战略性计划培训教材

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1、第二章第二章 战略性计划战略性计划 一、远景和使命描述一、远景和使命描述 二、二、战略环境分析战略环境分析 三、战略选择三、战略选择计划的四大核心问题我是谁？我是谁？组织的使命或宗旨组织的使命或宗旨我要到哪里去？我要到哪里去？组织的愿景和目标组织的愿景和目标我的处事原则是什么？我的处事原则是什么？组织的核心价值观组织的核心价值观我如何到那里去？我如何到那里去？实现愿景、目标的途径实现愿景、目标的途径计划流程图1确定总体目标SWOT分析（步骤2-5）2分析环境3识别机会与威胁5识别优势和劣势4分析组织资源6确定运营目标7生成战略8实施战略9评价结果成本领先战略差异化战略聚焦战略一、愿景和使命描述

2、一、愿景和使命描述（一）使命（一）使命1、使命的含义、使命的含义也称宗旨或目的，是一个也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由。机构的基本定位、一个机构存在的理由。2、使命与利润、使命与利润 企业存在的理由不就是赚钱吗？企业存在的理由不就是赚钱吗？利润是企业存在的必要条件，但不是企业利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。存在的理由。3、使命陈述使命陈述示例公司使命陈述麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉迪士尼让人们快乐索尼体验发展技术造福大众的快乐沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。惠普为人类的幸福和发展做出技术

3、贡献（二）愿景v1、愿景的含义v愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至更长时间来实现的目标。2、愿景的表述典型的愿景公司愿景表述沃尔玛在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（1990）福特使汽车大众化（20世纪初）索尼成为全球最致命的企业，改变日本产品在世界的劣质形象（20世纪50年代初）波音在民用飞机领域成为举足轻重的角色，吧世界带入喷气式时代（1950年）生动逼真的描述v使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，而不是提供具体的物品。而不是提供具体的物品。v不要给我衣服，而给我充满魅力的外表；不要给我衣

4、服，而给我充满魅力的外表；v不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；v不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所；不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所；v不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。v不要给我书本，而给我几个小时的愉快不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量；和知识的力量；v不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；v不要给我具体的物品，而给我思想、情不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益；感、氛围、感觉和利益；v请你，不要给我具体的物品。请

5、你，不要给我具体的物品。亨利.福特如此描述“使汽车大众化”v我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的宽阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不菲。二、战略环境分析v（一）外部一般环境v（二）行业环境v（三）竞争对手v（四）内部自身社会环境社会环境行业环境行业环境企业（机会与威胁企业（机会与威胁）行业环境行业环境 企业企业资源、能力资源、能力 文化文化消费者消费者供应者供应者同行竞争者同行竞争者 潜在加入者潜在加入者替代者替代者经济经济因素因素科技科技

6、因素因素政治法政治法律因素律因素社会文社会文化因素化因素（一）外部一般环境企业外部环境分析的主要目的企业外部环境分析的主要目的*确定影响企业营运的外部因素确定影响企业营运的外部因素*预计这些因素的变化趋势预计这些因素的变化趋势*分析这种趋势对企业营运与发展分析这种趋势对企业营运与发展 的利弊（机会与威胁）的利弊（机会与威胁）松下公司的环境观松下公司的环境观 当有人问松下公司的总裁松下当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别没有别 的，看到下雨了，就要的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已

7、。律去工作而已。”v1、政治法律环境、政治法律环境v2、经济环境、经济环境v 3、技术环境、技术环境v4、社会文化环境、社会文化环境v5、自然环境、自然环境（二）行业环境分析（二）行业环境分析 进入一个有发展潜力的行业进入一个有发展潜力的行业 在这个行业中占据有利的竞争地位在这个行业中占据有利的竞争地位 迈克尔迈克尔波特波特如何选择具有优势的行业？如何选择具有优势的行业？这里需要建立两个重要的概念：这里需要建立两个重要的概念：进入障碍进入障碍企业进入某个行业的难易程度企业进入某个行业的难易程度。退出障碍退出障碍企业退出某个行业的难易程度企业退出某个行业的难易程度。结论：结论：从行业获利的角度看

8、，进入壁垒高而退出壁从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业比较好的定位目标。垒低的行业应是企业比较好的定位目标。行业进入与退出壁垒矩阵行业进入与退出壁垒矩阵 退出壁退出壁 垒垒进入壁垒进入壁垒 低低 高高 低低稳定的低利润稳定的低利润 低利润高风险低利润高风险 高高稳定的高利润稳定的高利润 高利润高风险高利润高风险行业结构分析行业结构分析波波特特模模型型迈克尔迈克尔波特认为，企业所处行业的竞争波特认为，企业所处行业的竞争激烈程度激烈程度行业结构行业结构对企业的获利对企业的获利水平具有决定性的意义。水平具有决定性的意义。一个行业的竞争状态主要由五种力量决一个行业的竞争状态主要由

