公司战略与风险管理考点

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1、公司战略与风险管理（考点）考点1：战略的5P定义计划，计谋，模式，定位，观念；点评：去年拿这块内容单多选各一个，今年以防万一，还是全力以赴。注意 模式，定位，观念的应用。书上举例。考点2：企业战略结构层次1，公司战略 ； 2，业务单位战略 ； 3，职能战略 点评：层次都知道，内涵呢，谁制定，啥作用，这些要关注。考点3：战略的制定者考点4：战略的特点点评：实际有些重复，都是一个篇幅中的内容。把握高层做的是公司层的战略，事业部领导干的是SBU战略，下面的职能领导做的是职能战略的活。特点无非把正三角形（积极向上的公司，SBU，职能战略）搞明白即可。考点5：战略的关键要素1。 有愿景；2。具有可持续性

2、；3。有效传递战略的流程。4。与竞争优势有关；5。 能利用企业与环境之间的联系点评：注意不仅仅背5句话，还要注意身后的含义；譬如说，有愿景，突出的是超越目前状况的能力。考点6：战略测试应用相关性 和 学术严谨性应用相关又分：价值增值、竞争优势、一致性学术严谨性：原创性、目标性、灵活性、逻辑一致性、风险和资源点评：首先知道谁归谁的地盘；然后知道各自应用；还要注意一致性和逻辑一致性的区别；最后，关注价值增值里的小细节，翻书就知道了。（提示：盈利能力和长期收益）考点7：企业使命和目标的关系使命比较抽象，目标就比较明朗了。点评：注意这块内容可能结合出简答题；使命的定义应该能够熟读。考点8：使命的要素1

3、。反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值2。有导向作用；力往一处使3。说明业务范围，即生产什么，在哪个领域；4。有利于界定自身的企业形象；5。企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；点评：和战略的5要素一样的掌握程度。考点9： 企业使命陈述的作用三个方面：1。 提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的，竞争地位和独特的能力及企业经营方式； 2。 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象； 3。 反映企业核心价值观。点评：多选题掌握，防止主观题中的一问。实际含义就是书面化的使命。考点10：确定战略目标（SMART)S：具体，目标清晰明确；M：量化A：

4、可行R：一致，与使命一致；T：有期限；点评：注意主观题，结合案例让你说出不符合SMART原则的情况。掌握书上例题。考点11：战略的发展途径两个层次：一、理性方法（步骤：1。进项企业评估；2。确定使命和目标；3。差距分析；4。战略选择；5。执行你所选择的战略二、应急方法（最终目标并不明确，逐渐形成）零散、直观；点评：去年考了简答题的一个问（理性方法）；今年注意2种方法的各自缺点和批评（即理性，明茨伯格6点质疑）；（应急方法中3个质疑）考点12：战略管理的主要特点1。 战略管理师关于企业整体的管理；2。 需要改变企业与外部的关系；3。 具有很大的不确定性和模糊性；4。 战略管理涉及企业的变革；点评

5、：主要客观题，注意和运营管理之间要对比记忆。考点13： 战略管理流程圈圈哦。战略分析战略制定战略实施。不是直线而是圈圈。呵呵点评：战略分析，贯穿了2章外部，3章内部；制定主要是四章（公司战略，SBU战略），职能战略（5章和7章）；战略实施（6章）；至此战略部分7章雏形已出。渐渐格局明朗化。注意第一章这里的名字，比如外部分析包括一般宏观环境，行业环境，经营环境和竞争优势环境分析；战略实施包括：组织调整（调整组织结构、调整业务流程、调整权责关系）、调动资源（人力、财务、技术、信息）、管理变革（诊断变革环境、确定管理风格、确定变革职责）考点14： 外部环境分类1。一般宏观环境2。行业环境3。经营环境

