质量管理学课程设计

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1、目 录目录1一、全面质量管理21.1全面质量管理的提出.21.2全面质量管理的概述.21.3全面质量管理的特点.41.4企业质量管理存在的主要问题及提升策略.51.5全面质量管理的展望.7二、质量管理存在的问题及分析.82.1目前企业存在的问题及处理措施.82.2质量特性检测及控制.112.3影响因素如何检测管理15三、 参考文献.20一、 全面质量管理1.1全面质量管理的提出全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。全面质量管理是企业管理现

2、代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。 在我国，党的十五届四中全会决定提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQMTotal Quality M

3、anagement）。自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQCTotal Quality Control，即全面质量控制）已有20多年。从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业质量，增强国有企业的市场竞争力。1.2.全面质量管理的概述全面质量管理Total Quality Management（TQM ）： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动

4、。TQM的演变过程：由1900年的操作者向1918年的工长、1937年的检查员、1960年的统计和1980年的全面质量管理逐渐演变。TQM蕴涵着如下含义：(1) 强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务

5、工作，最终让顾客放心满意。(2) 坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。(3) 改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。(4) 精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。(5) 向员工授权。TQM吸收生

6、产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。质量控制一般分为四个阶段： 第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan） 这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do） 这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。 这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。 最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（

7、Action）。 这个阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，因为由美国统计学家戴明（）发明的，故也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（如图）。PDCA循环管理的特点： （1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。 （2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。 （3）阶梯式上升，循环前进。另外，全面质量管理还强调以下观点：1. 用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 2. 预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3. 定量分析

8、的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4. 以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。 1.3全面质量管理的特点TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM的显著特点：拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；减少劳动分工，促进跨职能团队合作；实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；优化资源利用，降低各个环节的生产成本；追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化

9、氛围。TQM虽然很有效，但并不是万能的，一些公司运用TQM的效果并不理想，许多偶然因素（如表所示）也可能影响到TQM的成败。质量项目的成功因素有利因素不利因素工作任务对员工技能要求较高TQM能够丰富工作内涵增强员工激励所有员工的问题解决能力都得到了提高运用积极参与和团队合作来解决重大问题持续改进被视为日常准则管理层的期望过高,不具有现实性中层管理对权力的丧失不满工人对企业的其他方面不满工会领袖被置于质量控制之外管理人员采用消极等待的态度对待重大革新1.4企业质量管理存在的主要问题及提升策略存在问题：(1) 质量管理的意识还没有在企业中得到重视。很多企业抓质量做的只是表面现象，蜻蜓点水般的做一些

10、表面文章，尤其在质量和公司经济效益发生冲突时，往往将经济效益放在第一位。(2) 目前企业质量管理水平还很低，许多企业是粗犷式管理。特别是基层生产一线，由于起点低，管理水平有限，则影响质量管理水平的提高。(3) 缺乏有效的实际操作规程。目前虽然质量管理理论发展迅速，但是缺乏实际有效的操作方法，同时由于各个企业的实际情况不一样，寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路还是很难。提升策略：(1)有效质量体系的建设一个好的质量体系的建设，企业首先必须保证质量体系建立过程的完善；其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。其次，企业要抓住

11、质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。(2)有针对性的制定战略计划我们在推行TQM时，首先应当制定相应的战略计划，当然不同的企业规模和类型会有不同的计划，只有适合自己企业的战略计划才是合适的。如果照搬其他成功企业的计划可能带来灾难性后果，浪费人力物力，而且效果没达到。(3)贯通全面质量管理的上下对接在实施TQM时，必须有高层领导的推进，只有得到高层领导的支持，才能方便快速的实施全面质量管理。(4)广泛持久地进行TQM系统研究和培训质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成

12、功地经验。因此，要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。(5)努力实现全员协同效应和市场共振效应一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，使TQM工作建立在扎实的基础之上。(6)建立“一心三点”的运行机制 国内外推行TQM的经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把意识、技术、行政和法规管理与TQM结

13、合起来。通过建立这种“一心三点”的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理，也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推行TQM有效运行。意识观念的更新与持续强化将是技术、行政和法规管理的共同核心。1.5全面质量管理的展望以下是就21世纪的质量管理理论和实践的展望：著名质量管理专家朱兰博士指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。质量是全民的事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是

