HSE管理理念、原则和方法.ppt

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1、HSE管理体系、理念、原则与方法,2012.3,第 2 页,安全经验分享,第 3 页,HSE管理体系要素、特点及现状,第 4 页,25个3级要素,加上 5.1 领导承诺， 5.2 HSE方针，5.7 管理评审，共28个要素： 5.3.1对危害因素辨识、风险评价和风险控制的策划，5.3.2法律、法规和其他要求，5.3.3目标和指标，5.3.4管理方案，5.4.1组织结构和职责，5.4.2管理者代表，5.4.3资源，5.4.4能力、培训和意识，5.4.5协商和沟通，5.4.6文件，5.4.7文件控制，5.5.1设施完整性，,第 5 页,5.5.2 承包方和（或）供应方，5.5.3顾客和产品，5.5

2、.4 社区和公共关系，5.5.5 作业许可，5.5.6 运行控制，5.5.7变更管理，5.5.8 应急准备和响应，5.6.1 绩效测量和监视，5.6.2 合规性评价，5.6.3 不符合、纠正措施和预防措施，5.6.4事 故、事件报告、调查和处理，5.6.5记录控制，5.6.6 内部审核，5.7管理评审。,第 6 页,第 6 页,对危害因素辨识、风险评价和风险控制的策划 法律、法规和其他要求 目标和指标 管理方案,组织结构和职责 管理者代表 资源 能力、培训和意识 协商和沟通 文件 文件控制,设施完整性 承包方和（或）供应方 顾客和产品 社区和公共关系 作业许可 运行控制 变更管理 应急准备与响

3、应,绩效测量和监视 合规性评价 不符合、纠正措施和预防措施 事故、事件报告、调查和处理 记录和记录管理,中国石油HSE管理体系要素,第 7 页,HSE方针、原则、战略目标,总部综合性的 HSE制度、规定,专业性HSE 制度、规定,企业实施性的 HSE管理制度、规范,中国石油HSE制度总体框架,、规范,第 8 页,第 8 页,HSE管理体系的特点,第 9 页,第 9 页,HSE管理体系的核心风险管理,第 10 页,冰山理论,死亡 损工伤害 限工医疗 急救事件,不安全行为 不安全状况 危害和风险,转变观念- 过程管理的重要性,果,(善后),因,(管理),以往的关注点,现在的关注点,安全管理必须关口

4、前移、重心下移，既关注结果，更关注过程,第 11 页,1 死亡,30 损工事件,300 医疗、限工事件,3000 未遂事件 / 急救箱,300,00不安全行为 不安全状况,看到地上有一滩油，走开,一员工踩上滑倒,擦伤,或者, 胳膊碰到设备边缘，割伤,或者, 滑倒摔断胳膊,或者, 头碰到设备，死亡,“过程管理”管什么？,一切皆有可能,第 12 页,伤害和事故的原因,90%,Unsafe Condition 不安全的环境,Unsafe Acts 不安全的行为,10%,工艺安全,行为安全,转变观念- 管安全就是管好行为安全和工艺安全,工作场所本身永远不会绝对安全 ，工作场所里人们的行为决定了事故是否

5、发生,第 13 页,第 13 页,HSE管理体系的原理戴明原理,第 14 页,第 14 页,HSE管理的不稳定状态,对HSE 管理的 重视程 度,HSE管理体系规范运行的关键,第 15 页,第 15 页,石油天然气行业特点 石油工业灾难性事故反思 国际油气生产组织推动 对HSE管理系统地认识 科学发展观认识的深化,HSE管理体系的产生背景,1988年7月6日，阿尔法钻井平台事故，167人死亡。 1989年，Exxon的瓦尔迪兹油轮发生重大泄油污染事故。,第 16 页,杜邦安全文化要素,第 17 页,第 17 页,伤害发生率,自然本能,监督管理,自我管理,团队文化,安全文化的4个阶段,原始型依赖