6、和竞争优势环境点评：注意PEST 模型，5力分析模型，行业生命周期，消费细分等。简答题要求。考点15：一般宏观环境分析（PEST)1。政治和法律因素2。经济因素3。 社会和文化因素4。技术因素 点评：名字得记住吧，后面还会具体分析。考点16： 1。政治和法律因素：4个方面；政治风险分3种（所有权，经营，转移）；降低跨国企业政治风险5种措施（风险评估，找垫背的一起分散风险，别完全信赖，找妈妈，找当地合伙和找个干妈）法律4个要素，4大目的（保护员工，消费者，企业，公众权益不受不合法企业的损害）；特点：不可测，直接，不可逆转；点评：考点比较分散，注意联想记忆。考点17： 经济环境因素1。 社会经济结

7、构： 重要的是 产业结构；2。 经济发展水平： 指标：GDP，人均国民收入，国民收入，经济增长速度；3。经济体制；4。 宏观经济政策：全国发展战略和产业，国民收入，价格政策，物资流通政策；5。 当前经济状况 ： 其他经济影响因素： 税收，通货膨胀，贸易差额和汇率，利率，信贷投放和政府补助；6。 其他一般经济条件；工资、供应商及竞争对手变化以及政府政策会影响产品的生产成本和服务的提供成本及他们被出售的市场的情况。点评：注意标题里面的内容，PEST的选择题会很灵活。注意。考点18： 社会和文化因素1。 人口状况2。 社会流动性 3。 消费心理4。 生活方式和变化 5。 文化传统6。 价值观点评：注

8、意少数民族的风俗习惯问题。饮食健康等情况。考点19： 技术环境因素 1。 基本技术的进步带来的好处；2。 新技术的出现，开辟新市场；3。 技术进步可创造竞争优势；4。 导致产品淘汰，缩短生命周期；5。 关注环境保护问题；点评：技术一般会和后面的价值链的辅助活动中的技术开发；职能战略里的研发战略，都能联系上。新技术也会涉及产品的生命周期问题；也可带来一定的竞争优势（竞争理论）。故还是很重要的。考点20： 行业生命周期1。 起步期：设计尚未成熟；开发较慢；利润率低，但市场增长率较高；2。成长期：市场增长率高，缺少现金流；用专利权，扩产，降低成本来设置”进入壁垒3。成熟期：一切都回到比较稳定的阶段，

9、各种幅度变小，市场内的竞争变得更加激烈；注意收购合并机会；4。衰退期：生产力过剩；各种指标下降，替代产品（山寨N多），企业纷纷出逃。点评：注意各个期间的特点，指标（市场份额，市场增长率，产品品种，竞争者数量）；考点21：波特5力分析模型1。潜在的进入者2。供应商3。购买者4。替代产品5。同业竞争者的强度点评：彼此之间是有相互联系的，是用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。简答题掌握。考点22：模型分析1。 新进入者的威胁： 决定进入壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度（差异化）；资本金投入；转换成本；对销售渠道的使用权；政府政策；现有产品的成本优势（与规模经济无关）；2

10、。 供应商的议价能力： 蝎子粑粑独一份；越少越强。自己销售。3。 购买商的议价能力：或许还有谈判高手呢。没有*没有炮，自己造！4。替代产品的威胁：影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高质量来影响一个行业的盈利性。5。 同业竞争者的竞争强度： 竞争者数量；行业增长率；行业固定成本；产品转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒点评：注意进入壁垒高度的因素；竞争强度的因素；考点23： 5力模型局限性1。 静态；2。 非盈利不好使；3。 假设都是理想化的；4。 把自己当上帝，啥都知道；5。 低估了别人，强强联合或强弱联手的可能；点评：多选为主，简答一问为辅。考点24

11、： 经营环境的含义任务环境，包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况；点评：相比前2个环境，这个对企业更容易掌控。了解。考点25： 市场细分包括：1。 竞争对手分析：帮助企业建立竞争优势。2。 竞争性定位：战略群组的定义：每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略，或不同的战略或不同的目标产品市场。3。 了解消费者：企业制定战略时应重点考虑的内容。点评：知道2个定义；一个直接竞争对手，另一个战略群组；理解多于记忆。考点26：消费者分析1。消费细分：1.1： 市场细分：人口；地理；应用；价值；心理；品牌忠诚度；生活形态；购买特性；1.2：工业细分：消费者类型；企业规模；贸