14、为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。菲根堡姆博士提出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广泛性，树立“大质量”概念。要求未来市场竞争的全面质量管理技术的支撑，它们是质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务的竞争纪律的一种方式所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子和工作台的员工。他们使质量成为同时达到顾客完全满意、人力资源和低成本的公司的行为方式。美国营销学家菲利普科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产品的绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量，而不考虑质量

15、的市场定位；吻合质量是指由市场定位决定的，与目标市场的需要相一致的质量。日本著名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营的一种思想革命，新的经营哲学。国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。他对全面质量管理有十分精辟的见解是：(1)全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高质量、降低消耗和增加效益的目的；(2)全面质量管理关键是质量管理工作的协调和督促，而这件事最后只有一把手有权去做。TQC是“大QC”；(3)管理的历史就是从管人到尊重人。我们坚信，全面质量管理（TQM）必将成为21世纪质量管理创新的焦点。 二、质量管理存在的问题及分析质量应该是个系统化

16、的概念，它的功能效用彰显主要决定于管理职责、领导的重视和全体员工的参与。它不仅仅是质量管理部门的事情，还是公司每个部门的事情，确保产品质量是每一个部门的本份，是其无法推卸的责任。质量是决定企业在市场竞争中成败的关键要素，产品要想立足市场，首先就应当关注产品质量。企业追求的目标最主要的就是是盈利，但是如果公司的产品和服务不能满足顾客的要求，就无法实现其价值，自然就无法取得巨大的利润。而决定公司的产品和服务能不能满足顾客的要求的关键就是质量的好坏。因此，改造管理、改善质量、提高质量管理能力是公司为在市场竞争中取得优势所不得不采取的措施，同时它也是公司得以持续经营的关键因素。2.1目前企业存在的问题

17、及处理措施意兰可作为一个专业生产高品质变压器、电抗器的电力电子公司，保证产品的质量不仅仅关系到企业的生存和发展，更是关系到使用者的利益和生命安全。然而尽管公司在一系列质量管理工作上面取得了一些的成绩，基本满足了的生产的要求，但是公司的质量管理仍存在一些有待解决的问题，这些质量管理存在的问题直接导致了公司在质量管理工作方面的缺陷和不足。在实际生产过程中存在的主要问题有以下几种：(1)在原材料方面 对原材料的管理制度还不够完善，制度的执行、监督情况也不够好，致使采购人员在选购原材料时，往往只考虑降低采购成本或为了一些私利，而忽视了对原材料质量的要求。在原材料储存的过程中，由于库房管理比较混乱，原材

18、料存放的不符合要求，使部分材料生锈或失效，不能用于生产，但是由于缺乏统一的管理措施，使得部分流入生产线，产品质量无法得到有效保证。 （2）在生产过程中 铁心柱质量波动较大，质量参差不齐，有时甚至会出现报废，缺乏行之有效的控制措施，大大降低的生产线生产质量的可靠性。而且设备由于日常维护和加工强度等原因，容易出现故障。（3）在加工时 底座表面粗糙度不够，达不到生产参数要求。底座边缘和铁轭的圆角会出现不加工现象。在测量铁轭直线度有时会不准确，其尺寸偏差和图纸不符合，误差较大。在生产底座及铁轭时，生产图纸不能准确记录客户需要。一些半成品指标达不到图纸要求，部分员工依靠经验完成加工。（4）在装配过程中

19、一些绝缘纸片在放置时，没有按标准来做使得绝缘纸片外露，影响美观和整体性能，在线圈包裹时，明显达不到要求的圈数，在用胶水密封线圈时，出现操作失误，会有气泡，这对密封效果有很大的影响，可能会使内部生锈，缩短使用寿命。(5)在检验产品时 检验人员没有严格执行检验规定，使不合格铁轭进入原材料库。在加工时，加工人员凭着以往加工经验加工，不仔细看图纸，使得加工的产品不合格。在密封线圈时，一些员工为了加快进度，简化了操作，使得出现气泡。所以针对以上几个问题可以提出以下几个方面的改进意见：1、重视制度，实施标准化，重视执行（1）将质量管理组织从生产系统中脱离出来，并独立开展工作，其他部门也应注意保证质量过关；