6、型独立型互助型,不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害,事故下降,文化进步,要我管安全 我要管安全 我会管安全,要我安全 我要安全 我会安全,安全文化发展阶段,第 18 页,第 18 页, 自然本能,II 严格监督,III 自主管理,IV 团队管理,依靠人的本能 以服从为目标 将安全职责赋 予安全人员 缺少领导层 参与,管理层承诺 雇用条件 纪律约束 监督控制 重视培训,个人知识、承诺 内在化 个人价值 关注自我 习惯行为 个人得到承认,帮助别人 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉,事故率,阶段,安全文化四个阶段表象,第 19 页,第 19 页, 自然本能,II 严格监督,III 自主管理,

7、IV 团队管理,“1-基础”,“2-知晓”,“3-熟练”,“4-优秀”,“5-世界级”,“0-本能”,阶 段,事故率,中国石油处于严格监督阶段的早期,中国石油的安全文化状况,第 20 页,第 20 页,就整体而言，集团公司安全文化处于严格监督阶段的早期，其含义为：,各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导； 安全还没有真正成为员工的受雇条件； 各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧； 员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。,第 21 页,HSE管理体系推进目标、任务与

8、方式,第 22 页,转变观念统一理念：让安全成为企业的核心价值； 养成习惯培育文化：让安全成为全员的行为习惯； 提高能力强化培训：让安全成为全员的基本能力。,HSE管理体系推进三大目标,“安全”包括了H、S、E三个方面的内容,第 23 页,第 23 页,制度使其不能 教育使其不为 重奖使其不怠 重罚使其不敢,健全HSE制度标准干什么，怎么干； 完善HSE培训系统学什么，怎么学； 改进HSE绩效管理管什么，怎么管。,HSE管理体系推进三项任务,第 24 页,第 24 页,领导干部推行有感领导,各级领导干部由重视向重实转变； 职能部门落实直线责任,各级职能部门由参与向负责转变; 操作员工强化属地管

9、理,基层岗位员工由操作者向属地管理者转变。 促进全员HSE职责的有效落实，使“全员参与”真正向“全员负责”转变。,HSE管理体系推进三个层面,第 25 页,第 25 页,试点引路六家企业试点,总结成功经验； 重点指导选择部分企业,重点帮组指导； 全面推广在公司系统内,全面推广落实。,HSE管理体系推进三种方式,第 26 页,HSE管理理念与原则 HSE管理工具与方法,第 27 页,1、有感领导 2、直线责任 3、属地管理,集团公司HSE管理理念,第 28 页,工作载体,1、制定履行安全承诺； 2、个人安全行动计划； 3、开展行为安全审核。,1、管工作必须管安全； 2、主管业务范围HSE事务；

10、3、职能合理，责权一致。,1、岗位日常巡检； 2、工作前安全分析； 3、作业许可管理。,HSE体系推进的关键是落实全员HSE责任。,属地管理,领导层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,第 29 页,有感领导是指：企业各级领导通过以身作则的个人安全行为，体现出良好的领导行为和组织行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全工作的必要性。,1、有感领导,（1）涵义,第 30 页,HSE领导力的具体体现：,重视力：真正把HSE放到与生产同等重要的位置； 支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障； 参与力：落实个人安全行动计划、带头分

11、享安全经验； 示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守HSE规定； 影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。,领导力,第 31 页,（2）为什么要推行有感领导,安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、 领导力和推动力从根本上决定了安全工作的成功； 安全文化实际上就是“一把手”文化，各级领导以身作则， 率先垂范，是履行自身HSE职责的内在要求，也是构建 HSE文化的一个重要部分； 有感领导是落实HSE管理原则的具体体现。领导的最低标 准就是员工的最高要求。,第 32 页,（3）如何落实有感领导,履行岗位安全环保职责是体现有感领导的基本要求； 落实有感领导必须要从自身做起，从小事和细节做