12、易集团；企业地理位置；2。 消费动机：看重什么而付银子；3。 消费者为满足的需求：带来机会也会存在威胁。学会好好把握。点评：客观为主，应用比较灵活，要举一反三；考点27： 劳动力市场状况雇佣合适人员：企业信誉；就业形式；专业人员的可获得性；点评：多选吧。看看就哦了。还要看看融资者考察： 贷款条件；抵押条件，支付记录，贷款额度；考点28： 国际化的行为1。 多国化：本土结构，高度分权，反应敏捷，管理较松；2。 全球化：同一类；高度集权；反应最慢，管理最严；3。 跨国化：集合上述2点优点；总部仍在其所在地；点评：注意客观，理解重于记忆。考点29： 国际化经营动因1。 寻求资源；2。 寻求市场3。

13、寻求效率4。 寻求战略性资产；点评： 资源，如劳动力，知识；市场，混不下去找新市场；效率2类：一类经济发达国家和不发达国家，寻求规模经济；另在和自己差不多的国家； 战略性资产：和效率相关，保护型和扩张型；考点30： 钻石模型1。 有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施。2。 钻石条件：强有力的市场需求3。 相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。4。 企业战略、结构和同业竞争：所有者结构点评： 波特研究的国家间的竞争。注意各自代表的意思。主观题把握为佳。考点31：国际贸易的生命周期一国产品进入衰退期，且国内业绩有所下降时，就需要出口产品的方式弥补差距，这就是利用此模式做大的商业机

14、会。四阶段，1。 中国搞液晶电视，国内市场高涨，卖给朝鲜和东非地区国家。2。朝鲜人民勤劳，自己开始生产液晶，满足国内需求。3。 朝鲜人民不满足现状，开始出口给东非国家与中国竞争该地区份额。4。朝鲜人民反攻中国内地市场和中国竞争国内市场。点评： 理解。客观题。考点32：经营环境中的挑战1。与子公司交流困难；2。 强打出头鸟，越强损失越大；3。 被投资国政府限制；4。 产生独特问题，如文化；5。 汇率波动，资本转入等。6。 集中还是分散好呢？7。 如何支配资源；8。 互相矛盾如何解决的压力9。 法律环境造成的影响；点评：客观题把握。考点33：企业内部因素的构成1。 企业资源：拥有或控制的有效因素总

15、合，包括资产，生产或其他作业程序，技能和知识；2。 企业能力：配置资源发挥其生产和竞争作用的能力；3。 企业核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；点评：第三章的架构就是这3点核心内容。考点34： 企业资源1。 有形资源： 实物（地，房，设备，原材料）和财务（应收账款，有价证券）；2。 无形资源（品牌，技术，专利，商誉，商标，企业文化和组织经验）；技术包括：版权，专利和商业秘密（三性：先进，独创，独占）3。 组织资源（协调配置上述资源）（规章制度、组织结构、业务流程和控制系统）；点评：注意客观题，关注几个小点如技术，商誉，组织经验，和组织资源的区别；资产负债表不能完全反应

16、资源的全部。考点35：企业能力1。研发：2。生产管理：生产过程，生产能力，库存管理，人力管理，质量管理；3。营销：产品竞争能力（市场地位：占有率，覆盖率；收益性：利润空间，量本利分析；成才性：市场扩大率，销售增长率；）；销售活动能力；产品决策能力4。 财务：筹集资金的能力（资产负债率，流动比率，已获利息倍数）；使用和管理筹集资金的能力（投资收益率，销售利润率，资产周转率）5。组织管理：任务分工；岗位责任；集权和分权；组织结构；管理层次和管理范围的匹配；点评：又是一个五力模型，只不过是5种能力而已。呵呵。关注营销的客观题。考点36：建立企业核心竞争力的资源1。 建立竞争优势的资源2。 稀缺资源3