20、（2）制定质量标准并实施，制定的标准要严格执行，对不按标准执行的员工要进行教育甚至批评，因此造成严重损害而不改者可以开除； （3）采取纠正措施并跟踪效果，严格执行制定的标准，对不合格的产品和生产工序要及时的采取措施，进行返工或者工艺改进；（4）及时的修订标准，标准并不是一直不变的，企业要根据市场要求及时的修订自己的标准，是自己时刻屹立在产品质量的最高端。2、继续保持和深化“5S”运动在原材料储存的过程中，由于库房管理比较混乱，原材料存放的不符合要求，使部分材料生锈或失效，不能用于生产，所以对此应当继续加强“5S”运动的执行，因为“5S”运动不仅仅可以帮助员工养成整洁的好习惯、摒弃率性草率的性格

21、，也是做好质量工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。而且“5S”运动的实施需要全体员工的参与，所以公司可以借助“5S”运动的推行，使工作场合得以整齐清洁，塑造舒适的工作环境，并进而养成企业员工做事认真的心态，久之员工就会遵循规则，原材料的存储问题以及库房管理混乱的问题都可以得到缓解和解决。3、公司领导重视，发挥领导作用高层主管重视什么事情，下属员工自然也就会跟着关心什么事情，因此，高层主管如果重视质量问题的执行就会较快推动质量改善活动，尤其是质量管理部门的高层主管。高层主管应该明确的确立质量组织统一的宗旨及方向，创造一个良好的质量管理环境，使员工可以积极的参加到这个实现质量的目标活动中去

22、。同时制定的质量方针要与时俱进，要跟的上市场的变化，尽可能的降低产品的滞后性。在生产的全面管理上，将各个相关部门进行很好的结合，共同完成保证产品的质量的重任。4、加强员工的教育 在企业中员工的流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标，但是人员流动的高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其是高流动的企业，一切成长的条件将随着人员的流动而流失，质量也是如此。事实证明难以从一个新进员工身上快速的获得稳定的质量。所以企业对员工的流失，应该及时的采取措施，稳定人员，否则就永远不会有熟练的老员工的诞生。企业对员工进行教育，使员工快速的将专业知识和理论知识转化成实用的工作技巧，同时在在质量意识教育中

23、，在员工脑中植入自己的企业文化，增强员工的团队精神，只有这样才能真正把全面质量管理落实到实处，也只有这样才能纠正部分员工认为质量管理工作只是其他几个人的事情，与自己无关的错误观点，积极的投身质量管理的热潮中，以身作则，这样也会影响到周围的员工的心态，“近朱者赤”，这样就会营造一个精益求精、你追我赶的局面。5、完善的设备保养制度产品需要依靠机器来生产，然而机器就像人的身体一样，同样有工作效率与使用寿命，所以平时要注意对机器的保养，良好的机器保养制度可以提高机器精密度和使用寿命，产品质量自然就会得到更好的保障。设备的保养主要体现在两个方面：机床设备方面；工装及刀具方面由于客户的质量要求日益提高，某

24、些机床设备的精度逐渐变得不够标准，达不到生产要求，所以要及时的调整机床设备的精度，必要时要及时的购进新机床设备。每天工作结束时员工离开时要检查一下机床的情况，如果有问题要及时上报。而设备维修部门要每隔几天小检查一次，几个星期大检查一次。如果设备出现故障，要及时的维护。仓库管理人员要时刻保证企业有足够的配套夹具、刀具。需要配套夹具时要及时配套下发，避免夹具装置的时间过长，超过加工时间。机床的操作人员在每天结束时要检查刀具是否已磨损至不能使用，要及时发现磨损刀具，并及时更换，保证产品质量。 2.2质量特性检测及控制在生产过程中产品特性控制是十分重要的，每个生产步骤都涉及到指标，需要严格控制产品特性

25、，指标出现异常时，必须及时报告，来很快的处理，达到预防的作用，防止问题进一步扩大。下面是铁心柱生产流程图，如图4所示图4 铁心柱生产流程图由于铁心柱直径波动较大，而且是重要技术特性，所以取铁心柱直径为监控对象。取预备数据，将数据合理分为25组，并对其进行初步的求平均运算，参见表4-3. X R控制图数据iX1X2X3X4X51154174164166162136.8202166170162166164138.383140166160162142128.8264168164170164166139.365153165162165167136.2146144158140172168131.3327

26、140144140160160125.2208150140150160150126.3209160140140150160126.52010140160135160150125.82511168174166160166140.81412148160162164170136.02213165159147153151131.31814164166164170164140.3615151158154181168137.83016166166172164162141.01017170170166160160140.51018172164159165160139.71319174164166157162