9、五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。替代品的生产者、供应商和购买者。潜在进入者潜在进入者 其他利益相关的其他利益相关的 新进入者新进入者 相对权力相对权力 的威胁的威胁 （弗雷曼）（弗雷曼）行业竞争者行业竞争者 供应商的供应商的 购买者的购买者的 议价力量议价力量 议价力量议价力量 供应商供应商 现有企业之间现有企业之间 购买者购买者 的竞争的竞争 替代产品或服务替代产品或服务 的威胁的威胁 替代产品替代产品 图图 5-2-3 波特竞争分析模型波特竞争分析模型 1、进入者的威胁、进入者的威胁 进入障碍有六个主要来源：进入

10、障碍有六个主要来源：*规模经济。规模经济迫使有志进入者要么实现规模经济。规模经济迫使有志进入者要么实现规模经济，要么忍受成本劣势。规模经济，要么忍受成本劣势。*产品差异和用户的忠诚、商标识别迫使进入者产品差异和用户的忠诚、商标识别迫使进入者必须花大力气去改变和克服用户的偏好和忠诚，必须花大力气去改变和克服用户的偏好和忠诚，*转移成本。转移成本。*资本要求。资本要求。*在位优势。在位优势。*政府政策。政府政策。2、供应者的议价力量、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力量，并因的质量，对行业进入者施加议价力量，并因此而

11、抽取整个行业的利润。每一个重要的供此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的重要性。主的重要性。如果存在下列情况，供应商集团将是如果存在下列情况，供应商集团将是 有力量的：有力量的：*供应商由少数几个公司控制，并且比供应商由少数几个公司控制，并且比 它的客户行业更集中。它的客户行业更集中。*供应商的产品是独一无二的，或是有供应商的产品是独一无二的，或是有 差别的，但已经形成转换费用的。差别的，但已经形成转换费用的。*无需与供给客户的其它产品相竞争。无需与供给客户的其它产品相竞争。*供应商作出行业前向一体化的威胁。供应商

12、作出行业前向一体化的威胁。*本行业不是供应商集团的重要客户。本行业不是供应商集团的重要客户。3、购买者的议价力量、购买者的议价力量 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：*购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。*购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的。无差别的。*购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本。低其购买成本。*本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。*购

13、买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产本行业的产品。本行业的产品。（4）替代产品的竞争力量）替代产品的竞争力量 尤其引人注目的是这样两类替代产品：尤其引人注目的是这样两类替代产品：*比本行业产品更易于提高性能比本行业产品更易于提高性能/价格比价格比的的 替代产品替代产品 *现行盈利率很高的替代产品现行盈利率很高的替代产品（5）现有企业间的竞争力量）现有企业间的竞争力量 竞争强度与下列一些因素是相关的：竞争强度与下列一些因素是相关的：*竞争者众多，且规模与力量基本相同。竞争者众多，且规模与力量基本相同。*行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷行业增长缓慢，有意扩

14、张的企业被卷 入到市场份额的争斗中。入到市场份额的争斗中。*竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用。务缺乏差异性或转换费用。*正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。*退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。竞争激烈，也不愿退出。成功关键因素分析成功关键因素分析成功关键因素成功关键因素 成功关键因素成功关键因素：是指那些最能影响行业企：是指那些最能影响行业

15、企业成功的某些主要的因素。这些因素虽业成功的某些主要的因素。这些因素虽数量不多（数量不多（5 58 8个）个），但作用重大。，但作用重大。每个行业都有成功的关键因素，它是每个行业都有成功的关键因素，它是 企业成功的前提和捷径。企业成功的前提和捷径。男装业：品牌男装业：品牌 面料面料 做工做工 款式款式女装业：款式女装业：款式 色彩色彩 做工做工 品牌品牌化妆品：品牌化妆品：品牌 广告广告 销售销售 品质品质快餐业：口味快餐业：口味 质量质量 价格价格 服务服务 环境环境 卫生卫生饮料业：口味饮料业：口味 销售销售 广告广告 价格价格轿车业：规模轿车业：规模 性能性能 价格价格 款式款式 （三）

16、（三）竞争对手分析竞争对手分析 1、竞争对手分析图、竞争对手分析图 企业企业 竞争者竞争者 顾客顾客满足需求满足需求满足需求满足需求 超越对手超越对手选选择择选择选择图5-2-4 竞争对手分析图竞争对手分析图2.竞争对手的状况分析模型竞争对手的状况分析模型（CPM）任任 务：度量每一竞争对手的竟争力量务：度量每一竞争对手的竟争力量 使用方法：使用方法：S t e p 1:确定竞争对手评价的指标体系确定竞争对手评价的指标体系 S t e p 2:确定各因素的权重确定各因素的权重 S t e p 3:选择一种评价方法（如：综合评价法）选择一种评价方法（如：综合评价法）S t e p 4:请评价者打

