域性结构的优点：地理区域性结构的优点：强调当地国家的利益，并有利强调当地国家的利益，并有利于区域经理

28、致力于满足当地文化于区域经理致力于满足当地文化差异。差异。地理区域性结构的缺点：地理区域性结构的缺点：它不能带来全球整体效率。它不能带来全球整体效率。第5节 国际化战略的实施全球总部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部全球性产品部实施全球战略的产品分区性结构实施全球战略的产品分区性结构 产品分区性结构是一种赋予公产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调合整个各个分司总部决策权来协调合整个各个分离的业务部门的决策和行动的结构。离的业务部门的决策和行动的结构。产品分区性结构整合机制通过对个产品分区性结构整合机制通过对个人交互作用的互相调整而达成有效人交互作用

29、的互相调整而达成有效协调。协调。协调机制包括经理间的直接接协调机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。组或永久团队和整合人员等。全球战略及其伴随的产品分区全球战略及其伴随的产品分区性结构的两大主要缺点在于在协调性结构的两大主要缺点在于在协调决策和跨国行动中产生的困难，以决策和跨国行动中产生的困难，以及对当地需求和偏好缺乏有效和快及对当地需求和偏好缺乏有效和快速的反应。速的反应。公司战略与网络结构的匹配公司战略与网络结构的匹配在当今竞争环境下，公司面临的环境的复杂在当今竞争环境下，公司面临的环境的复杂性和不确定性日益增加，从而导

30、致越来越多性和不确定性日益增加，从而导致越来越多的公司开始使用合作战略，如战略联盟和合的公司开始使用合作战略，如战略联盟和合资企业资企业 战略网络：是由一群通过参与多个合作协议战略网络：是由一群通过参与多个合作协议来创造价值的公司所组成来创造价值的公司所组成 战略网络可以用来实施业务层战略、公司层战略网络可以用来实施业务层战略、公司层战略和国际合作战略战略和国际合作战略 战略中心企业主要承担以下四项任务：战略中心企业主要承担以下四项任务：1.1.战略外包战略外包2.2.竞争力竞争力3.3.技术技术4.4.学习速度学习速度 战略网络举例战略网络举例战略中心企业关键原材料供应商签署联盟协议的竞争者

31、当地高校内的研究团队知识产权领域的高级律师事务所关键技术供应者 业务层合作战略的实施业务层合作战略的实施 业务层互补联盟：业务层互补联盟：纵向：纵向：处于价值链不同环节的合作公司，处于价值链不同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势势横向：横向：处于价值链相同环节的合作公司，处于价值链相同环节的合作公司，通过共享它们的资源和能力来创造竞争优通过共享它们的资源和能力来创造竞争优势，通常用于长期产品的发展和分销渠道势，通常用于长期产品的发展和分销渠道 公司层合作战略的实施公司层合作战略的实施 主要用来促进产品和市场的多元化举例 特许经营:用来描述

32、和控制合作双方如何共享资源和能力的一种合同关系特许经营允许公司利用自己的能力去拓展多元化产品和市场范围，但不能进行收购和合并根植于公司层合作战略的知识可以促进协作效应 国际合作战略的实施国际合作战略的实施用来实施国际合作战略的战略网络导用来实施国际合作战略的战略网络导致公司在许多不同国家进行竞争致公司在许多不同国家进行竞争 分散式战略网络：用来管理国际合作分散式战略网络：用来管理国际合作战略的组织结构战略的组织结构 分散式网络中包含了许多不同地区的分散式网络中包含了许多不同地区的战略中心企业，以此来管理合作公司战略中心企业，以此来管理合作公司间的多元化合作协议间的多元化合作协议 战略网络举例战

33、略网络举例 战略中心企业关键原材料供应商签署联盟协议的竞争者当地高校内的研究团队知识产权领域的高级律师事务所关键技术供应者分散的战略中心企业第6节 企业战略与组织结构的调整一、企业战略调整的原则一、企业战略调整的原则一方面加强内部管理；一方面加强内部管理；另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。二、企业组织战略调整的内容二、企业组织战略调整的内容 1.1.正确分析企业目前的优势和劣势，设计开发出能适正确分析企业目前的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。应战略需求的组织结构模式。2.2.通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配通过企

34、业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力。和适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力。3.3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。才，保证战略的推行有力。组织战略调整前的准备：（1）确定战略实施的关键活动确定战略实施的关键活动（2）把战略推行活动划分为若干单元把战略推行活动划分为若干单元（3）将各战略实施活动单元的责权利得以明确化将各战略实施活动单元的责权利得以明确化（4）协调各战略实施活动单元的战略关系协调各战略实施活动单元的战略关系第6节 企业战略与组织结构的调整企业组织战略调整中对关键人物的选择第6节 企业战略与组织结构的调整关键人物的能力应与战略要求相适应关键人物的能力应与战略要求相适应1利用现任管理者贯彻新战略利用现任管理者贯彻新战略2通过引进人才来实施企业新战略通过引进人才来实施企业新战略3对关键人物实施激励对关键人物实施激励4