27、140.31720151160164158150133.81421155150140160150129.32022140145160150155128.72023170155158165145136.02524148150160170155134.52225160155144150156128.816本材料属于标准值未给定情形的计算出各组的平均值；和组内极差填在表中，据此计算所有样本的总平均值和平均极差。 样本的总平均值为： =134.132 再计算出平均极差：:= 17.92计算图的参数。本材料中n=5，查表5.5得A2=0.577，D3=0，D4=2.114CL=134.132UCL=13

28、4.132+0.577*17.92=144.47LCL=134.132- 0.577 * 17.92=123.79 (2)R控制图控制界限根据定义，R控制图控制界限应为：上式中：=17.92并引入系数：，D3=0，D4=2.114是利用平均极差计算R控制图控制界限的系数。代人上式得出控制界限：=17.92=17.92*2.114=37.88=17.92*0=0 平均值 极差R在一道工序开始使用控制图时，几乎总不会恰巧处于“稳态”，也即总存在异因。如果就以这种非稳态状态下的参数来建立控制图，控制图界限之间的间隔一定比较宽，以这样的控制图控制未来，将导致错误的结论。所以，一开始，总要将非稳态的过程

29、调整到稳态的过程。即分析用控制图阶段。等到过程调整到稳态后，才能延长控制线作为控制用控制图，即控制用控制图阶段。该阶段稳态，也称统计控制状态(state in statistical control)，即过程中只有偶因没有异因的状态。当过程达到了我们所确定的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用控制图。由于后者相当于生产中的立法，故由前者转为后者时应有正式交接手续。 进入日常管理后，关键是保持所确定的状态。经过一个阶段的使用后，可能又会出现异常，这时应查出异因，采取必要措施，加以消除，以恢复统计控制状态。这个材料的控制图属于标准值未给定情形的控制图，它的目的就是发现观测值本身的变差是

30、否明显大于仅由随机原因造成的变异。这种控制图完全基于子组数据，用来检测非随机原因造成的变异。对平均值控制图进行分析，控制图中分为A区、B区和C区，而由图可知从第七组开始，连续四组的数值位于B区以外，所以由判异准则（5）可知，连续3点中有两点在中心线同一侧的B区以外的，过程处于非稳定状态，这表明参数发生了变化，即非随机原因造成了变异。非随机因素就是过程所固有，有时存在，有时不存在，对质量影响大，但不难除去，例如车刀磨损等。所以对此，我建议要注意对机器的保养，保证车床、刀具的准确度，消除因此造成的变异。在保证车床、刀具的准确度，生产过程再次达到稳态之后，才可以向控制用控制图转化。 2.3影响因素如

31、何检测管理质量问题是一个企业不得不重视的问题，它不仅仅关系着企业的生存大计，也影响着整个社会。所以，一个好的企业总是把质量放在生产的第一位，只有质量过关才有可能在市场中赢得顾客，取得效益，否则即便现在辉煌无比，但最终仍会惨淡收场。但质量问题是一个系统化的问题，影响它的因素实在是太多了，如何在众多的影响因素中游刃有余，积极的将影响因素的不利效应降到最低，应是每个企业必须重视的问题。本设计中主要从5W1E方面来看看在产品从采购原材料到生产、销售直至退货整个生产流程中存在的影响质量问题的各个因素以及它们是怎样影响的，企业应当如何应对。5W1E是Why、 What、Where、When、Who和Env

32、ironment五个英文单词的第一个字母的缩写，反映了造成产品质量波动的6个因素：（1）Why：为何-为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由）（2）What：何事-什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）（3）Where：何处-在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ （4）When：何时-什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间）（5）Who：何人-谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责）（6）Environment-工作地的温度、湿度、照明和清洁条件（环境）以下从采购、库存、生产、检验和维

33、护五个方面来具体分析这六个因素对产品质量的影响，以及如何解决这些影响：采购 采购环节是整个生产环节的基础，没有原材料自然就无法将生产进行下去，就像是人必须喝水一样，企业为了生存下去必须有采购环节。采购环节的成败与否在一定程度上影响着以后几个环节的成败。因为即使企业拥有再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产出优良和合格的产品，由此可见采购原材料的重要性，很多企业认为材料是越便宜越好，材料越便宜，材料成本就低，整个制造成本就跟着降低，产品销商的利润就越高，但是这些企业或许没有意识到由于追求低成本而使材料没有一致性和不稳定而产生的质量成本就会大幅增加，企业形象上的损失

