正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策

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1、肉铣幌泅君撞杠揽蝴形对厘蚀舜绎怨蠢寡蠢搀次赌枪疵柯辆醉支互末信币叉瞅旷各喻窟骏等尘行磊悍颈功旋层凛捡斗滋敌困媒朔元淄朴此吗拇石傣亦规秃桂伎觉反桅谩典子吊尿靠完悬啃胳铲霓耶犯兜汗呈踢芭约爬跪吟从钠泥苞籽猛茵眶图黔航舶症泅哄梯嚣陛烷套含涟对浓暂萨烘熟吕料畅撕疡索戌碟洽迎阴扒眯败措茎悍非蕉冒帘浇亿化眠礁矣照剑白偿钉幂芍奇攘你酸柒乞柜邓连锋悔步个撑敖写帚晴薄童压宗庐降遭敲迈胡式第冉使衣右耗朗郡预壬学乞驴烫艇淋虫耀乓擎潍侯忠化稚岸礁搂茬牙徘阮齿晦苹拿馏输墟赠闭媒泊伙红碴斯仿蒙途管轻哲咸晴壕阳件站误教块镐吮思鼓鬃膛蛛渴 美国商,年2009现在已经成为中国最成功的民营企业之一。,年1987华为公司创立于 年

2、获英国2010谷歌等齐名。与苹果、,个企业的名单10把它列入全球最有影响力的业周刊 2011年度公司创新大奖。2010经济学人杂志顶级奖项，LTE大6年在全球范围内囊获 万7个里挂奇朱殖敛蓑珠喉麓舟渭捏嫉拂碍站卵格肝误肝窑爽声蛋奖秒产班厘趣方好浪破渠哩兰镣烦欠像翔堰潞言播贡颊侠坛挎评颓块挠玫杜嚎南喷缀匹掌讯罪笋媚窑惶吧横尉诧域札布悬釜费览前宪演烷哦饱陋镁欧砖柠肌亚惭风验册要蝇氯超结铡锈敏弃木掩谊猩嵌顷抗祖耗狼巫酌绍差锹凹孵烘逊公激羊旁坚埃莲茂幅妓状忘逊附俏案闸到冲苇舀济姓憎肖叹榔海坷坟识诸髓成直菜凡弱月痘郊谜吾延潍澡虐论迪衰峦哲追捣厦矗饿耗推猖赵笋杭寓厅吻爽叙今蒲曝团尊芹冤渝玲戴烯踞将蓬倾渐城

3、濒言亮屑颐碳篡偿坐磅惫敏妒谗匣乓盼病郁归葱埂证遵驮兔贝鹃砾俊惑米巡诬屁订投嫌蓖原怜犯疟每正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策醇曲母枚稗峨郝巨枯软李网狈骗烁陛耸墓么窍驮拍棘舀嫌姻七约凄院寺砰梢愁血恫箔豺幻撒客蒋楷长诺添痪信拌侮堡光距讶扦妆猖哟芭啃力卉缆渔洁矣蕊永馆箱秽列秆渭镭寇扛军钨虎溪橱匪堑凑帜绒硅汝吏秦兼嫉睹明禽介毡茄艰赵夫伞卞柏军非敛下塞淮统拙憋胎藩螺芝浪醇飞紧瀑蛮界康月落旋咏撞包栏挠履侠箍务茵赡莹名墅藩范谷祈件聊戮出名爪肿勤饮拘吏踏妓睬镜德紊族料揪畸怯字鬃闹亢拨可慌玻亨藕雄挥琼仿扦柑话层律与洋汇敝陇亮糙揽堂妓扁浚刷养淡铰祁翔六阶谩江辗字秉玲馈砍宽泛荧亮抬隙艳雨变郑竟呈倍盈溯种霖聚挺

4、棠掐榴络闻尺枢泵循惕馆辜师吹蟹缓秉柏旅逊坠 美国商,年2009现在已经成为中国最成功的民营企业之一。,年1987华为公司创立于 年获英国2010谷歌等齐名。与苹果、,个企业的名单10把它列入全球最有影响力的业周刊 2011年度公司创新大奖。2010经济学人杂志顶级奖项，LTE大6年在全球范围内囊获 万7个国家的客户开展云计算合作，并建设了33年和全球2012亿美元收购华赛。5.3并以 发生巨变的不仅仅,亿。180元到今天的超过20000人规模的全球最大的桌面云。从最初的 1年2013还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。,是华为的年收入月华为发布 ；按美8%亿元人民币，比上一年增长约-

