嵌入式风险价值预算管理

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1、嵌入式风险价值预算管理作者：李政卮一、嵌入式风险价值预算管理的意义 一个企业自从注册成立之日起就是一个经济生命体，从诞生到成长、从成熟到衰退经历了一个完整的经济生命过程，这一过程有的企业持续几百年、上千年，也有的企业一年半载就无声无息地逝去。延续时间短的企业，要么被企业遭遇的外部风险吞食，要么因企业内部的管理不当形成的管理风险夭折。风险威胁企业的成长，有时也为企业带来丰厚的收益。管理企业的风险是保障企业生存和发展的必然措施。 企业的风险管理程序包括风险识别、风险评估、风险策略、风险控制、总结、改进等环节。企业利用收集到的外部及内部信息发现可能存在的经营管理风险、就发现的风险对企业经济效益影响程

2、度（即风险价值）进行评估、根据评估结果和企业的实际情况制定风险应对策略（包括回避风险、降低风险、分担风险、承担风险或组合策略）、实施风险控制程序、总结分析评价风险管理并提出改进措施，完成企业风险管理任务。 企业的风险管理过程也可归纳为计划（P，包括风险识别、风险评估、风险策略、风险预算）、控制（D，即风险控制）、检查效果（C，即总结分析评价）、改进（A，风险管理改进措施）四个环节，这与企业全面预算管理的基本流程（P：预算编制，D：预算执行，C：检查与考核，A：改进）是相近的。风险管理强调事前识别与评估风险并做出应对策略、确定风险应对预算（即事前计划），没有识别风险、没有有效的风险控制计划，后续

3、的风险控制、风险管理检查与风险管理改进都会黯然失色。这与全面预算管理的基本思想（通过预算编制、算平衡进行事前控制）基本一致。企业风险管理与全面预算管理可以进行适当结合。 企业经营风险管理纳入全面预算管理，将管理的工作重心集中到风险识别、风险评估、风险应对策略及风险预算方面。将管理企业经营管理风险产生的价值进行预算，统一纳入全面预算管理进行控制，称之嵌入式风险价值预算管理。 一方面企业全面预算如果不考虑企业经营风险对企业经济价值影响，就会形成预算控制缺口，预算的可执行性和控制力会下降；另一方面企业内部风险管理并不需要进行企业全部风险价值分项单独控制，仅需要对那些被定义为重大影响的风险因素形成的风

4、险价值进行重点管理。对未被定义为重大影响的风险因素形成的风险价值作为剩余风险进行管理。二、嵌入式风险价值预算管理流程、措施 从下图分析，将企业经营管理风险形成的风险价值纳入全面预算，进行嵌入式风险价值预算管理需要企业管理层重视以下几方面内容进行流程管理： 第一， 在编制企业年度预算前进行年度经营管理风险分析，明确经营年度风险应对策略 在每一年度企业准备编制下年度预算前，管理层应根据企业内部风险管理责任部门的风险分析报告，综合评估企业面临的风险对企业战略规划、中长期经营计划是否存在重大影响，是否需要对企业战略、中长期计划进行调整。这一过程需要识别那些对企业产生长期特别重大影响的风险，比如A企业的

5、主导产品已经被其他企业开发的新产品替代而且A企业拥有的市场已经被其他企业销售替代产品占有，A企业在评估主导产品市场风险时认为其对企业未来经营的影响程度极大，确定企业经营战略及企业中长期经营计划需要进行调整。这一调整实际上不仅影响企业下一年度的经营计划及预算，也影响到企业的发展战略。考虑到对风险认识的视角与深度，企业此项工作可借用专业的咨询机构利用外脑进行风险识别和风险评估，做好企业战略管理。 在确认风险对企业战略或中长期经营计划将要形成重要影响或因风险影响需要进行战略、中长期经营计划调整完成后，企业经营风险责任管理部门开始着手对下一年度风险进行识别和评估，并提出应对策略。比如根据企业风险管理责

6、任部门掌握的历史经验，外币汇率一直是风险较高的管控要素，则重点收集相关外币汇率的趋势分析资料（甚至借助专业机构），对未来公司经营涉及的外币汇率进行预测分析，判定未来一年内各种外币是否存在较大的汇率波动，以识别各种外币的汇率是否构成下一年度经营风险。如果在外币识别阶段被判定为具有风险及风险影响较大，接下来应该评估风险影响利润的大小，这时需要预测外币汇率的变动方向（升、降）、变动幅度、外币的流通量（根据下一年度涉及到该外币的交易、结算金额），由此预测该外币汇率变动影响利润的风险大小。 根据风险评估结论，对企业下一年度经营影响较大的（视不同企业的具体情况确定“较大”的范围，可以是影响额，也可以是影响