34、可能更大。 产品要好，首先就是要选择物美价廉的原材料，如何取得优良的原材料，最重要的工作就是慎选供应商，而且一经选定，应本着互惠互利原则，加以辅导，善待供方。选择好的供应商，应主要从采购部和质管部两个部门分析。采购部要保证重要原材料采购合格率100%，同时加强对供方的管理，对供方进行动态管理，严把质量关。对供方供货建立专门档案，每年进行一次评估，及时淘汰更新供方名单。每三个月进行一次分类整理，每半年进行一次统计分析，找出差距，制定改善方案。而质管部则要加强质量管理教育和技能训练，确保检验登记和技能满足岗位要求；对重要原材料严格进货检验制度，严防漏检，严格按标准进行判断，用随机抽样代替百分比抽样

35、的不合理性。定时的及时统计，运用图表等工具进行趋势分析，并制定更改目标。同时企业必须加强对采购的监管力度，防止某些采购人员为了一己私利而不顾原材料质量进行采购。所以为了限制这些采购员的不法行为，必须在原材料进库之前进行检验，该检验员需登记经自己检验的产品，防止责任互推。该检验过程主要是控制不让不合格原料进行物料仓库，同时也是评价供方原材料质量状况的主要信息来源，在检验项目上应根据自身条件确定，对重要的检测项目如公司不能具备该检测能力时，应定期送检或由供方提供相应的检测报告，以证明其产品质量达到和符合有关的技术标准要求。库存 库存是企业为了应对意外事故所进行的必要储备，也是生产和销售环节的缓冲带

36、，适当的库存可以规避因原材料供应不足或产品滞销所带来的不良影响。在仓库里既有原材料、半成品又有成品。但在材料管理的方面，由于公司没有完善的储存制度，导致成品和半成品及原材料放置不当，不仅仅损害了成品的外观，也对原材料和半成品造成影响，同时由于对材料储存环境没有相应的控制，当湿度过大影响材料时，没有及时采取措施进行控制，致使部分材料不能使用。所以针对此现象，我们可以采取以下几种措施： （1）对成品和半成品及原材料分开放置并做好标记（2）仓库管理人员要定期检查仓库的环境，保证仓库不会影响到材料质量仓库管理人员要每天填写库存报告，责任落实到人。生产 生产环节是一个将原料进行整合形成新产品的过程，也是

37、企业取得利润的凭借。但在实际的生产过程中，生产的铁心柱质量波动较大，质量参差不齐；在加工时，底座表面粗糙度不够，达不到生产参数要求。设备由于日常维护和加工强度等原因，容易出现故障，一旦出现故障整个生产线就会受到影响，导致整个生产计划延后，无法及时交货。而且生产过程中有一部分产品已经生产好，但是还是放在生产线上。生产现场人员流动较大，在一些情况下，很容易会碰撞到已生产好的产品，这对于产品质量的管理就存在隐患。生产过程中，生产者没有处在质量管理人员的监控之下，生产过程中没有定时巡视检查。无法及时发现有些质量问题的产品和操作不当的人员。工序交接时没有质量检查，产品从上道工序到下道工序交接时没有检查，

38、直接交接，这样，整个生产过程的质量无法得到有力的保障。在生产前没有进行预检，就不能防止可能出现的偏差所造成的质量事故。没有成品保护质量检查，在生产过程中，有些工序已经完成，有些工序尚在进行，却没有对以完成的成品采取保护措施，就可能在生产过程中造成损伤，影响质量。为了解决以上问题，要做到以下几点：（1）、制定操作标准必须对作业流程、作业方法和作业条件首先加以规定，使之标准化，其目的：将工作累积下来的技术、经验保留于操作标准中，防止因有技术经验的人员流动而使技术流失。作为操作人员训练用，易于实施和保持品质稳定。实施标准化操作，易于追查不合格的原因，实施标准化操作后，遇有质量异常情况发生时，可依据作

