一份非常全面的绩效考核设计方案(48页)

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1、第1页共48页绩效考核设计方案第2页共48页目录第一章总则.3第二章考核组织管理.4第三章考核方法.6第四章月度业绩考核.10第五章年度业绩考核.13第六章年度能力考核.16第七章申诉及其处理.17第八章附则.20附录一：考核指标定义表.21附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.29附录三：能力考核评分表设计及填表说明.44第3页共48页总则第一条适用范围本办法适用于(以下简称“公司）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的（一）（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身

2、工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）（二）（三）（四）以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合.多角度考核.公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）（二）（三）（四）薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第4页共48页考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下:（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果;（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人

3、力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）（二）（三）（四）制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）（六）（七）（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）（二）（三）（四

4、）（五）对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查;对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；（六）（七）第5页共48页统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；为本事业部人员建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各事业部部长的职责（一）（二）（三）（四）（五）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理;负责处理本单位关于考核工作的申诉；负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标;负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进

5、行反馈，并帮助其制定改进计划。第6页共48页考核方法第九条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成;年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象总经理公司副总经理、事业部部长及副部长部门部长部门一般职员操作工人考核关系董事会、直接下级考核直接上级、同级、下级考核直接上级、同级、下级考核直接上级、同级考核直接上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度.每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同

6、的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标.具体参见任务绩效指标。2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥.指标定义详见附录一表1-2。第7页共48页（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质

7、能力.第十二条任务绩效指标设立的原则（一）可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;（二）（三）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；,重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标一般为58个;（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定,不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。第十三条任务绩效指标的设

8、立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核记录考核期初,直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内第8页共48页容进行记录，作为考核打分的依据,在被

9、考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。第十六条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2.表2评分等级定义表等级A远超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标实际表现显著实际表现达实际表现基实际表现未达超出预期计划到预期计划/本达到预期到预期计划/定义/目标或岗位职责/分工要目标或岗位职计划/目标目标或岗位职责/分工要求，或岗位职责责/分工要求,求，取得特别取得比较出色/分工要求，有重大失误出色的成绩的成绩有明显不足或失误第十七条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。第9页共48页图1绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格

10、1015%60%105表3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级比例优10%良15%中60基本合格10%不合格5第10页共48页月度业绩考核第十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中,试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表4部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标月度工作计划(重要任务）70%直接上级管理绩效（二）部门人员管理情况部门管理费用预算和成本控制部门一般职员30表5一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩

11、效关键业绩指标完成情况月度工作计划(重要任务)态度8020%直接上级（三）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行.第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤:（一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作.上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动.（二）确定任务绩效目标第11页共48页1.在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延)，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写绩效考核-直接上级评分表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标(参见任务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位

12、采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。（三）收集资料,考核任务绩效月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分,填写绩效考核-直接上级评分表中评分部分.（四）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意

13、见，填写绩效考核-直接上级评分表。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料,人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（六）审批考核结果公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批.事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第12页共48页部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第(二）部分。部门一

14、般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬设计方案.第13页共48页年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核,考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表6A部门部长考核维度、权重表考核维度公司或事业部效益指标月度考核平均值年度任务绩效周边绩效（二）公司部门一般职

15、员考核人直接上级同级年度考核权重10%60%20%10表6B公司部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核平均值年度考核权重90%周边绩效同级10第二十四条个人年度业绩考核流程（一）每年元月1-10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二）（三）各级人力资源管理人员在每年元月1-15日汇总被考核人的评分。每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部,通过年度业绩考核会质询,确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四）部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准,确定最终考核结果，并做出奖惩决定。第14页共48页（五）直接上级将考核结果与奖惩

16、决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施.（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分.第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据.对于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工,列为人才梯队的后备人选及

17、职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格的中层以上领导干部给予行政降级处理;年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档.（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数.（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人

18、力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条部门考核第15页共48页（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表7。表7部门考核结果与比例对应表评定等级比例优10%良15%中60%基本合格10%不合格5（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见薪酬设计方案。第16页共48页年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行.第二十八条考核范围同年度绩效考核.第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