7、额与利润总额的比率），需要风险管理责任部门与相关业务部门、主管领导讨论确定应对措施，比如进行外汇汇率锁定，或者调整结算货币、或者调整客户订单结构以减少或增加该外币流量等等。采用什么样的应对策略（措施），需要风险管理责任部门与业务部门根据财务部门的要求进行不同方案的效益对比分析，以获得低成本控制经营风险的决策目的。由于企业可能面临的风险影响因素较多，风险识别、评估与控制策略制定工作在企业正式进行下一年度预算编制前启动，风险管理责任部门与各业务部门、各分管理领导需要在这一阶段认真、细致地识别、评估风险，最终取得良好的风险应对组合策略，为下一年度经营计划及预算编制提供可靠的基础条件。风险没有识别出来

8、、风险的价值影响程度评估误差过大、风险应对策略错误都会导致预算管理责任部门组织编制的下一年度预算质量低、可靠性差，甚至不能作为预算控制的依据。 预算管理责任部门根据下一年度风险预测和应对的汇总情况进行编制初步平衡，下达下一年度预算编制大纲，指导各业务部门进行部门、业务预算编制。各部门在编制本部门、本业务模块的年度预算过程中，应根据预算编制大纲的要求结合此前进行的风险识别、风险评估、风险应对策略措施编制下一年度预算。 第二， 设计风险预算管理机制，编制年度风险预算 为有序进行下一年度经营管理风险价值的管理，全面预算必须建立风险预算专项管理机制。风险预算专项管理机制主要内容包括： 1、 使用全面预

9、算管理规定的风险价值评估方法进行风险评估 全面预算管理应结合风险管理的相关制度，制定专门的风险价值评估程序和预测方法。纳入预算管理范畴的风险影响价值必须用规定的程序和方法预测，以确保风险影响价值评估结果的严肃性。 2、 风险价值的重要性界定。 从严格意义上讲，企业经营过程中的许多经营行为或经营要素都存在风险，直接或间接地影响着企业的持续经营和经济效益。如果没有重点地进行所有风险因素全面细致管理，无论是全面预算还是风险控制都无法顺利实施。因此只有当风险影响价值达到一定程度时（即构成重要性时）才需要考虑风险对预算的影响，才纳入预算控制管理的规范程序。确定风险影响价值是否重要，首先看风险的直接影响，

10、如将单项风险影响因素导致的净利润变动为上一年度净利润达到1%及以上视为重要（视企业规模及风险因素的性质不同，数据大小可以不同）；其次是看风险的间接影响，如某工业企业整条流水线的关键部件，可能价值并不大但其寿命鉴定存在很大的不确定性，而这种部件的库存备品量已经不足、供货厂家不能继续供货，新的供货商尚不明确，这种情况将会给整条流水线的正常运行带来风险、进而给此流水线的产品生产、客户供货和销售收入、利润带来风险，这种风险由于其间接影响大应列入重要风险进行管理。由于影响持续经营和经营利润的风险因素通常很复杂，因此对风险的重要性把握需要管理层丰富的管理经验。 3、 预算编制必须体现风险应对措施 管理层在

11、制作企业内部下一年度预算编制大纲前，应综合所有重大的风险影响因素及影响程度，对风险影响较大的各要素进行综合分析，确定预算编制大纲。除极重大的风险影响因素在预算编制大纲中需要体现外，其余的一般风险影响因素由各部门、各业务模块在预算编制过程中根据风险应对策略和风险预算进行测算调整。 风险预算是指为防范不利风险带来的损失而增加的费用或为争取有利风险带来的收益而追加的收入、费用，风险预算包括单项独立风险预算和剩余风险预算。单项独立风险预算按不同的风险要素单项编制，剩余风险预算将企业未列为单项独立风险的其他风险费用和风险收益合并编制预算。如当企业判断国际经济形势的发展趋势对公司的出口外汇收款形成较大风险