12、起； 落实有感领导必须要不断提升自身的HSE领导力。,第 33 页,第 33 页,七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动,川庆钻探胥永杰总经理亲自授课，提出了领导干部HSE工作“七个带头”的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。,胥总安全讲座,川庆钻探公司率先提出有感领导“七个带头”,第 34 页,第 34 页,长城钻探明确“安全经验分享”活动的具体要求，所有副总师以上领导均在周一生产办公例会上带头进行安全经验分享,目前已形成惯例。,带头进行安全经验分享,示例1：,第 3

13、5 页,定期参与HSE培训,提升HSE管理和领导技能,集团公司领导参加HSE培训,企业安全总监参加HSE培训,企业领导班子成员参加HSE培训,企业处级干部参加HSE培训,示例2：,第 36 页,第 36 页,一、通用安全 1、禁止在非吸烟区内吸烟。 2、禁止在工作期间和工作日午间饮酒。 二、交通安全 1、禁止酒后驾车。 2、乘车时全程系好安全带，不妨碍司机安全驾驶。 3、驾驶期间，禁止使用手机等通讯工具。 三、办公室安全 1、拒绝无关人员进入办公室。 2、禁止在办公室存放易燃易爆物品。 3、乘坐自动扶梯、步行上下楼梯扶扶手。 4、下班离开办公室前，关闭电脑和饮水机等电器电源。 四、企业现场安全

14、 1、严格遵守企业HSE规章制度。 2、进入生产施工现场，主动接受安全教育，正确穿戴个人防护装备。,总部机关干部安全行为准则,示例3：,第 37 页,各级管理者落实HSE责任的基本要求； 各级管理者履行领导承诺的有效载体； 通过领导带头引领全员参与HSE管理； 通过领导引领深入推进安全文化建设。,持续提升企业HSE业绩和基层现场HSE管理水平,（4）有感领导的作用,第 38 页,第 38 页,（1）涵义：落实各项工作的负责人对各自承担工作的HSE管理职责，做到“谁主管谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责”，具体表现如下：,2、直线责任,第 39 页,第 39 页,改进完善各职能部门和管理岗位的H

15、SE内涵职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行HSE培训。,（2）如何落实直线责任,将HSE管理融入到生产经营业务管理流程中， 真正做到“管工作管安全、管业务管安全”,第 40 页,1、生产管理部门在负责组织实施公司的生产经营计划，协调、督导日常生产管理的同时，还负责在生产运行中的HSE管理，如识别和控制生产工艺变更、生产工期等方面对HSE管理工作带来的风险；,示例1：改进完善职能部门的HSE职责,2、设备管理部门在负责组织实施公司各类生产设备设施的验收、安装，编制维护保养规程，培训专兼职培训师的同时，还负责设备、基础设施的完

16、好性、设备启用前安全检查，以及锅炉等特种设备安全管理等工作。,第 41 页,示例2：川庆钻探HSE制度制修订分配表,第 42 页,各级职能部门均需结合具体管理工作明晰自身HSE职责； 管理者通过逐级下达目标指标实现安全责任的有效传递； 通过逐级培训指导，提高职能部门人员的HSE管理能力， 促进HSE目标指标的实现； 通过过程管理和逐级考核，一级管理一级，实现一级为一 级负责。,（3）落实直线责任的具体要求,第 43 页,属地广义上是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。 属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己

17、、同事、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。,3、属地管理,（1）涵义,第 44 页,传统的HSE管理靠 “警察抓小偷”的方式，效果不明显； HSE需要全员参与，HSE职责必须明确，必须落实到全员，尤其是基层的员工。员工的主动参与是HSE管理成败的关键； 属地管理是落实安全职责的有效方法，使员工从被动执行转变为主动履行HSE职责，是传统岗位责任制的继承和延伸； 实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责任” 的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，真正提高员工HSE执行力。,（2）为什么要实施属地管理,第 45 页,划分属地范围； 明确属地主管；