17、。 不可被模仿的资源：旅游景点，矿山，企业文化，商标，专利等。4。 不可替代的资源5。 持久的资源点评：客观为主吧。注意细节。考点37：核心竞争力的辨别功能和资源分析：功能是常用的识别方法；特殊功能不太好用；无形资源不好识别；过程和系统分析：系统比较复杂；点评：一个工具，客观题为主。考点38：评价核心竞争能力的几种方法1。 企业的自我评价2。行业内部比较3。 基准分析（重点把握）：最佳是和一流企业相比，无论是否同在一个行业。4。 成本驱动力和作业成本法5。竞争对手的信息点评：简答题把握，注意基准分析的含义。考点39：基准分析概论和实践1。 基准对象：占用较多资金的活动；能显著改善和顾客之间关系

18、的活动；最终影响企业结果的活动2。基准类型：内部基准；竞争性基准；过程和活动基准；一般基准；顾客基准（注意区别联系）3。 实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实施评价点评：基准分析应按照主观题把握为佳。注意基准类型的区别。考点40：评价核心竞争力市场竞争总论鼓励竞争的主要因素：1。存在大量同质竞争者2。行业增长缓慢3。较高的沉没成本4。缺乏产品差异化5。仅靠大规模取得优势6。竞争对手时常更换7。较高的战略性投资；8。较高的退出壁垒。点评：客观题把握，注意理解，不一定原文出题。参考09年考题。考点41：资源分析考察核心竞争力首先要做的是资源审计。1.实物资

19、源2.无形资源3.人力资源和劳动力市场4.技术资源；5.财务资源点评：客观题把握；注意无形资源中含关系性资源；人力资源，不仅含员工，还要有文化，技术基础，劳动力结构，服务水平等东东；考点42：价值链分析对顾客需求进行深入了解的一种分析方法；驱动因素：1.市场差异化2.质量保证3.链条组织。点评：价值链是可以出主观题的，要多加注意。考点43：波特的价值链理论波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。企业应该按照成本最小化或产品差异化来分配资源，为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标！点评：价值链的整套体系，应该以简答题关注

20、；首先定义要清晰了解；站在消费者角度思考，使用的是价值指标；考点44：价值链中的5种基本活动1.进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动2.生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动3.发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如果企业提供的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费4.市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动5.服务：向顾客提供能使产品保值增值的服务点评：要注意每个基本活动所代表的含义。而且，应该从竞争角度来考虑价值链，竞争者可能和你一样拥有类似的价值链体系。考点45：4种辅助活动1.企业的基础设施建设2.采购：房地产开发中采购方面的投入

21、是指：土地使用权，建设资金，建筑材料，中介代理机构，办公室设备与技术，物资。3.人力资源管理4.技术开发点评：辅助活动会交叉在基本活动当中，注意采购的范围很大，不仅限于采购原材料的范围；技术开发涉及很多领域，也和很多模型等有联系。考点46：价值链中资源的分解与描述1.识别价值活动2.识别成本或价值驱动因素3.识别联系点评：识别联系还有2个作用：需要统一规划这些活动；权衡各种活动的成本效益来优化活动；考点47：超越竞争对手以下是实现差异化的五个主要途径：1.产品差异化：产品质量是实现产品差异化的关键2.市场差异化：可以通过创造巨大转换成本来实现3.分销渠道：分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资

22、产4.技术的发展：技术进步是企业提高生产力和效率的核心。5.产品创新点评：差异化不止这么多，也是站在消费者的角度思考，掏钱买才是硬道理。考点48、49：SWOT分析：1. 优势：专家所拥有的专业市场知识，对自然资源的独有进入性，专利权，新颖的创新的产品或服务，企业地理位置优越，由于自主知识产权所获得的成本优势，质量流程与控制优势，品牌和声誉优势2. 劣势：缺乏市场知识与经验，无差别的产品和服务（与对手相比较），企业地理位置较差，竞争对手进入分销渠道的优先地位，产品或服务质量低下，声誉破坏3. 机会：发展中的新兴市场（中国、互联网），并购合资和战略联盟，进入具有吸引力的新的细分市场，新的国际市场