12、时，公司可以采取出口信用保险来降低风险，出口信用保险的保费就是企业为降低风险损失而增加的费用，应将其作为费用项目单独在风险预算中列示。 另一个例子是企业利用少量的闲置资金投资某机构的理财产品，合约规定是保底理财但投资企业需要承担百分之一的理财手续费用，当企业决定投资1000万元时其收益获得是有风险的，但其手续费支付（10万元）是必须的，因此10万元的手续费即是为争取有利风险带来的收益而发生的费用，应列入风险预算。对于理财收益，企业可根据获利概率适当确认收益额列入风险预算中，作风险收益单项列示。需要注意的是根据财务谨慎性原则，风险收益预算应尽量保守估算，建议一般不要超出相应的投入成本费用（如本列

13、中手续费10万元）为确认收益的限额；由于保底理财本金1000万元是没有风险可以全额收回的，不作为投资成本。 各部门风险预算初稿的编制是比较容易的，但在各部门、各业务模块初稿形成后进行预算综合平衡时，可能难度较大，往往需要对初稿进行调整。对预算初稿的调整有时会涉及到已经确定的风险应对方案修改，这时可能在局部需要选择一些风险防范的次优方案以满足整体预算平衡的要求。由此可以看出，将风险的价值管理嵌入全面预算管理能做出系统的、整体的效益最大化的风险应对决策；如果没有这种嵌入式风险价值预算管理，企业风险防范就会按不同的风险因素单独分项进行，各部门各业务环节各自为阵，就会形成不统一、不协调的局面，影响风险

14、控制效益最大化。 4、 剩余风险预算 根据百度百科的解释，剩余风险是指那些运用了所有的控制和风险管理技术以后而留下来，未被管理的风险，即：未被企业有效控制的经营风险(含战略风险和流程风险)的风险。剩余风险是企业出现现实的经营问题和会计问题的根源。它可能导致不利的经营结果，严重者还会导致企业的经营失败或破产。管理层面对严格的市场监管和社会各方压力，被审计单位的管理层就很可能会产生利用财务报告舞弊以掩盖经营不利的动机。 企业管理层在进行风险的重要性判断时应尽可能地发现所有重大的风险因素并按不同因素做出风险应对策略。在此前提下，企业经营期剩余风险的价值影响在个体上是小的，但其总体的价值影响并不一定很

15、小，因此在预算编制时必须高度重视。企业下一年度经营中的剩余风险一般不进行个体单独价值影响管理，而是根据管理层的经验进行剩余风险价值影响综合评估，在利润预算与现金流量预算编制过程中综合列示在必要的收入或支出项目中。 需要注意的是根据财务谨慎性原则，剩余风险预算中的收益预算与单项独立风险预算编制一样，风险收益预算也应保守估算，一般不要超出对应的投入成本费用。 5、根据风险应对策略，进行风险预算责任分解 以个体单独识别的风险，一般有明确的风险应对策略措施，在应对策略措施中都应明确风险控制的主导部门、主导责任人、风险控制的目标、措施等。在年度预算编制完成进行预算分解的过程中，同时需要进行风险控制的责任

16、分解。风险控制责任分解的依据是已经明确的风险应对策略和应对措施，以风险业务主管部门和业务经办部门确定风险防范措施实施的责任部门和责任人，为风险控制考核提供依据。 由于剩余风险一般不要求单独分项管理，因此在下一年度预算分解、执行过程中，业务的经办部门和责任人就是风险控制的责任部门和责任人。各经办部门和责任人应时时刻刻关注风险、预防风险以降低成本、提升效益、实现预算目标。 第三， 关注风险因素变动及时调整风险应对策略和风险预算 企业对风险的管理起始于对风险的识别与风险评估，风险识别与风险评估均属于预测行为。企业在预测过程中必然含有较多主观因素，形成风险识别和风险评估偏差。另外，风险影响因素自身的变

17、化也会导致风险大小的波动。解决风险识别和风险评估偏差的主要方法是进行必要的偏差纠正。纠正偏差由重新进行风险识别开始，通过重新进行风险评估、修正风险策略措施，进行风险预算调整，进而进行企业预算调整。 企业在年度预算编制完成后，风险管理责任部门应随时进行企业经营风险跟踪管理，通过不间断获取形成企业经营管理的各项风险影响因素最新信息，监测企业已经发现的风险的变化趋势、发现企业尚未发现的风险，以纠正前期对企业风险认识的不足，为风险调整创造条件。 第四、风险管理考核与改进 由于风险控制策略和措施通过风险预算统一纳入全面预算管理，其控制过程完全融入全面预算实施过程中，因此风险管理考核纳入全面预算管理统一进