19、力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力.指标定义详见附录一表14.第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据.第三十一条考核关系表8考核关系表考核对象公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长部门部长部门一般职员考核关系直接上级、同级、下级考核直接上级、同级、下级考核直接上级、部门同级考核第三

20、十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第17页共48页申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由.第三十五条申诉受理（一）人力资源管理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉

21、事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人.详细流程见图1，申诉表格见表9及表10.第18页共48页图2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查情况是否受理是能否进行协调否

22、人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调否上报薪酬考核委员会处否解释原因协调解决是否解释原因协调解决是申诉人姓名申诉事项第19页共48页表9员工申诉表部门岗位(）考核（）薪资、福利(）其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项申诉内容面谈时间部门岗位（）考核(）薪资、福利（）其它接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第20页共48页附则)第三十六条考核过程文件（考核评分表、统计表由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人,不对其他人公布.第三十七条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源部负

23、责解释。第三十八条本办法自颁布之日起实施。第21页共48页附录一：考核指标定义表附表11管理绩效指标定义表部门员工管理情况超出目标A工作安排非常合达到目标B工作安排合理，工接近目标C工作安排不够合远低于目标D工作安排非常不合理，工作完成非常出作按时、按质完成，理，工作没有完全完理,工作完成很差，色，无违纪违规行为无违纪违规行为成，有违纪违规行有重大违纪行为为，但情节较轻部门管理费用预算和成本控制A在不影响工作的前B在不影响工作的前C在不影响工作的前D在不影响工作的前提下，当月实际费用提下，当月实际费用提下，当月实际费用提下,当月实际费用与预算相比节省10%以上与预算相比相差10与预算相比高出1

24、0以下与预算相比高出10以上第22页共48页附表1-2周边绩效指标定义表协助及时性超出目标A其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响达到目标B其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响接近目标C其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响远低于目标D其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应，解决问题远低于应，解决问题在预期应,解决问题超出预应，对于需协助解决预期时间,协助工作时间内,协助工作期时间,协助工作完的问题根本不处理，完成后，每次都及时完成后，多数能及时成后，偶尔能及时将协助工作完成后，从将完成情况反馈到将完成情况反馈到完成情况反馈到要来没有及时将完成要求协

25、助部门/人员要求协助部门/人员求协助部门/人员情况反馈到要求协助部门/人员服务质量A其他部门对协助工作结果非常满意B其他部门对协助工作结果比较满意C其他部门对协助工作结果不太满意D其他部门对协助工作结果很不满意第23页共48页附表1-3一般员工态度指标定义表积极性超出目标A长期坚持学习业务达到目标B主动学习业务知接近目标C偶尔主动学习业务远低于目标D基本上不主动学习知识；对于额外任务识；主动承担一般的知识；有时主动完成业务知识；很少主动能主动请求并且能额外任务；工作中有一般额外任务；能提请求承担额外任务；高质量完成；工作中善于发现问题，并经时能够提出新的思路和建议出个别的新思路和建议不能提出新

26、思路和建议常提出新思路和建议。协作性A主动协助同事出色的完成工作责任心A工作有强烈的责任心纪律性A能够长期严格遵守B能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作B工作有较强的责任心B能够遵守工作的规C根据同事的请求能够提供一般协助C工作有一定的责任心C基本能够遵守工作D不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差D工作责任心不强D不能遵守工作规定工作规定与标准，有定和标准，有较强的规定和标准,基本能和标准，经常发生违非常强的自觉性和自觉性和纪律性够遵守纪律,但有时规情况,自觉性和纪纪律性出现自我要求不严的情况律性差第24页共48页附表1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括

27、几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标人际交往能力接近目标远低于目标关系建立：A易与他人建立可信B能够与他人建立可C较为自我，不易与D刚愎自用,不易与赖的积极发展的长期关系信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封闭团队合作：A善于与他人合作共B能够与他人合作共C团队合作精神不D不能与他人很好合事，相互支持,充分事,相互支持，保证发挥各自的优势，保团队任务的完成持良好的团队工作氛围强，对工作有影响作，独断专行解决矛盾:A巧妙地和建设性地B能够解决已发生的C解决矛盾手法生D遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作产硬，影响工作顺利进生大的负面影响行解决敏感性：A对他人