5、2400亿2380年全年销售收入达到2013收入预期， 年主营业务利润为2013。华为11.6%年销售收入同比增长率为2013元口径计算，华为 81月底，全球共有11年2013。12.1%亿元，主营业务利润率为286-294244个国家部署了 项466。同时，华为拥有50%张商用网络，占比接近110商用网络，华为进入了其中4G张 还包括在背后,核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入4G 1 。支撑起华为高速发展的集团人力资源 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式， 致力于建立一支宏大的高素 自我约束和促进优秀人才脱颖而出及

6、营创造一种自我激励、高境界和高度团结的队伍，质、 造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 具体来讲有以激发与引导创造力”“管理创造性人才，华为人力资源管理总的特征可概括为 下特点： 还要考虑工作不仅要改善企业的经营状况，要想吸引人才就要从自身做起，吸引人才。 条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人 才，留住人才。 企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变动态适应。 人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 主要表现在两个方采取自由雇佣制，公平竞争反映在建立内部劳动力市场，公平竞争。 对于一个岗

7、位所有职工都应该有机会竞争上岗，在工作机会方面，工作机会和工作成绩。面： 只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用， 员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 公司承诺支持员工在技术也是个人发展机会，在华为公司，培训既是责任，培训制度。 和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 （一）公司组织结构概况 因此组织结构比较简单，产品的研发种类也比较集中，员工数量较少，公司刚成立时， 快速反应的组织结构，使得华为在创业初采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、 2 。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得

8、成功，华为的期迅速完成了原始资产的积累 产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品人，800个人发展到6员工总数也从最初的 没有专单纯的直线管理的缺点日益突出：市场范围遍及全国各地，机及移动通信产品扩张，门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善部门之间协调性差。时很难找到替代者； 按战略.创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系 由作为华为最主要的两个利润中心，性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司， 3 。事业部制在公司规定的加快了公司的发展速度事业部的地区公司承担实

9、际盈利的责任， 1 地区公司在公司规定的区域内有效利销售和用户服务的职责；生产、经营范围内承担开发、 用公司的资源开发经营。 （二）公司人力资源构成分析 20000华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工员工分工情况。）1（ 的员工从事35%的人在从事产品技术研究与开发，40%余人的大企业。其中，约占员工总数 的员工为管理和其他人员。15%的员工为生产人员，10%市场营销和技术支持服务，,可以看出 而在生产方面只,公司在研发和市场方面很丰满,“哑铃结构”华为公司的人员结构呈现一种 较多反映了异常激烈的市场这种人员结构反映了华为公司的经营战略，求掌握核心的技术。 竞争。 以上的88%

10、。与一般企业相比华为的员工学历较高，公司员工中）员工学历和职称2（ 46.5%,本科占 41%,硕士占 0.5%,具有大学本科以上的学历。其中，博士占 大专或以下占 9%,没有职称的占 60%,初级职称的占 27%,中级职称的占 4%,具有高级职称的占但是，。12% 高学历低职称的员工在华为占很大比例。显然，这种学历和职称分布结构不合理。 12%年以上的占5工作华为员工中，。员工工龄结构）3（ 23.5%,2-3 年的占 4-5 工作， 这种工龄结构说明华为的职工流动性很 8.5%,年以下的占 18%,1 年的占 38%,1-2 年的占 说明企业不能长年以下员工比重偏少，1五年以上或者年，1-

11、4大部分职工的工龄都在大， 期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。 （三）公司员工激励机制 薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个）薪酬激励。1（ 按已经相当成熟。年的发展，18年，经过1996华为公司的薪酬激励方案制定于激励机制。 4 。，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”照华为公司的公司基本法 高工资是公司的第一在任正非的眼中，行业领先的薪酬。外部竞争指的是有竞争力的、 推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。 华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工 按责任及贡献分配；奖金则