18、行考核。 风险管理责任部门在风险管理过程中对风险管理的流程、风险管理技术和风险管理制度、分工与考核的及时性、恰当性、准确性等应进行回顾和评价，为后续的风险管理提供改进措施。这一过程可以单独进行，也可在全面预算管理的分析、改进过程中作为专题进行，视企业具体情况而定。三、嵌入式风险价值预算管理的优缺点 嵌入式风险价值管理是将全面预算管理学与企业风险管理学科的理论在实践中结合起来并以全面预算管理为主线的价值管理方式。避免了理论上的不同管理学科在实践在单独运行、独立管理的多头管理，将二者相结合有以下优势： 1、将风险对企业经营的价值影响纳入到企业整体价值管理中，对所有风险应对策略进行综合平衡，有利于提

19、高管理层的决策能力，有利于企业优化资源配置、追求效益最大化。事实上企业在识别风险时往往是单体独立进行的，在通过风险评估后制定风险应对策略时也主要以单个风险独立制定，在单独的风险应对策略中都会选择最优的风险应对措施。但是企业经许多风险影响，这就导致我们按单个风险确定的应对策略在综合考虑时发生矛盾或不十分匹配，产生各种应对策略之间的矛盾或不调协。通过全面预算进行综合平衡，在平衡的过程中逐次优化风险应对策略组合，可从整体上考虑风险应对策略组合，为企业争取效益最大化提供条件。 2、由于要进行预算管理，要求各种风险应对措施需要明晰化，用数字描述出来，有利于迫使管理层更加深入认识风险、制定更加有效风险应对

20、策略组合 3、将风险控制纳入预算管理，有利于预算编制考虑更多的变化因素经，提升了预算的可执行性 企业管理层往往会因为预算编制与实际差距较大而不予重视，更不会将预算作为控制经营管理行为的依据。原因是在组织预算编制过程中没有深刻认识企业的风险、或者没有恰当评估风险的损失或收益，偏差太大。企业将发现与评价风险、风险的事前控制纳入全面预算实施，不但有利于风险认识深刻化、风险影响价值具体化，也有利于全面预算实施、提升全面预算应对风险京华的能力。 虽然有以上优点，但嵌入式风险价值预算管理也存在不可避免的缺点，这些缺点主要包括： 1、将风险控制纳入全面预算管理，要求更准确地识别、评价风险，这对企业认识风险、

21、管理风险提出了更高的要求。但作为一般的经营企业来讲，没有充分的识别风险的信息来源、没有专业的风险管理管理风险，尤其是将风险影响价值化，在实施过程中有一定难度。 2、增加了预算编制、预算调整的时间和难度。全面预算本来考虑的经营要素、资源情况就十分复杂，为提高其可操作性将风险管理嵌入其中，进一步增加了预算管理的复杂性，预算准备的工作量更大、编制时间更长。四、嵌入式风险价值预算管理实施要点 1、提高风险管理意识是企业决策层和执行层共同责任 风险是企业经营中不能回避的经营期效益或持续经营影响因素，它以不同表现形态影响企业经营管理的各个方面，包括决策层面的影响、执行层面的影响；供应环节的影响、生产技术品

22、质方面的影响和销售、管理方面的风险影响；包括市场规划、市场开发、市场巩固和市场退出方面的风险影响；也包括新产品规划、新产品开发、新产品促销、产品退出的风险影响，等等。这些风险我们不但要识别、评估而且要制定应对策略、进行预算管理、事前控制。涉及到企业的各方面、各环节、各层级。通常，企业的决策层需要对已经由专门风险管理机构识别并评估的风险予以确认，并对已经提出的风险措施和预算进行审批，从企业战略方面和年度经营总体上为企业的风险管理把关；而企业的执行层通过管理企业专设的风险管理机构的日常工作、执行已经企业决策层同意的风险应对措施与风险预算，还应责成风险管理部门适时更新风险情报数据，进行分析研究调整对

23、企业风险的识别与控制措施（有必要时上报决策机构）。只有执行层有机地配合决策层共同管理，企业的风险管理才会是有效的。 2、企业需要设置风险管理岗位，适当配备风险管理专业人士进行风险管理，适当使用外部顾问、充分利用国家的风险提示与帮助管理自身风险 随着我国经济体制从计划经济转变为市场经济，随着国际经济环境越来越更加频繁的、复杂的变化，学术界和企业家均在我国企业管理中启动了企业风险管理。作为在实际管理中的风险管理而言，虽然不是全新的学科但也是近年才大规模流行起来倍受企业界重视的。风险的识别、评估、控制对一般的企业来讲都是新的管理内容，其专业性人才的配备、高管人员的风险管理能力都是不理想的，因此依赖更