23、，政府规则放宽，国际贸易壁垒消除，某一市场的领导者力量薄弱4. 威胁：自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手发明新颖的创新性的替代产品或服务，出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担点评：还是主观题为主。内部的优势，劣势；外部的机会，威胁；有机联合；找关键点，关键字回答。内部=资源+能力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手情况等按此模式找出答案即可。考点50：内部资源分析和外部环境分析1.内部评价：应确定便于项目利用的企业优势和可能影响企业项目的劣势，（1）衡量企业长期表现的非财务指标：产品或服务的质量，新产品开发活动，相对成本，客户满意度和

24、品牌的忠诚度，管理人或雇主的能力和业绩，（2）市场销售的转折点：更敏感的指示器，价格压力，买方对产品的认知，替代产品或技术饱和，无增长点，客户冷淡2.外部评价：应寻找企业可利用的机会,以及帮助管理层预测来自外部的威胁，外部分析分为：宏观环境分析，市场和行业环境分析，经营环境分析，竞争优势环境分析点评：内部和外部的评价，客观题把握。转折点注意多选；考点51：差距分析的内容1外部环境与经营战略差距：(1) 宏观环境与经营战略差距(2) 行业环境与经营战略差距(3) 行业竞争对手与经营战略差距2. 内部环境与经营战略差距（1） 能力与经营战略差距（2） 企业业绩与经营战略差距（3） 主要利益相关者与

25、经营战略差距3. 企业层面的差距分析点评：2个层面的差距，即：企业层和业务层，业务层含内部和外部；客观题。考点57：总体战略1.成长型是以发展和壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略，成长型战略是最普遍采用的战略，主要包括一体化、多元化、密集型战略。2.稳定型又 称防御型战略、维持型战略，企业在战略方向上没有重大的改变，在业务领域、市场地位和销售规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略，有利于降 低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防止企业发展过

26、快，主要包括暂 停、无变、维持利润战略3.收缩型又称为撤退型战略，是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，一般是因为企业部分产品或所有产品处于竞争劣势以致于销售额下降、出现亏损等，用于抵御外部环境压力保存企业实力，等待有利时机，按照实现收缩目标的途径，可分为扭转、剥离和清算战略。点评：成长是我们的动力，其他都是不得以而为之的，好汉不吃眼前亏，100年后，哥，又是一条汉子。呵呵。忍一时风平浪静。都可以理解稳定和收缩的意义。成长是企业的王道！考点58：一体化战略1.纵向一体化战略（1）前向一体化：获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。适用条件：1现有销售商难

27、以满足企业的销售需要，2企业所在产业的增长潜力较大，3企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等，4销售环节的利润率较高，（2）后向一体化：获得供应商的所有权或加强对其控制权。汽车、钢铁等行业采用较多适用条件：1供应商成本较高，可靠性差，难以满足企业销售需要，2供应商数量少而需方竞争者多，3企业所在产业增长潜力大，4企业具备后向一体化所需资金、人力资源等，5供应环节利润较高，6企业产品价格的稳定对企业而言十分关键。纵向一体化的特点：有利于节约与上下游企业在市场上购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，不过也会增加企业的内部管理成本，企业规模不是越大越好。2.横向一体化

28、战略适用条件：1企业所在行业竞争较为激烈，2企业所在行业规模经济较为显著，3如果企业横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位，4企业所在产业增长潜力大，5企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等特点：产品采用横向一体化战略的目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力，以获取竞争优势，不过企业文化的不同往往会导致一体化后出现管理成本增加，产品质量难保证，协调关系复杂等问题。点评：这里的考点无非是适用条件；优缺点；特点等。客观，主观都容易考。注意吧。考点59：密集型战略（加强型）1.市场渗透现有产品和市场实施方法：1扩大市场份额2开发小众市场3保持市场份额适用于以下情况:当整

29、个市场正在增长，或可能产生增长时，如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业离开了市场，企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得竞争优势，市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低，市场渗透策略也会比较适用。2产品开发新产品和现有市场实施方法：开发新产品，对现有产品进行改进适用于以下几种情况:企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;企业所在产业正处于高速增长阶段:企业具有较强的研究和开发能力; 主要竞争对手以类似价格