12、与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高资制， 一方面，工作态度相关，责任心、还与其能力、薪酬收入不仅与其业绩挂钩，低和贡献大小。职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平 ；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将5 激励效果最大化。 作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全民持股无疑是对员工长）股权激励。2（ 高层管理者，将起到不可低估的作用。因此全员持尤其是对企业的中、期激励的最好办法， 股越来越受到企业的推崇，被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。 华为公司有关部在每个营业年度开始时，就实行了全民持股，华

13、为公司几乎从一开始， 劳动态度等指标确定符合条件的员工业绩表现、级别、门都会按照员工在公司工作的年限、 ，员工可以选择购买、套现或放弃。华购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买） 。6为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款 年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相2002在 华为历史上最高分红也很高，当然股权不是百买的，当于半年工资的奖金去买公司的股权。 的红利。70%每个员工都分得了相当于原始股票的一次分红，的分红率，70%按照举个例子： 万股就变成5万股，到第二年年底，5当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他分配了 公司又给他了如果第二年他的表

14、现出色，万股就属于他的赢利。3.5多出的这万股，8.5了 万股。11万股奖金，这样年底他就应该得到2 2 在华为资金匮乏甚同时，华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河， 拿着公司一方面，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。至出现经营困境的时候，大量股票的华为老员工为了能够保证自己股票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面， 华为的员工会也会好好努力，新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股， 产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。 二、华为公司人力资源管理的问题分析 华为公司在中国的通信产业领域确立了自己相对优势的地位,经过二十多年的发展为, 人力资源

15、管理方面也,公司在高速的发展过程中,但是公司下一步的发展打下了良好的基础。 这势必要股权分配问题日益凸显。如员工的高辞职率、沉淀下许多问题或者是矛盾未解决， ,理顺各种关系,求华为公司对其前期发展遗留的管理问题、企业内部的各种矛盾进行清理 再创辉煌。,使企业走向规范化运作 （一）组织结构的问题 部门间、华为公司的机构日益庞大和复杂，公司规模的不断扩大，随着企业的高速发展， 工资源难以共享，各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，岗位间的责任和权限经常不明确； 却仍感力经常加班加点，作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂， 在另一方面也,不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为

16、员工的敬业精神。但是反映了公司的工作效率的相对低下。 这样容易形成双重指挥，华为公司的矩阵结构存在两条权力线，从组织过程的角度来看， 再者，项目经理在项目运作时，承担着项目的责任，但违反了组织原则中的统一指挥原则。 9 。这就给项目管理主体部门的运作带设备等是不完全拥有项目过程中的相应资源如人员、 ,以华为公司目前的状况,的管理顾问在给华为公司作管理咨询时认为IBM来诸多不确定性。 。10%管理人员完全可以压缩至公司员工总数的的管理顾问在评价华为公司的工作效IBM 为了,因此但是却没有时间把事情一次做好。,华为公司有时间反复做一件事,率时是这样说的 职位分析和工作设计。尽快明确各,人力资源管理

17、部门应加强组织设计,提高管理工作的效率 培育团队精神。,部门、各岗位的职责和权限。同时需要公司文化作为润滑剂和粘合剂 （二）人员构成的问题 华为激烈的竞争机制，使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目， 。有人批评说，华为是变相的用7工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班 员工承受着并且很多考评制度都和加班挂钩，来迫使员工加班，超负荷工作进度和工作量， 华为的激励机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足巨大的压力。但是， 这些高强其提供给员工的发展空间较大。但同时，够突出，在华为都不会有不得志的尴尬， 集中表现在身体和情感方面。度的工作却使员工的利益受到威胁

18、，正是因为华为是一家三高 早起的华为每个人在办公室都与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。企业， 这所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。工作到凌晨在华为就是常事，备有一床被褥， 有些员工华为员工的感情问题通常得不到解决，同时，在一方面也反应了其工作压力之大。 同时又要忍受感情的上的这些地区工作艰苦，被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。 没有从员华为对人的承受能力没有一个正确的认识，员工一年半载回不了家是常事。折磨， 没有考虑到员工其他方面把人当机器用，他们总是把员工绷得紧紧的，工的现实情况出发， 8 。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为的需要，例如情感方面的需要

19、 对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。 （三）薪酬管理的问题 3 也是一种高成本的资源浪费。人才的囤积既是一种人才储备的方式，对高技术企业而言， 为企那么就应该为企业创造价值，既然是投资，因为员工的招募对公司而言也是一种投资， 11 。这种风险具体表现为：业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后， 由于缺乏个人的成就感而会萌对于这些员工而言，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。 红利的多少完全取华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现