18、 落实属地管理职责。,（3）如何落实属地管理,1）划分属地范围,属地的划分主要以工作区域为主，以岗位为依据，把工作区域、设备设施及工器具细划到每一个人身上。,举例： 对操作人员来说，他的属地是他的岗位区域； 对维修人员来说，他的属地是他的维修工作区域； 对办公室人员来说，他的属地是他的办公区域。,第 46 页,2）明确属地主管,各单位应将对所辖区域的管理落实到具体的责任人，做到公司所属的每一片区域、每一个设备（设施）、每个工（器）具、每一块绿地、闲置地等在任何时间均有人负责管理，可在基层现场设立标示牌，标明属地主管和管理职责。,属地标示牌,属地管理卡,属地管理责任牌,第 47 页,3）落实属地

19、管理职责,1、管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全； 2、对本区域的作业活动或者过程实施监护，确保安全措施和安全管理规定的落实； 3、对管辖区域的设备设施进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告上一级主管； 4、对属地区域进行清洁和整理，保持环境整洁。,第 48 页,第 49 页,对进入属地区域所有人员的安全负责,外来人员,工作人员,对属地区域内设备设施的完好性负责,第 50 页,安全设施,工 艺 设 备,对属地区域内作业活动的安全负责,第 51 页,对属地区域内环境的整洁负责,第 53 页,通过实施属地管理，做到“事事有人管，人人有专责”，确保HSE管理无空白

20、。,实现三个转变,第 54 页,推动,有感领导,领导干部由“重视”向“重实”转变,推动,直线责任,职能部门由“参与者”向“责任者”转变,推动,属地管理,基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变,最终促进“全员参与”向“全员负责”转变 确保安全生产责任制落实到位,1、任何决策必须优先考虑健康安全环境； 2、安全是聘用的必要条件； 3、企业必须对员工进行健康安全环境培训； 4、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责； 5、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核； 6、员工必须参与岗位危害识别及风险控制； 7、事故隐患必须及时整改； 8、所有事故事件必须及时报告、分析和处理； 9、承包商管

21、理执行统一的健康安全环境标准。,集团公司HSE管理原则,第 56 页,提 纲,一、HSE管理理念与原则 二、HSE管理工具与方法,1.安全经验分享 2.安全行动计划 3.安全观察沟通 4.工作安全分析 5.工艺危害分析 6.作业许可管理 7.上锁挂牌管理 8.岗位培训矩阵 9.安全目视管理,第 57 页,HSE管理工具与方法,一、安全经验分享,涵义: 将本人亲身经历或所见、所闻的健康、安全、环保方面的典型经验、事故事件、不安全行为、实用常识等总结出来，在会议、培训班等集体活动前进行宣传，从而使教训、经验、常识得到分享和推广的一项活动。,第 58 页,时间：不宜过长，一般3-5分钟。 内容：健康

22、、安全和环境知识不限；工作中的HSE 经验和生活中的HSE常识不限。 形式：可以直接口述，也可借助多媒体、图片、照片 等形式讲述。 人员：主持人、指定人员、或其他人员。 场所：人员集中地方，不限于各类HSE会议。 目的：通过分享，营造人人参与HSE管理的文化氛围。,安全经验分享的要求,第 59 页,第 60 页,1、安全经验分享不是一项任务； 2、安全经验分享不要形式化； 3、安全经验分享时应考虑对象，分享的内容应有一定的针对性； 4、安全经验分享不宜过多，每一项活动或者一个 时间单元一般进行一次即可； 5、重点是鼓励基层员工将自己亲身经历的未遂事件、隐患等通过进一步分析，转化为安全经验分享的

23、内容。,涵义: 个人安全行动计划是各级领导、管理者基于岗位职责，为完成自身HSE目标、指标，就关键的HSE任务、实施的频次和完成时间所编制的书面方案或安排。,二、个人安全行动计划,第 61 页,领导行为：上级辅导下级、培训直接下属、行为安全审核； 组织行为：推动HSE管理职责与生产经营活动有机融合； 个人行为：带头做到企业要求员工遵守的安全行为。,个人安全行动计划的内容,应结合组织的HSE目标、指标和个人的岗位职责编制个人安全行动计划，其基本内容可分为三方面：,第 62 页,1、个人安全行动计划是领导干部落实有感领导的有效载体； 2、个人安全行动计划是领导参与HSE管理过程的行动指南； 3、个