30、提供更高质量的产品。3市场开发一一现有产品和新市场实施方法：1将原有产品打入新市场，2在新市场寻找潜在用户，3增加新的销售渠道适用于以下几种情况:存在未开发或未饱和的市场;可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;企业在现有经营领域十分成功;企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;企业存在过剩的生产能力;企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 点评：安索夫矩阵要明白；要学会各种搭配的举例。还是老套路，适用条件，优缺点必须把握。考点60：多元化战略1.相关多元化（同心多元化）是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。有利于企业利用原有优势来获取融合优势适用条件：当企业在产业内具有较强的竞争优势

31、，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，2.非相关多元化（离心多元化）采用目的：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采 用原因：企业希望寻找高利润的市场机会;现有产品和市场存在缺陷;企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;从增加产品市场广度和灵 活性中获得好处;可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展(能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合 中获得资金;管理层的偏好和所受培训优点：分散风险。获得高利润机会从现有的业务中撤离能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。运用盈余资金。充分利用的资源。获得资金或其

32、他财务利益，如累计税项亏损。 运用企业形象和声誉来进入另一个市场缺点：不会给股东带来额外利益，集团式企业缺乏共同的身份的目的，某业务的失败会连累其他业务，对股东来说不是个好办法，点评：至此 ，成长型总结完毕。多元化和一体化的区别主要看产业链。相关和非相关就看有没有可以利用的现成的去生产，要不压根现在和以前的产品不是一回事。就可以了。优缺点比较讨厌，熟读后记忆吧。考点61：稳定性战略含义：又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。1.暂停：是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战

33、略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2.无变战略是指不实行任何新举动的战略。元变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。 3.维持利润战略是 指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、 广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。点评：暂停，无非发展太猛，按个暂停歇歇；无变：一直未改变；维持利润：牺牲长远，巩固现有。

34、倒推。客观题把握。考点62：收缩性战略1.扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。2.剥离战略实 施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集 中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。剥离战略适用于以下一些情形:企业已经采取了扭转战略而未见成 效;某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;企业急需资金;该业 务在管理、市场、客户、价值观等方

35、面与企业其他业务难以融合。3.清算战略是指将企业的全部资产 出 售，从而停止经营的战略。全清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择。点评：扭转如中医，慢慢调理；剥离如西医，不行手术；清算如人必有一死，阿弥陀佛，超渡生灵。考点64：业务单位战略1.成本领先战略要点：目标是成为整个行业中成本最低的制造商，并赚取更高的单位利润。优势：一是可以抵御竞争对手的进攻。二是具有较强的对供应商的议价能力。三是形成了进入壁垒。适用条件：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。所 需资源和技能：1.建立生产设备实现规模经济2.能够

36、在降低成本的同时满足消费者需求3.采用最新技术来降低成本和改进生产力或在可行的情况下采用廉价的 劳动力4.专注于生产力的提高5.在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应6.将制造成本降到最低7.获得更优惠的供应价格风险：竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低；技术变化导致原有的成本优势丧失；购买者开始关注价格以外的产品特征；与竞争对手的产品产生了较大差异；采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。2.差异化战略要点：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形：产品能

37、够充分实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源和技能：强大的研发能力；较强的产品设计能力；富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享有声誉；能够获得销售商的有力支持。风险：竞争者可能模仿，使得差异消失；产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；与竞争对手的成本差距过大；采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。3.集中化战略适用情形：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险主

38、要包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。点评：找相同点，找异同点。客观题，尤其多选，混在一起能挑出来。多加注意，理解。考点65：一般战略中的概念性难题1.成本领先战略1)它只聚焦于内部措施，戚本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求。(2)它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功。(3)它假设低成本意味着较低的产品定价。事实上，低成本并不意味着你必须采用较低的价格或与竞争对手打价格战。2.差异化战略(1)波特认为差异产

39、品总能以高价。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价。 (2)在竞争对手的选择上难以作出决定3)对差异化的来源难以定论3集中化战略概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中，大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足特定目标市场的产品和服务。点评：是反模型都有局限，就像伟大的人也会犯错一样。看看一些难题吧。也许会是出题的考点呢。考点67：企业战略的发展方式类型1.内部发展2.并购战略：动因，类型，失败的原因分析，跨境并购，协同效应，选择并购对象时的价值评估，波特的吸引力测试3.联合发展和战略联盟：合营，特许经营，OEM点 评：并购应该从主观题把