28、较关心,容B能关心他人，体谅C有时能关心他人，D不太关心他人,对易感知别人的想法，他人，领会他人的请体谅他人，善于领会求，有时帮助想办法他人的请求，并付之解决于适当的言行影响力体会人的苦衷他人的需求毫无感觉团队发展：A易于与他人沟通，积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物，并能引导B能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展C尚能与人合作，但协调不善,影响工作D无法与人协调团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见上级接受某一看法与意见咄咄逼人，或逃避退让应变能力：高A

29、第25页共48页目标B低CD待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很容能够根据公司要求，色的转变不太适应，应性差易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境,取得主动影响能力：A能积极影响他人的思维方式和发展方向认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变B能以自己积极的言行带领大家努力工作工作开展有困难C有时能影响他人D对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：A能合理评价他人的B能较为合理的评价C能够按公司要求对D无法正确评估他人技能和绩效,使下属他人的技能和绩效，他人作评估心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训：

30、A善于了解下属需指出其不足B能够根据实际情C不能很好的利用反D对下属的工作无反要，通过一对一的反况，通过培训和反馈馈和培训以帮助他帮助他人成长和发人成长和发展展馈和培训的手段馈和培训授权：A善于分配工作与权B能够顺利分配工作C欠缺分配工作、权D不善分配工作与权力，并能积极传授工与权力，有效传授工力及指导部属之方力，缺乏指导员工的作知识，引导部属完作知识，完成任务法，任务进行偶有困方法，内部时有不服成任务激励:A了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高B有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性难C有一定的制度,但不能充分发挥作用，无改进措施,员工积极性不高怨言D工

31、作主要靠命令与指示积极性，并使员工积极努力地工作建立期望:高A第26页共48页目标B低CD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望准并建立合理的期望责任管理：A能够充分与下属沟B能够与下属沟通，C虽能与员工沟通但D放任自流通，督导员工的工作注重过程管理，指导缺乏对员工的指导进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任口头沟通：A简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听：A能够很好的倾听别人的倾述，很快明白和协助员工完成任务沟通能力B抓住要点，表达意图,陈述意见,不太需要重复说明B能够注意

32、倾听，力求明白和协助C语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释C能够倾听，有时一知半解D含糊其词，意图不明D不注意倾听，常常不知对方所云倾述人的想法和要求书面沟通：A表达清晰、简洁，B几乎不需修改补C文章不够通顺，但D文理不通，意图不易于理解，无可挑剔充，比较准确的表达意见判断和决策能力尚能表达清楚主要意图清，需作大修改战略思考：A能透过现象看本B能够根据现状，了C主要忙于事务性工D对公司的将来不太质,把握组织面临的解组织面临的挑战作，有时也会注意公关心，也不注意工作挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力：A工作中能不断提出和机会B工作中能够努力学司的前景和对策等问题C安步就班，很少提上可能

33、出现的机会和挑战D因循守旧，墨守成新想法、新措施，善习，提出新想法、新出新想法、新措施与规于学习，注意规避风险，锐意求新,在工作中有较大创新措施与新的工作方法并有风险意识新的工作方法解决问题的能力：高A第27页共48页目标B低CD能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无复杂的事物，发现明分辨关键问题，找到想解决办法，但有时策确关键问题、找到解决办法，并设法解抓不注关键解决办法推断评估能力:A对所做决策有良好决B大致能作出正确的C对事物有大概的判D对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估,缺乏方法断失误，耽误工作进和手段，结果不能十程分可信决策能力：A善于确定决

