优秀部门经理-从中间力量变成中坚力量.ppt

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1、,刘 凡 2006.4.14-15,优秀的部门经理 从中间力量到中坚力量,你听到的留住5% 你读到的留住10% 你看到的留住20% 你讨论的留住40% 你力图实施的留住70% 你教授的留住90%,行政(自我工作管理)能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通(与人沟通协调)能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息,督导(建立工作团队)能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范 认知(思考清晰缜密)能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析,MAP(管理才能评鉴)测评的 经理人12项能力,中国经理人的强势能力（以上） 目标与标准设定（） 计划与安排工作（

2、） 决策与风险衡量（） 中国经理人的弱势能力（以下） 倾听与组织讯息（） 评估部属与绩效（） 清晰思考与分析（） 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，沟通能力为，督导能力则为 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中外经理人比较,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（），高于 菲律宾经理人（） 马来西亚经理人（） 印尼经理人（） 与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低： 澳洲经理人为 加拿大经理人为 美国经理人为 英国经理人为,派

3、瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做

4、好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,1.6 部门经理核心能力,变革领导,目标/方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,1.7 新经理上任秘籍,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 首先将

5、精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜,如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这次“战斗” 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力

6、,SMARTER 目标,Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry,特定的 可衡量的 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的,2.4 目标设定的窍门,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,设立目标的七个步骤,2.5 时间失控的原因,打扰(电话、没有预约的客人) 没

7、有目标、次序和计划 会议 同一时间内完成多项任务 资料不完整或找不到 文书工作或繁文缛节 条理不清晰、零乱 凡事大惊小怪 由于记忆力欠佳，需要重复阅读同一材料,时间管理的发展,(一)：便条&核对单 备忘录型 顺其自然，不追求什么时间做什么事 随身携带，随时检查 未完成的任务就顺延 (二)：日历&记事本 规划与准备 规定什么时间做什么事 讲究效率，责任,时间管理的发展,(三)：重要及紧急的 以效率为中心 制定短/中/长期目标，确立价值观 编制优先顺序 利用计划在最短的时间里做最多的事 (四)：管理自己 最重要的事先做 多方面平衡 改变思想而非行为,时间矩阵举例说明,紧急状况 迫切的问题 限期完成

8、的工作 计划好的会议,做计划长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会,干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 别人期望的事,忙碌琐碎的事 广告函件 邮件 某些电话 闲聊天,关注每一个象限的结果,巨大的压力 自我爆炸 危机 救火,远景，长远规划 生活工作平衡 自律 控制性强 很少出现危机,短期行为 可能出现危机 看不到长远目标 觉得是牺牲者 失控 人际关系危机,完全无责任心 失去工作 事事依赖别人 事事需要指示,2.6 分清轻重缓急,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做 65-80%,15% 授权,

9、1% 不做,立即做 20-25%,时间管理方法,建立目标 每天做时间计划，编排优先次序定下期限 请别人帮忙 学会说“不” 改善技巧，排除打扰 “清净一小时” 处理好文书工作(归档、执行、传阅、废弃) 有序排列、摆放物品和文件 今日事今日毕,3.1 什么是团队？,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。,3.3 团队组成的五个要素,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,任务导向型,团队导向型,问题导向型,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做,行 为,技能

10、 知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,挑选团队成员的标准(个人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？,挑选团队成员的标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,团队组建的两个工作重点,

11、形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming)*,建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心

12、认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming)*,人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：

13、减少,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,4.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,4.2 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候

14、？ 我的胆子够大吗？ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则 (续1),三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则 (续2),六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,4.3 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定，言行一致

15、成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,4.4 了解部属的三个层次,事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,(1) 功高盖主,不服从 研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围 服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功

16、劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励,管理完美主义的员工,要知道他们是敏感而且容易受伤 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确、更理智 从问题的正反两个方面讨论 务实 不越轨，遵循规章制度办事 注意个人及工作环境的整洁,管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点 耐心，切忌不要过分热情 找共同点：象我，投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行得怎么样 把目标定明确 引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(4) 标新立异,管理方式 尊重特点，不要放弃对他们的希望 试着争取他们的信任，而不是给他