24、专业的管理专家识别、评估、控制企业风险是必不可少的。在企业尚未完成内部专业风险管理人员配备的条件下，企业更需要与专业的风险管理服务机构合作，完成本企业的风险管理任务；另一方面，即使企业已经配备了理想的专业的风险管理人员，由于信息的范围和数量、风险管理技术全面性与完整程度的限制，企业与专业的风险管理机构合作的必要性也是存在的。 国家各级经济管理部门或机构（如工信部、发改委及其他经济管理部门及决策机构）应统筹安排国际、国内经济市场发展的风险管理工作，发挥国家在信息收集、分析与经济政策引导方面的功能，收集经济发展的风险变化、发布风险提示信息、制定风险控制引导措施、推动风险管理技术发展，帮助提高企业风

25、险管水平。 3、随时关注风险的变化趋势，做出应对调整 从风险的定义可知风险是事件未来可能结果发生的不确定性（当然还有其它定义），一方面是人们对未来事件发展趋势的判断，另一方面人们判断的准确性存在偏差。随着时间的推移，未来事件的发展趋势会越来越明显、人们对它的判断也越来越清晰准确。原因之一是人们可以获取更多、更准确的关于未来事件判断的信息。 由于越接近未来事件发生时间对未来事件的发展趋势判断的准确性越来越高，能让人们更清楚看到事件本身做出更加有利于企业风险控制的科学决策。因此企业的风险管理并不是在编制下一年度预算任务完成时已经完成，而是企业风险管理的开始。企业应当按已经列入重要性管理的风险进行单

26、项（包括但不限于）跟踪管理、关注风险的变化，随时更新与各项风险相关的影响因素变动信息，并检查年度预算编制确定的风险评估结论、风险应对策略措施是否需要调整更新，提出调整建议，以纠正年度预算编制过程中由于距离未来事件发生时间长、可依赖的信息量少或不准确而做出的不准确的评估和应对策略决策。 在没有将风险的价值管理纳入预算管理前，企业预算调整一般一年一次，主要是在宏观市场及企业内部经营条件发生较大变化时进行，而为了提高预算管理的有效性，对于风险影响因素的重大变化企业应及时进行专项调整以避免经营行为失控。对业务事项（由风险影响因素引起的）的调整可随时分次进行并在预算期（月、季、年）末进行预算目标数据的更

27、新。 调整包括的内容有调整的原因说明、风险影响价值评估调整的依据、风险应对策略及实施调整方案，调整对年度预算的影响等。调整方案形成并经审批同意后，应及时分解相关的工作任务并布置到相应岗位执行。年度内的调整内容涉及企业战略决策的，调整方案需经过临时董事会甚至股东会同意方可执行；未涉及公司战略决策的风险管理调整方案一般经营层同意（可上报决策层备案）后执行。 4、在预算科目和会计方法方面考虑风险处理方案 将风险影响的价值纳入预算进行嵌入式管理是全面预算管理的新形式，一方面可以使预算管理应对复杂多变的宏观经济局势，另一方面也能提高预算作为控制依据的管理功能。为适应这种复杂和多变的情况，预算与会计需要做

28、好以下几方面工作： 首先，在预算科目、核算科目设置方面要增设与风险价值核算相关的科目 在将风险影响价值纳入全面预算进行嵌入式管理过程中，对由于经营管理风险引起的成本费用支出或收入应分别不同的预算与会计科目进行预算、核算与控制管理。为降低经营风险而增加的成本费用增加“成本费用-风险防范”科目进行业务处理，因控制或利用风险而新增的收入增加“收入-风险收入”科目进行业务处理，企业在使用过程中可根据需要设置三级科目。 如根据当年度国际市场形势企业将出口收款判断为风险业务而增加了出口信用保险，为出口信用保险投保而支付的保费属于企业的风险防范费用，在预算中列入“成本费用-风险防范-出口信用保险”预算科目，