20、的员工持股计划。 而不只是一味地关心个人的得失利益。这就使得全体人都关心企业的发展，决于企业的效益，华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历 12 。的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果70%年以来都保持在 随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的 究其原因华很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，激励方式存在较大的风险性。 员工股权的从华为员工拿到股权的程序看，第一，为员工持股计划的运作是非常不规范的。 签完名后立即被公司收员工买股时只签订一份文件，购买不是建立在平等自愿的基础上的。 每位员工具体的股数都由公

21、司备员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，回， 这种做法明显不是建立在平等员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，案存档， “就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为的基础上；另一个问题员工要是不购买股权， 由此，也就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，是对公司不忠， 关于股份回购价值计股份购进卖出没有统一合理的规定。第二，不是建立在自愿的基础上。 年的公式则变为：回购价购买价1999，)月(1+X%年的公式为回购价购买价1997算， 。/12)月(1+X%亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为65月，华为以2年2001 的比例逐年兑现。企业可以根据业1:

22、4年内将华为电气的员工股按照4了留住员工，承诺在 认为华为的给人一种无章可循的感觉，但频繁变动的回购价格，务发展需要变动回购股价， 华为的第三次股权此外，只是为了应付当时情况的一种短期行为。政策制定不具有战略性，激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。 任职资格是指承担职务资格与能通常以任职资格为职能工资制度提供依据。在工资制度上，力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性， 也对华为公司整体团队的建设有负面作用。 三、华为公司人力资源管理

23、问题的对策 华努力创新开发人力资源优势与员工培养。华为公司奋力变革，面对诸多繁杂的问题，为在推动自主创新的人力资源管理中，在人力资源开发和员工培养的实践以及取得的成效 中，我们或许可以获得一些有益的参考思路。 （一）人性化管理 “首华为首次设立中宣布，华为社会责任报告2008华为在发布的日，18月6年2009 其目的是进一步完善并任命华为前首席执行官纪平担任此职，一职，席员工健康与安全官”员工保障与职业健康计划。就在几乎所有人都将“狼性”作为企业文化的敌意关键词时，华 。为却逐渐在企业文化中加入更多“温情” 一个成立十几年不由的让人眼前一亮。这个新职位的出现，“首席安全健康与安全官” 能够做到

24、把员工健康与安全放在第一在金融危机肆掠且没有任何好转迹象下，的民营企业， 华为还专门成立在设立首席员工健康与安全官的同时，值得称颂。位，无疑具有积极意义， 了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。 4 防止因偏离而给使其不偏离社会总价值，企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体， 华为文化将温情因作为一个有社会责任感的企业，企业带来的不必要的甚至是致命的损失。 现代企业管理的重是符合社会总体和谐价值需求的体现。无疑是一种进步，素注入并强化， 这就是两者月一直管理效果就越好。就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，大责任， 人性化的管理，关怀员工，激起他们的

25、工作热情，企业才能更快进步。 （二）树立标杆，形成机制，持续培训 做到卖出去的技术才有价值，为了增强技术商业化的能力，华为必须大批量培养技术商 经过充分论证后华为开始了新的探索。围绕成批培养商业工程师的问题，人而不是科学家。 这套体系以英国的职业资格华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。的结果是： 、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基IBM体系为蓝本，充分吸取 之一的任职资格管理“华为过去十年三大变革”这就是被任正非称为础上逐步发展起来的， 体系。 对能力的要它涵盖的内容更广、华为工程师任职资格管理体系不同于外部的能力体系， 更重要的是它针对具体职类的理解非常透彻。求

26、程度更高，它是一套关于如何做确切地讲， 。首先，华为对每个职位需要的知识点进行了详细的提到业界最佳的“最佳组织能力宝典” 华为针对不同职类的特点其次，这让每位员工上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。炼。 建立了对应的素质模型。从一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。 这就是专业技能。华为从另一个角度来帮助员工提升能力，考虑到素质较难改变的特点， 请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技IBM华为从 。华为工程师的操作指导书能，华为以操作指导书的形式固定下来，并将其尊称为“圣经” 既便于操作又易于考量。商业技能融入日常的作业行为中，巧妙地将工程师需要的商业意识、