17、们下马威 为其创造良好的交往氛围 适才适岗,(5) 有靠山,管理方式 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,(6) 推诿责任,解决方案 上司先树立勇于承担责任的榜样 SMART目标 成功授权你来做你负责 更多培训,(7) 业绩平平,管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步,(8) 挑剔爱找碴儿,解决方案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们” 先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力

18、 看优点，强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军 不做人生攻击以免两败俱伤,(9) 夸夸其谈,管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力,(10) 敏感脾气暴躁,解决方案 暂时回避 故意低一些声音，运用音乐 同理心 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好,(11) 消极悲观,如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动 去做自己害怕的事情 认识到一切会过去,

19、(12) 小人,对付方法 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友,4.6 提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语 良好的人际关系 个性的发挥 逐渐积累起的工作经验 指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感) 混合编制 想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利 有利于个人能力增长的工作 自认为是好的工作 重要的工作 在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属 听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥 下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾 下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来 新工作的尝试被认为是一种荣誉,纪律准则“

20、烫炉原则”,预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则,4.9 如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作,4.11 八种树立个人威信的方法,保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象,4.12 如何做决策？,问题,事实,症结,解决方案,双向核实,最佳选择,5.1 管理者在辅导中的角色,培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导,什么情况下产生培训需求？,缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的

21、高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟,员工辅导核心技巧,设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理暗示 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进,巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退

22、,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过辅导改变行为冰山模式,习惯,性格,命运,培训及发展计划手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,哪些是可以授权的*,可以授权的工作 日常的工作以及需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作，准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项

23、目 不可以授权的工作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度,管理者该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,6.1 什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,6.2 沟通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,

24、身体语 言沟通,副语言 沟通,物体的 操纵,服饰 仪态,空间 位置,身体动 作姿态,6.5 沟通的障碍,发信的障碍 发信者的表达能力 发信者的态度和观念 缺乏反馈 接收的障碍 环境刺激 接收者的态度和观念 接收者的需求和期望,理解障碍 语言和语义 接收者的接收和接受能力 信息交流的长度 信息传播的方式和渠道 地位的影响 接受障碍 怀有成见 双方之间的矛盾,消除沟通障碍,发信者和接收者 与对方保持联系 认识到误解是在所难免的 不断地反馈和检验 建立相互间的信任和真诚,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见， 先入为主，判断错误 按

25、自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,两种类型问题的优势和风险？,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,听的层次,最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对

26、方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑； 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,倾听技巧(一),专注技巧 姿势的投入 适宜的身体移动 目光的接触 不受干扰的环境 心理上的注意 跟进技巧 开放式的引导 简短的鼓励 偶尔的询问 注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧 重复 造句 反映情感、情绪 反映想法 读人和读书 肢体语言 非语言是感情的语言 情感回馈,6.7 表扬,真心的 及时 经常 逐渐减少,6.8 如

27、何接纳他人的反馈,要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,6.10 中坚力量如何沟通？,上级需要你： 支持 执行指令 了解下属情况 为领导分忧 提供信息,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,倾听、询问、响应、有效,定期汇报工作，自我严格管理,理解，敢挑重担，提出建议,及时给予反馈，沟通信息,中坚力量如何沟通？,下属需要你： 关心 支持 指导 理解 重视 给予指示 及时的反馈 给予协调,帮助解决问题，给予认可信任,在职辅导、反馈、考核,倾听、让下属倾述,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令，不多头领导,主动询问、问候、了解需要与困难,定期给下属工作上的反馈,沟通、调解、解决

28、冲突,中坚力量如何沟通？,同级需要你： 尊重 合作 帮助 理解,多倾听和重视对方意见，不背后议论,主动提供信息，沟通本部门情况,给予支持,宽容、豁达,沟通的九种致命错误,评价 安慰 扮演为专家 讽刺或挖苦,命令 挑衅,模棱两可 保留信息 转移注意力,傲慢无理,发号施令,回避,7.1 什么是员工心目中的好公司？,正规与非正规激励,非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同 “FEEL A DIFFERENCE”,对员工的认可是那么容易，成本那么小， 主管们没有任何借口不去认可员工！,五种最受欢迎的认可方式(Graham),经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,7.5 一切的关键信任,找共同点 在别人困难时给他帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对别人的关心 适当展示自己的能力和水平 事实求是，不夸大不说谎 暴露自己一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度,