24、人安全行动计划是领导落实和践行安全承诺的具体体现； 4、个人安全行动计划是管理者与下属就HSE过程管理和履职要求进行沟通的结果。,第 63 页,个人安全行动计划示例-总经理,第 64 页,65,目的和意义: 改变目前由管理人员进行的集中式、权威式、警察式的安 全检查现状； 在管理者和员工之间建立一种请教、咨询、互动式的平等、 双向沟通机制，是落实有感领导的载体，真正体现“以人为本”； 根据统计结果，建立一个以安全观察和沟通分析统计结果为 基础的安全生产预警系统。,三、安全观察与沟通,涵义: 针对各级管理者如何到基层与作业人员就作业行 为、环境、规程、工器具等方面安全事项进行探 讨、交流而建立了

25、一套实施程序和方法。,第 65 页,66,传统检查 vs 观察与沟通,对象： 物(状态) 人员(行为) 方式： 被动 互动 内容： 负面 正面+负面 范围： 全面 局部 心态： 挑错 反思,第 66 页,67,安全观察和沟通的六个步骤,1、观察,2. 表扬,3. 讨论,4. 沟通,5. 启发,6、感谢,第 67 页,68,安全观察和沟通的七项内容,第 68 页,69,四、工作安全分析,定义：是事先或定期对某项工作任务存在的危害进行识别、评估和制定实施控制措施的一个过程。 简称：JSA （Job safety analysis）或JHA (job hazard analysis) 作用：关注具体

26、工作任务，将风险管理细化到每一具体作业，确保措施有效落实，完善作业标准和工作条件；由作业者本人管理作业中风 险，通过参与JSA 讨论, 沟通, 提高员工对日常作业中的风险及控制方法的认识。,第 70 页,适用范围,评估现有作业 新的作业 改变现有作业 非常规性作业 承包商作业 培训或再培训的工具,第 71 页,工作安全分析表,第 72 页,使用对象:具有流程性特征的连续生产装置。如：油气处理、炼油化工、储运等装置。,使用条件:由于HAZOP分析是对生产过程中具体的工艺危险进行分析研究。因此，开展分析的必须条件是：装置的具体工艺设计已经形成。,五、工艺危害分析,HAZOP:Hazard and

27、Operability Analysis(危害与可操作性分析)。,第 73 页,首先要在初步设计形成后开始进行HAZOP分析。这是HAZOP分析的最佳阶段,从初步设计之后到详细设计（施工图设计）阶段，可能会出现设计变更，对于这种设计变更，必须要开展HAZOP分析。,装置在运行阶段，对于出现的工艺变更要开展HAZOP分析，即使没有变更， 也需要35年开展一次HAZOP分析工作。,HAZOP应用阶段,第 74 页,如何做HAZOP ？,2.解释节点的设计意图,分析示例,分析节点一：界区外精制水以40;2.2Mpa;35(MAX)吨/小时进入精制水罐D-2（设计压力0.1MPa；设计温度45；最大操

28、作压力：常压；最大操作温度25），D-2的液位由LIC/LV10控制。管线的管径是DN50,压力等级1.63；材质是不锈钢A3,设有伴热。,如何做HAZOP ？,分析示例,六、作业许可管理,涵义: 对在生产或施工作业区域内工作程序或操作规程未涵盖到的非常规作业，事前开展作业危害辨识，提出作业申请，验证作业安全措施，并最终获得作业批准的一个过程。,第 76 页,常规作业,非常规作业,应急处置,作业管理,操作规程 作业许可 应急预案,为什么要实施作业许可,第 77 页,1、作业许可是一种落实直线责任和属地管理的重要手段； 2、作业许可是基于生产受控，并且贯穿作业活动全过程的风险管理过程； 3、谁负