17、分请评价者打分 主要弱点打主要弱点打1分分,次要弱点打次要弱点打2分分 次要长处打次要长处打3分分,主要长处打主要长处打4分分 S t e p 5:计算每一竞争对手的总加权分数计算每一竞争对手的总加权分数 竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型 雅芳公司雅芳公司 欧莱雅公司欧莱雅公司 宝洁公司宝洁公司 关键成功因素关键成功因素 权数权数 得分得分 加权分数加权分数 得分得分 加权分数加权分数 得分得分 加权分数加权分数 广告广告 0 20 1 0 2 4 0 8 3 0 6 产品质量产品质量 0 10 4 0 4 4 0 4 3 0 3 价格竞争力价格竞争力 0 10 3 0 3 3 0 3

18、 4 0.4 管理管理 0 10 4 0 4 3 0 3 3 0 3 顾客的忠诚感顾客的忠诚感 0 10 4 0 4 4 0 4 2 0 2 财务状况财务状况 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 全球业务拓展全球业务拓展 0.20 4 0.8 2 0.4 2 0.4 市场份额市场份额 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15 总加权分数总加权分数 1 3.15 3.25 2 80 （四）内部条件（四）内部条件每一家企业在职能业务每一家企业在职能业务领域都有自己的领域都有自己的优势和劣势。优势和劣势。不同企业的优势和劣势不同企业的优势和劣势各不相同。各不相同。价值链分析价值

19、链分析v价值链是企业从事各种活动（包价值链是企业从事各种活动（包 括括 基基 本活本活 动动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和和辅助活动）的集合体。它由价值活动和利润两部分组成。利润两部分组成。图图5-2-4 波特的企业价值链波特的企业价值链 辅辅 企业基础职能管理企业基础职能管理 利利 助助 人力资源管理人力资源管理 活活 技术开发管理技术开发管理 润润 动动 物资采购管理物资采购管理 内部内部 生产生产 外部外部 市场市场 利利 后勤后勤 作业作业 后勤后勤 营销营销 服务服务 润润 基础活动基础活动企业价值链企业价值链原料原料供应供应研究研究开发开发生产生产加工加工成品成品储运储运市

20、场市场营销营销售后售后服务服务最终最终用户用户 供应商价值链供应商价值链 经销商价值链经销商价值链 顾客价值链顾客价值链 图图5-2-5 波特的价值系统波特的价值系统 结论：结论：竞争优势既可能来自于企业竞争优势既可能来自于企业内部的战略环节，也可能来自于内部的战略环节，也可能来自于企业之间合用价值链所带来的效企业之间合用价值链所带来的效益。益。分析vStrengths:优势vWeaknesses:劣势vOpportunities:机会vThreats:威胁strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析分析三、战略选择 战略管理层次多元化多元化经营公司经营公司战

21、略事业战略事业单位单位战略事业战略事业单位单位战略事业战略事业单位单位研究与研究与开发开发制造制造营销营销人力人力资源资源财务财务战略层次公司层公司层事业层事业层职能层职能层 战略管理层次v、公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。v、事业层战略：决定公司每一项事业领域中如何竞争。v、职能层战略：如何支持事业层战略。（一）公司层战略v1 总战略v2 公司业务组合矩阵、总战略（公司层）v1、增长战略：扩张、合并、多元化。v2、收缩战略：减小经营规模、缩小多元化经营范围。v、组合战略：同时实行两种战略。公司业务组合矩阵（公司层）v1、金牛（cash cows）：低增长、高

22、市场份额。大量现金、但未来增长有限。v2、明星（stars）：高增长、高市场份额。快速增长、需高投入。v、问号（question marks）：高增长、低市场份额。投机性、风险性产品，可能利润很高，但市场份额小。v、瘦狗（dogs）：低增长、低市场份额。无希望。波士顿矩阵？高低高低波士顿矩阵波士顿矩阵预计的增长预计的增长市场份额市场份额二、事业/职能战略v、适应战略v1）防御者（defender）：防止竞争者进入。以竞争性价格、高质量产品或服务取胜。如麦当劳。v2）探索者（prospector）：创新、灵活、适应环境变化。如英特尔。v）分析者（analyzer）：模仿、复制。快速响应、低成本、

23、高效率。如戴尔。v）反应者（reactor）：不适当反应，绩效不佳。2、竞争战略v哈佛商学院的迈克尔波特（Porter）：v 成本领先战略v 差异化战略v 专一化战略：课堂讨论活动课堂讨论活动v各小组拥有的资源：各小组拥有的资源：1.人力资源（人力资源（9人）人）2.资金资金 100万人民币万人民币要求：要求：v选择一行业；选择一行业；v创立一个企业（公司）；创立一个企业（公司）；v为企业命名，设计徽标，可配音乐。为企业命名，设计徽标，可配音乐。v考虑企业成长中可能出现的问题；考虑企业成长中可能出现的问题；v为企业进行远景和使命描述为企业进行远景和使命描述v为企业制定中长期目标；为企业制定中长期目标；或或 选择一家企业进行。选择一家企业进行。时间：时间：20分钟左右分钟左右