34、策时B善于确定决策时C能够确定决策时D遇事优柔寡断,缺机，提出可行方案，机,提出可行方案，机，但很少提出可行乏主见合理权衡,优化选但在权衡、选择时偶方案，常求助于幕僚择，对困难的事处理有适当，大多数日常果断得当准确性:A能够按照计划严格事务处理果断得当计划和执行能力B能按照计划执行,C能大致按计划执D工作无计划，随意,执行，并确保在每个比较注意细节，偶有行,不太注意细节，常出差错细节上减少差错效率：A时间和资源的利用差错发生并能迅速改正B工作效率尚可,能偶有差错发生C工作效率较低，需D工作不分主次、效达到最佳,工作效率分清主次，能够按时要别人帮助才能完率低，经常完不成任高，完成任务速度快，质量

35、高，效益好计划和组织：A具有极强的制定计完成工作，基本保证质量B能根据公司的要成任务C制定计划和组织实务D做事无计划,缺乏划的能力，能自如的求，制定相应程序和施有难度，需要别人组织能力指挥调度下属，通过计划，在权限范围内帮助方能进行有效的计划提高工配置资源,明确目标作效率,以最佳的结和方针，以及确保供果为目的应的保障第28页共48页高目标客户服务低了解客户需求：A善于与解客户沟B能够与客户沟通，C能够与客户沟通,D与客户沟通有困通,准确、敏锐的把了解客户需求,为推为推销产品而努力，难,不能很好的了解握客户的真实需求，销产品而维持良好但不能准确、敏锐客户需求有广泛的人际关系，商品不卖人情在客户管

36、理：A通过完善的客户管的关系B有较好的客户管的把握客户的真实需求，C有简单的客户管D无客户管理，不了理控制客户信用风理，能够引导客户期理,能够与客户建立解客户信用状况,与险,引导双方关系，提高销售成功率望，注意客户信用关系，未能分析客户资信状况客户建立良好关系谈判能力：A较高的谈判技巧，B掌握一定的谈判技C谈判中表现努力，D无谈判技巧，致使善于把握对方风格,巧，积极促成谈判成但不够灵活耐心，有谈判失败控制情绪，引导谈判进程,成功率高市场开拓能力:A系统的分析市场状功B有市场开拓能力,时因谈判技巧不足无法促成谈判成功C有市场开拓意识，D无市场开拓精神，况,研究潜在客户，能够收集市场信息，能够开发

37、新客户，但不掌握市场开拓方善于发现新业务机竞争对手情况，维持不注意总结经验，市法，不能够保持老客会,不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户老客户开发新客户场开拓方法的研究和掌握不足户开发新客户第29页共48页附录二:业绩考核评分表设计及填表说明（一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核1.考核维度包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理办法)。2.考核时间：（1）（2）（3）元月110日完成绩效考核评分。元月115日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3.考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核,详见业绩合同管理办法.4.考核组织：人

38、力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。第30页共48页考核表格附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核上级评分表(年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号效1益类2123指标权重目标%实际得分绩效营运4%类组567%织1类12质量事故安全事故%得分合计100考核人签字：年月日第31页共48页（二）部门部长分为月度考核和年度考核,考核维度有所不同.月度考核（1）考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效。b.不考核态度维度。（2）考核时间：月度考核在月度结束后5日内完成.（3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。（4）考核组织：人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核

39、的组织、过程监督、统计汇总等工作。第32页共48页考核表格附表221部门部长任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表(月度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效70序号12345678指标权重目标%AA=20实际BCD得分B=15C=10D=5得分管理1绩效30%2部门员工管15理情况部门管理费15%用预算和成本控制得分合计考核人签字：年月日100%-第33页共48页月度考核统计表附表2-22部门部长考核统计表(月度)考核期间：年月至年月考核项任务绩效70管理绩效30上级评分1(）2（）3(）4（）5（%）6（%)7(%）8（%）合计A1=1（15%）2（15）合计A2=下级评分同级评分本项得分F1=A1F2=A2月度总分=F1+F2备注：第34页共48页2.年度考核（1）考核维度：a.年终考核公司或事业部效益指标,以10的权重进入年度考核中。b.个人月度考核作为年终考核的一部分，以60的权重进入年度考核中。c.年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。