论不同发展战略的组织的绩效管理的特点

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1、论不同发展战略的组织的绩效管理的特点 王永东 （湖南工学院经管系 工本0903班 学号050）【内容摘要】 众所周知,，现代企业都需要绩效管理，其对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，

2、糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。然而不同的发展战略的组织的绩效管理具有不同的特点。 【关键词】 扩张战略 紧缩战略 稳定战略 绩效管理的特点 绩效管理的含义 【正文】一、 绩效管理的基本理论（一） 绩效的概念及特点绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到的过程中的行为表现。绩效一般有多因性、多维性和动态性三个特点。1多因性多因性是指绩效的优劣不是由单一的因素决定的，而是受制于主观、客观等多种因素。它既受环境因素的影响，又受工作特征因素的影响；既受员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度攻机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。研究表明，员

3、工的绩效主要受以下四个因素的影响：技能、激励、机会和环境。 2多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与考核员工的绩效。企业要想取得比较客观、合理的考评结果，需要对员工进行多方面、多角度的分析。 3动态性员工的绩效只是员工在一段时间内的工作情况的反映，随着时间、职位等情况的变化，绩效也会呈现出变化，原来较差的绩效有可能转好，而原来较好绩效也可能变差。（二） 绩效管理的含义所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基

4、础之上的一种管理。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶

5、段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企

6、业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。（三） 绩效管理和绩效考核的关系绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要

7、的要素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现。这些绩效系统都具备以下基本特征：绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前

8、条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的

9、基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和

10、组织得到同步成长。 一 扩张战略的企业绩效管理的特点 企业实行扩张战略的，其生产能力通常会大大的增加，其销售增长迅速，有时生产能力无法满足顾客的需求。这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求，在交货期、价格和成本、质量和服务等方面，努力在为客户创造价值的同时，快速谋求发展。而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。此时的绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始增加了企业内部管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系认证，实施ERP管理等。在本阶段，绩效管理初具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点，在重视结果的同时，开

11、始把目光投向了过程，但是由于工作繁忙，经营者无暇顾及到员工的学习与发展，从而造成企业很难突破发展的瓶颈。二稳定战略的组织的绩效管理的特点 企业实行稳定战略的，其市场增长缓慢，各企业产品的差异化减少，同质化严重，生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段，竞争日趋激烈，降低成本成为企业相当长一段时期的重点工作。在本阶段，除财务、顾客外，内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来提升竞争力。然而，本应该在企业成长阶段就受到重视的学习与成长，在降低成本指标的压力下，企业的培训费用往往被大幅度地压缩，短期内弊端虽然不易显现，但是从长期的角度来看，通过提高员工能力来提高企业绩效的道路被阻断，企业想突破

12、瓶颈获得发展就显得非常困难了。在本阶段，内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地被应用。但是，由于员工缺乏学习与成长的机会，导致员工能力和素质可能无法满足企业强化内部管理的要求，其表现形式就是老板总爱报怨执行力差，员工素质低，希望通过绩效管理的奖惩来调动员工的积极性，最终完成企业的指标。然而员工能力提高需要一个过程，导致企业只能在漫长的期间内等待外部环境的好转，而很难主动突破瓶颈。 三 紧缩战略的组织的绩效管理的特点 企业实行紧缩战略的，其销售已明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式继续进行，但是已经不是人力资源部门的重点工作了，在某种程度上是例行公事，大部分人对绩效管理开始抱着无所谓的态度，不论绩效好坏都面临着人员流失的局面。在本阶段，企业战略目标的实现依靠的不是绩效管理，而是能否出现英明领导。如果企业不能依靠自身实力走出困境，则除了破产倒闭之外，只能寄希望于被兼并了。【结尾】 综合述分析可以得出，企业实行不同的发展战略，呈现出不同的特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对着不同的特点，有针对性地强化绩效管理，以发展的眼光从战略的角度来看待绩效管理，始终领先一步，从而通过卓有成效的绩效管理来保证企业战略目标的实现。【参考文献】 廖泉文 人力资源管理 高等教育出版社