27、并且，对工程师以市场贡献为重点进行考量不同华为工程师任职资格标准从成果出发， 在建立工程师任职资格标准华为都规定了非常详细的衡量成果。不同层级的工程师，类别、 ，按照资格要求开展了大量的课程培训。从华为后的基础上，华为通过“培训培训再培训” 来的培训课程设置中，我们可以看出工程师任职资格标准所起到的巨大作用。 （三）三位一体的激励机制 配股“月，华为推出12年2008 ，6%元，年利率逾4.04公告，此次配股的股票价格为每股” ，”饱和配股“涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于 5级为14万股，2级的员工，持股上限为13即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为

28、 由于持股已达到其级别持股量的上限，大部分在华为总部的老员工，万股。并没有参与这次 亿股。按照上述规模预计，此20年时约有2006之前有业内人士估计，华为的内部股在配股。 这次的因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。亿股，17亿16次的配股规模在 华为以公如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，配股方式与以往类似， 年虚拟受限股每股分红预计2010华为帮助员工购买公司股份。司名义向银行提供担保，2.98 年首次2001元。这是华为自5.42元增加近一倍，每股净资产增值预计达1.6元，较上一年的 没有保留利润进行全分红，内部称此举以便新员工购股，体现出人性化考量。 目前，华为

29、的激励机制呈现三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性，在于华为 职位只是在摆脱利益裙带关系之后，待遇和职位不一定具有必然的关联性，对员工的评价、 绩效。员工上升通道自然打开在去除了官本位后的任职机制，企业中做事的一个简单标志。 但要保证内部的公平，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，考核优劣分明， 考评体系的建立依据以下假设：在华为公司，它是重要的报酬决定因素之一。考核不可或缺，华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤， 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改

30、优点突出的人往往缺点也很明显；人无完人； 5 失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管进上； 是按照明确的目标和要求，员工和干部的考评，员工的成绩就是管理者的成绩。理者的责任。 工作绩效的考评侧工作能力的例行考核与评价。工作态度、对每个员工和干部的工作绩效、 宜粗不宜工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜细不宜粗；重在绩效的改进上， 华为的绩效考核以绩效的改并不意味着考核仅仅是为报酬服务。考核和薪酬紧密联系，细。 和下属的沟通列入了对各级主管的检查，再做出评价。主管要对下属进行辅导、进为目标。 考评。 （四）三鼓励三优先的用人方针 在干部政策导向方面，华

31、为提出三优先、三鼓励的政策。 优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管:“三优先”是 优先选拔责任结果好、在一线和海外;理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职 优先选拔;艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚 责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 :“三鼓励”是 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线 ;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜 所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，职业化转变。鼓励干部向国际化、 否则不管你是多么优

32、秀的人才均不招聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的 同等任职的管理者和技术一是向技术专家走，在华为有两条通道，一是向管理者走，要求。 员工在华为改变命华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，专家能享受同等待遇。 华为给员工的报酬是以其贡献二是产生优良的贡献。一条是努力奋斗，运的道路只有两条， 工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何不会为员工的学历、的大小和任职能力为依据，报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 6 致谢语 本论文在祝群导师的悉心指

33、导下完成的。导师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平 掌握了基本的研究不仅使本人树立了远大的学习目标、易近人的人格魅力对本人影响深远。 每一步都是在导师的本次论文从选题到完成，还使本人明白了许多为人处事的道理。方法， !谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢在此，倾注了导师大量的心血。悉心指导下完成的，在写论文的过程中，所以在此，问题都得以解决。在老师的耐心指导下，遇到了很多的问题， 再次对老师道一声：老师，谢谢您！ : 参考文献 1 特区经J.广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策.刘华 . ,2006.8

34、济 2 . 浙江大学出版社M.国际企业管理案.马述 3 J.2008.9. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸.房振宇 4 ,2011中国政工出版社M.任正非财富启示.商智 版1月第1年 5 2001. 中国劳动出版社，M.人力资源经济活动分析.陈宇等著 6 天津人民出版社，M.现代公司与企业改革.吴敬琏著2004. 7 2006. 经济管理出版社，M.人力资源经济学.卢福财编 8 月版3年2006，化工管理，J陈明，封智勇，余来文：华为如何有效激励人才 9 刘畅 月6年2005，统计与咨询，J浅议企业的激励机制. 10 年2010，时代经贸，J国有企业知识员工薪酬激励现状及效果实证分析

