人才培养法则用系统的思维规划人才培养体系

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1、人才培养法则：用系统的思维规划人才培养体系才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重 视；建立科学的选拔机制(流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践 与发展的机会；量化的评估体系.DDI 和 EIU 最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的 412 名企 业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据 麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的 需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率 ,个别 企业的关键员工流失率甚至高达 70%。面对人才困境，许多中国企业的 CEO 常常 感

2、慨：“干部用时方恨少 .”很多企业在人才的投资上过于短视 ,将太多的精力投 注到业务经营层面上 ,而忽视了人才的培养 ,当他们雄心勃勃地要实施“走出去” 战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度 , 执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。空降兵的局限空降兵在原来企业的成功 ,不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业 文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就 是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内 部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励 和保留。空

3、降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血 机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的.人才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导 重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准 )；设计科学的培训体系；提供 实践与发展的机会；量化的评估体系一、高层领导的重视和推动培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人 才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层 领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把

4、人才 培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：1。1:可传授的经验与观点 这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过 自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传 授观点。例如,联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、 定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将 30的 时间用于人才管理，并通过“咖啡时间 与经理们沟通，通过“午餐会”与员工 共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指 导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。1。2:时间和精力的直接投入

5、 领导层不仅要提出“可传授观点 ，还要以身 作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给 人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才 培养的绩效.值得注意的是，对于人才培养的直接参与,许多企业的领导却经常言 行不一。调查表明，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务， 但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间 ,只有十分之一的领导人 会定期回顾人才管理的进展。二、人才选拔机制基于领导者的“可传授观点 ，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能 力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可 以帮助企业

6、系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判 断和经验去遴选和培养人才 .客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来 领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合， 可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公 平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下 5 点：2.1：领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人 才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。2。2：能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求， 开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模

7、型，根据企业成功所需 的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪 多求全。2。3:评估工具多样,标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”，最 佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去 23 年的业绩表 现、360反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了 解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。2。4:跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果 一个部门的主管在企业内位高权重 , 或者人才选拔的尺度较为宽松 ,就容易导致 该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选 拔和发展的不公

8、正.2.5：清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的 文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他 们通常不信任企业 .对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以 及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。三、培训体系的构建大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系 统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与 ,培训方式是否合适，培训 后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全 .在这方面做得好的企业，通 常它们的培训体系能够做到:3.1：针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放

9、矢，培养出来 的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而 达不到效果。惠普、壳牌和 TNT 在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训， 让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后,IBM、ABB、 惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目,提高他们的软性管理技能。3.2：投入充足的资源开发多种学习手段 为人才搭建稳固的学习平台 ,结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式 ,提供 内部培训机会和外部的培训资源,让人才更有效地提高能力。3.3：培训和实践有效结合 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则 就会造成资源的浪

10、费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分 , 让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识 ,企业也能迅速从人才 完成的项目中获益。3。4：清楚地传达培训的目的和期望 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝 图，却没有和人才及时沟通，从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人 才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将人才个人的发 展计划和企业对他的期望有机地对接起来。3。5:选择最佳的培训时间 当人才的职位或工作有变化之前，这是最好的培 训时间。通过这样适时的培训，人才习得了新岗位所需的工作能力 ,并能够马上 学以致用。提前培训或错过了培训时机,效果只会适得其反

11、。3。6：领导以身作则、教学相长 好的领导都应该是好的老师。他们不仅可 以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过 这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公 司的企业文化。四、提供实践锻炼的发展机会经验是最好的老师，“干中学是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作 职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长 和成熟.但企业在给予人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免 “拔苗助长”，例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人 才提供安全网,避免人才成长止步于严重的挫败感。此外,为了给人

12、才提供更全面 的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让高潜力人才跨部门、跨事业单位 或区域流动,我们应该给与两种“机会给予人才的发展：4.1:提供高影响力的发展机会 对于高潜力人才需要发展的领域，赋予他这 种机会,对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会，这样他的成长就很有限， 一旦真的坐上总经理的位置,就可能左支右绌，力有不逮。4.2:利用多种实践锻炼的发展机会 例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工 作机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广 的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是人才在常规工作

13、之外的任务 ,可以 帮助他迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比如，给予年轻 的高潜力人才职业见习的机会（担任总裁助理等），可让他了解总裁的日常工作， 学习总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安 排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验；对于全球化路线的公 司，还可以实施人才海外派遣,以培养他的全球视野。五、建立可量化的评估体系人才培养必须定期回顾 ,并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强 企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期 业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。一些针对主管经理的衡量指标包括：主管人员的管理能力（根据直接部属的 反馈)、领导力的有效性（根据员工问卷调查，以部门反馈为单位）、能否培养本 地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。针对公司/事业部的关键业绩指标包括：按照接班人计划继任的高潜力人才数量、 关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间等等. 业的基石学习是成就事业的基石学习是成就事