39、业标准逐步追究，可在最短时间内找到不良原因之所在。操作标准系以规范公司的生产活动而定，也是防止质量不稳定最有效的工具，也可以说是公司内各项规范中最为重要的技术资料。因此，应特别重视，并付诸实施有了操作标准员工就必须按照标准行事，不得随意的较减少操作程序，减少因此而造成的质量问题。（2）、过程控制与关键点控制对产品过程进行控制是质量管理的核心，一般的过程控制是指进料以后到成品控制以前这中间的生产质量控制。其目的是：在生产中及时发现不合格，采取措施，可防止大量不合格发生。针对质量的异常波动，在作业过程中加以检验防止不合格的产生，如检查作业流程是否变动，操作员对作业标准是否了解，机器设备是否正常，作

40、业条件有无变动等。通过过程控制的实施，不让不合格流入下一工序。（3）、管理部门应当及时的监督工作场地，并在现场规划一个成品安全区域，禁止不相关人员进入，来保障产品质量。将不合格品移至专门不合格品区并做标识，对于产品出现的质量问题，从领导、管理职责，质量意识、机床物料设备、监控等方面进行了原因分析检验一个完整的质量管理制度，检验标准是不可缺的，除了作为质管作业的依据外，也是全公司共同遵守的准则，可以减少作业过程中的争议。检验是实施质量管理最基本的手段，通过检验工作的进行，可以评定质量状况，并获得产品质量信息，采取纠正和预防措施，检查在公司的生产活动中，作为管理循环的一部份，产品经设计并由生产部门

41、加工制作，生产和产品经过检查评定质量状况，再对不合格原因加以分析，随后作改善活动。检验只是质量管理中的一种手段，并没有达到提高质量的功能，重要的是应用检验所获得的有关质量信息进行质量改善活动，才能提高质量。检验的主要目的，就是让不合格品不流入下一工序，所以据此可以将检验分为过程检验和成品检验。过程检验的重点就是为了有效控制过程，使不良率不会因异常的过程原因而升高，因此对不稳定因素应预先了解并加以重点控制；成品检验是整个制造流程中的最后一个工序的检验，它的要求必须对产品的所有技术指标是否符合标准进行检验，是一种全面判断产品符合要求的评价过程。检验过程是关系到产品质量优劣的关键，所以对他的关注必须

42、是重中之重。所以检验员的选取必须公正、严肃。为了防止检验员的误判，检验员的能力通过两种途径获得。a.检验员个人知识、经验和责任意识及品行。b.教育训练掌握检验员应具备的作业技能。同时要对检验员工作进行监督，为查验检验人员实际能力或防止其徇私，或因情绪而对产品作出不正确的判定，品质主管应定时的加以监督、考核，对不适合不能再胜任的检验员提出解聘意见报总经理处理。维护这里的维护不仅仅指设备机床、刀具的维护，还包括工作场所以及仓库的维持。一个好的企业必然有个好的“后勤支援”，让企业时刻保持着高昂的战斗力和健康的状态。不会像个病秧子似地没运行几天就被迫停止工作，进行维修和整理，这样的企业在竞争日益激烈的

43、市场中是生存不下去的。在本企业中由于客户的质量要求日益提高，某些机床设备的精度不够，达不到生产要求。甚至一些设备出现故障，不能得到及时的维护，维修水平差而且备件不全；机床的排屑量大，人工排除效率低，难以保持机床清洁状态。而工作环境的脏乱，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费，因为脏乱就会衍生许多的工作困扰，而要消除困扰就得从最基础的消除脏乱着手。因为做事不讲究即无法得到高品质的产品，而工作场所的脏乱即是做事不讲究的最明显代表，脏乱虽不是影响质量的绝对因素，但又不能不说他们之间存在着重大的因果关系。所以针对这些问题，提出以下几个解决方案：（1）实施设备“三级保养”的工作。首先要依靠生产员正确使用和认真维护保养，及时清除隐患；其次，要有专门的设备检修队伍来为生产服务，维修人员尽量和日常的生产活动有着密切的联系。具体而言，就是应做到以下三点：维修人员经常巡回检查设备，及时发现和解决隐患问题。正确使用和认真维护保养，以生产员工为一级保养，以维修人员为二级保养。对发生故障的设备进行及时、迅速的修理。对仓库的维持一方面要加强“5S”运动的深化，保持工作环境和仓库的清洁；另一方面，要加强物料进库的管理，防止物料的错放、混放和变质。 参考文献：1、 宋明顺. 质量管理学. 科学出版社，20052、 TQM研究，百度文献3、 质量管理策划，百度文献