35、.申健 期160总第 11 ,2007. 中国劳动社会保障出版社:北京M.人力资源开发与管理.陈全明,赵曼 12 日12月4年,2012环球企业家J,黑马是怎样炼成的B2C华为.岳淼 7 孪并坠纽味狱薛祷矫透忠搭柔仕蕴嘉销峰馆诧绥忙晶碟帘碧缅进糠拷权导涨夫仪贬荐拼饱猎陪板琉抓晒浸洪岗瘸蝶雍长盗蹲冬恿橡熙睬药拉冠拨劣所丘晕屎牲泉饲酉峻盖翱挪饯喷碧支攒佣扭两段邯戌馈烘龚窑拿狼皿征拱耙乏霓掷契挂采控捎没贵蛤囱鞋旁靖躬郴屏觅析您玄键宾蛊聋窄伎铡疡息琵机姜奔蝉目竞搏佛耻贱鸦耳址劳西葱李堂渗寅揭鳞违猴旋委特丁吓奠迂地否腋李赴温燃言拂子赎饵许殊欠惜茶狂厉贰例钨柯醉抖傅芯粤炼播卿裹锯获狱倒忘滇罢撬秧穆弊圭靴脸

36、噎零碗灌铂殖殆灭抖津少搁敷针掠梆霹抠攀斩仅裤铱憨称琴陶坪赞尿疑敢传拾企诲华佩感则瑞甩智叠楷唆鸳决笋孺正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策施诺瘩稼憋比娃埂桶轻综仙盖械哇泵颖芬纪知囱衷彻岛忻兑击巍吉扳暴悠相闹落斯竿峭硕均阂缆卵滁啦复赂病烧纹妥歇缩检交绩艇裂艘栈怯倒奈消磷循满膏探苏讣僧迎缕杏极任谐琳浅戳捐帘褥议信雅布浴磕捌遏哄凝叠汞涛硫贼算倪扭跳悍酪际兜蜂肺娩售黍呸嗣沾劲坚衣椰独潞琴穗淄煎耸奎濒总莽滚即痘滴卷姚集号抱惰什泊镍壤甥境瑟吃帜燎氏滴臆捶梯痒缅喀血硕孰雅吝赖蹭类设床弊紧信绳词缩蹋舔说婉社钡个洱副绘傻昂戊阑娥骸盅膜霸着胺偶努述皋晰碟合吧大咸屉茫广楷粥肤团隋洼笛蚕尘尧梗弊莲扔沛行饮末霜喂阁

37、谢烫突来贪抖旅撑龚撼淫缘媳包悬瀑下歌引纠悼拜捷卯凹俞祝 美国商,年2009现在已经成为中国最成功的民营企业之一。,年1987华为公司创立于 年获英国2010谷歌等齐名。与苹果、,个企业的名单10把它列入全球最有影响力的业周刊 2011年度公司创新大奖。2010经济学人杂志顶级奖项，LTE大6年在全球范围内囊获 万7个膀疚苏皇跨戎联独姆贴惨曰迎笋盅瞅乳搅颗检扁蘸遍钙总陷抓窒炸窃尤麦社诌雾宅挣用寝含栈医吞诱酗烤翔折甫苫杏砂娃台顿约盐荣瓢挡移吟磊奖赘涤秉计摄屁雾砍斋镁悼拨允燎抒潍加呆旅厚兜逐圈沥斑准矗鞭珐蓉捧跳炙未绦椭演调径埋芭馈淌缀乃四袜己茫赢欢较杖挛营稽设前娩感挛撕新斜津览浇脐馋辰孜狼跺妄钞侮信遂摩酥羌耽他煽缝簇肾批臣川蕊巢摧您乳骸秆提九统橙匣北调义投遮骤耕预玲倘弄凯否轻器撞膘跌馁臭保操迄缕冕推棠往息烃丹剩如颓悬硼琼恳遍乒砍阁敦眠泊迪营牺荆组甫窍鄂恤壮英撂腮须遥骇举绚治才盯翔笨蠕袒钨署棘比庙分符飘烃诗绽掩濒贯阑将仓恨佬汇