29、在会计核算中设置相关的核算科目（考虑会计制度的要求，但至少应做到明细科目一一对应）。从预算角度看，本例中的出口信用保险费用应由风险控制责任部门与销售管理部门、预算管理部门联合管理。 其次，将进行风险价值管理的预算与一般预算科目进行分类管理，以满足预算控制与预算考核（绩效考核）的需要 考虑到预算管理的可比性与绩效管理的口径，风险影响价值尽量不纳入日常经营预算管理和部门正常的绩效考核范围，但应将风险控制管理的全部业务统一纳入到风险管理的专业部门统一管控。企业的风险识别、评估、风险措施确定往往是高度协作的复杂工作，纳入绩效考核可能误导主管人员为追求风险收益而带来更大损失。 第三，在利润分配环节建立企

30、业风险应对公积金，应对企业战略风险 企业所面临的经营风险有可能是短暂的、影响是局部的，比如某一客户预算年度第四季度订单的出货时间可能面临跨年度后置而影响预算年度收入、利润，这种风险一般不会引起到企业整体的经营战略发生重大变化。而另一些原因，比如企业发展战略所依赖的主产品系列由于替代品的使用将比原来规划提前十至十五年退出市场引起企业收入大幅度下降（如70%，视不同的企业具体确定比例），这种影响关系到企业的生存与发展，是重大的战略影响。重大的战略影响往往需要企业对既定的战略进行调整以至于进行重大调整，这种重大调整需要进行固定资产投资方向的改变，需要较大的资金支持。 企业经营的风险是不可避免的，而是

31、否会遭遇到战略风险也是不可预知的，为此企业需要为维持其续经营而努力，有准备的预防战略风险。预防战略性的风险需要长期、持久进行，因此这种预防行为应当与日常的经营管理行为分开，制定战略风险应对措施。进行战略风险防范更主要的是投资者的责任，其措施应该由投资者做出，防范的成本也应该由投资者主动承担。从投资者承担战略风险的角度考虑，应该在投资者进行企业利润分配时提取战略风险预范公积金专门用于战略风险防范，以防止企业因突如其来的战略性风险袭击而不能持续经营。 战略性风险防范公积金的提取比例视不同行业、不同时期企业战略风险的大小不同而不同。比如传统的纺织行业企业与新兴的高科技行业企业所面临的战略性风险是不同

32、的，相比之下高科技行业企业应该提取更高的战略风险防范公积金；又比如当较长时期（一般超过一年）国内市场稳定国际市场稳定性较差时，以出口为主的企业比以国内市场为主的企业应提取更高的战略风险防范金公积金，等等。战略风险防范公积金并不一定每年按相同比例提取，当企业面临高风险时应该提取较高的战略风险防范公积金，而没有战略风险或战略风险较小时可少提或不提。企业所计提的战略风险防范公积金点足以实现企业战略防御或战略转型时，企业股东会可停止计提战略风险防范公积金。 战略风险防范公积金只有在企业遭遇到战略风险时使用，使用战略风险防范公积金的预算应该经股东会批准方可实施。企业年度经营中遭遇突发性战略风险发生时，用

33、以应对风险的支出应该列入战略风险防范预算由股东会批准在战略风险防范公积金中列支，不宜计入经营层年度经营业绩。 第四，在会计核算中按谨慎性原则考虑未来风险损失我国虽然已经出台了比较完善的会计准则（其中包括各种减值措施、跌价准备、或有负责等谨慎性原则保障措施），但目前主要在上市公司和国有大中型企业使用，虽然建议其他企业也要逐步使用，但由于新的会计准则对财务人员的技术要求提高、要求企业进行公允价值计量等，实际上建议使用的企业基本就没有使用。 出于对企业风险管理的要求，中小企业处于介入市场、开发市场、开发客户和产品阶段，比大中型企业风险性更大，更需要使用谨慎性原则进行预算与核算、绩效管理，以恰当地应对

34、中小企业经营管理风险，使企业既能获得更大的经济效益、又能实现持续经营。 会计核算中应充分尊重风险管理主导部门提供的未来经营中经营管理风险的识别、评估意见和防范措施，分析风险属于战略层的还是年度经营管理风险，以权责发生制原则考虑是否需要在经营年度进行风险成本的费用处理。 5、不要因为不准确而放弃 正如企业进行成本控制、绩效考核或全面预算、ERP实施等其他管理一样，风险价值管理也需要一个逐步介入、逐步适应、逐步成熟、逐步改进提高的过程，这个过程形成、提升企业的风险管理经验，逐步避免企业发展中的各种风险。因此企业决策层、执行层不能因为暂时的问题或困难放弃对企业经营管理风险的管理，而应该遵照控制的一般原理（计划控制查检改进）逐步提升自身的风险管理水平。