29、责签批作业许可票证，谁负责组织作业风险辨识和控制，包括书面审查和现场核查； 4、施工作业人员应参与作业风险辨识和控制活动。,第 78 页,作业许可管理流程,第 79 页,大票与小票,作业许可票证,定义：通过安装上锁装置及悬挂警示标牌，来防止危险能源和物料意外释放可能造成的人员伤害或财产损失的作法。 作用：常见因没把设备停下来、没将能源切断、没把残余能量排除、关闭设备意外开启等隔离未到位而导致严重伤亡事故。,七、上锁挂牌管理,上锁挂牌四个步骤,锁具和签牌,上锁,解锁,在确认所有工作完成后，每个上锁挂牌的作业人员应亲自去解锁，他人不得替代。 涉及多个作业人员的解锁，应在所有作业人员完成作业并解锁后

30、，操作人员按照上锁清单逐一确认并解除集体锁及标牌。,不同层次人员的HSE培训内容应该是不一样的。,第 86 页,八、基层HSE培训矩阵,1、直线领导负责下属员工培训需求的识别与评估，并根据岗位变化及时编制和更新培训矩阵； 2、基层单位的培训矩阵应涵盖所有岗位，内容应该全面，包括操作规程、HSE知识等； 3、围绕培训矩阵，要开发课件、培养兼职培训师，并按照规定的周期和方式开展培训。,第 87 页,涵义：将HSE培训需求与有关岗位列入同一个表中，以明确说明各岗位需要接受的HSE方面的培训内容、 培训周期、掌握程度、培训方式等，这样的表称为HSE培训矩阵。,要求：,基层HSE培训矩阵-采油工,第 8

31、8 页,基层HSE培训矩阵-司 钻,第 89 页,基层HSE培训矩阵-油气处理站锅炉岗,第 90 页,基层HSE培训矩阵-采油队井组班长,第 91 页,目前基层HSE培训存在问题,培训理念上，没有明确直线组织的责任； 培训需求上，识别比较盲目、调查失准； 培训计划上，比较宏观，可操作性不强； 培训内容上，结合实际不够，缺乏针对性； 培训实施上，方式单一，兼职培训师缺乏。,第 92 页,培训的责任主体是各级直线责任者； 各级管理者对其下属岗位HSE能力负责； 各级管理者都应是专兼职培训师。,转变基层HSE培训理念,第 93 页,建立符合岗位能力需求的HSE培训矩阵；采油队矩阵、油气处理站矩阵 根

32、据人员能力分析情况，按照矩阵实施具体培训工作； 基层HSE培训应小范围、短课时、多形式地进行；井下作业队矩阵 基层HSE培训可采用理论培训、实战演练、案例教育等方式； 涉及操作规程和制度标准的培训课件要统一。,改进基层HSE培训方式,第 94 页,1、基层HSE培训矩阵是一种提高培训针对性和有效性的工具； 2、一切培训活动以满足岗位培训需求为核心，有目的地进行； 3、基层HSE培训的责任者不是外部培训机构，而是直线主管； 4、培训的每个科目应细化为每一项最小完整操作过程的单元； 5、针对每一个层次人员都可以建立针对性的HSE培训矩阵。,第 95 页,第 96 页,九. 安全目视管理,指通过安全

33、色、标签、标牌等方式区分人员、明确工器具、工艺设备的使用状态以及生产作业场所的危险状态等的一种现场安全管理方法。,大港石化公司 道路目视化管理,人员目视化管理,第 97 页,设备和工用具目视化管理,工艺目视化管理,第 98 页,作业现场目视化管理,第 99 页,东方地球物理公司 1）、营地目视化,第 100 页,2）、炊事班,第 101 页,3）、机修组,第 102 页,4）、库房、油品库、充电房,第 103 页,安全是通过您的行动体现对人的生命的尊重：,思路决定出路 知识决定高度 态度决定成败 细节成就完美,如果你总以过去的方式做事，你得到的结果就总是同过去的一样。,第 104 页,谢谢大家！,