40、握。随着我国的做强做大的，走出去，回不来的口号（开玩笑，历史告诉我们大多数并购都是不成功的。呵呵。具体内容可以参见财经郎 眼等视频内容。）。并购也是一个流行性的东西。吉利并购沃尔沃；联想收购IBM PC业务等。还有很多，不举例了，有空可以多关注案例。考点68：内部发展1.是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。2.动因：1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；(2)不存在合适的收购对象；(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外

41、的金额(6)可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8)可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；(9)风险较低。3.缺点：(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。点评：内生增长；这是企业经理最喜欢的。记一下优缺点吧。对于并购来说，次重点。但也不能忽视。考点69：并购的动因1.通过引

42、进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。3.实现多元化。4.获取规模经济5.获得技术与技能。6.获得流行资源。7 .通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购点评：主观题。重点啊。考点70：并购的类型1.按并购双方所处的行业分类:横向并购、纵向并购和混合并购三种。2.接被并购方的态度分类：可分为友善并购和敌意并购3.按并购方的身份分类：产业资本并购和金融资本并购4. 按收购资金来源分类:杠杆收购和非杠杆收购点评：注意多选；都是重要内容。考点71：并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购3.支付过高的

43、并购费用点评：企业文化很重要；就如同男女朋友之间性格脾气是否对上。呵呵。高层的决策失误，也会失败。最后，还要注意成本效益原则。COST-B.考点72：协同效应的来源1.营销与销售协同效应:即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品。 2.经营协同效应:包括:在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;共同使用分销渠道和仓库存储;将后勤、商店和工厂等进行整合;清除季节性披动的影响，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。 3.财务协同效应:风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保

44、持更稳定的现金流和盈余资产。 4.管理协同效应:高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。点评：1+12 ，才是正确的。注意经营协同的应用。羽绒服厂并购了一个卖大背心的。就是很好例子。这几个能区别开。就可以了。考点73：选择并购对象时的价值评估方法： (1)市盈率法(2)目标企业的股票现价(3)净资产价值(包括品牌)(4) 现金流折现法(5) 投资回报率点评：教材的公式不敢恭维，可以参考财管教材；这里知道名字应该就足够了。毕竟是考战略。考点74：联合发展和战略联盟1.合营企业优 点：(1)允许企业覆盖大量的国家

45、或地区 (2)可减少政府干预的风险 (3)可对经营进行更紧密的控制 (4)合营企业中有本地企业可提供当地知识; （5）为成本高的技术研究项目提供资金; (6经常用于购买或建立全资的国外制造企业 （7）它也可以作为一项学习活动; (8)可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。缺点：(1)在利润分成、投资金额方面存在冲突 (2)合营各方为保护知识产权而产生的冲突 (3)存在一方退出的危险（4）缺少管理权益（5）生存路线可能会不清晰 （6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。2.特许经营类型：(1)制造企业与零售业相结合(2)制造企业与批发商相结合(3)服务企业与零售店相结合

46、，(4)批发商和零售店相结合3.OEM委托方应具备的条件：优秀的技术输出能力;优秀的品牌形象;广泛的市场网络;产品开发能力;技术控制能力。 制造方应该具备的条件:、优秀的过剩的制造能力;真诚的合作意愿;缺乏市场开拓能力。点评：这些词应该不会太陌生；合营，会计中学长期股权投资分类里，不是各占一半或做事都需要对方同意的那个嘛。特许经营，上马路，到处商场门前的麦当劳，肯德基。都是啊。 OEM，可恨的，就是生产力过剩的制造商。考试注意，条件，优缺点；特许经营的结合会应用。考点76：战略适宜性分析1.评估战略适宜性的考虑因素：维持市场份额,市场扩张,市场紧缩,内部发展，兼并发展，联合发展和战略联盟2.生

47、命周期分析3.资源和能力考虑4.企业概况分析点评：标准之一，要素应该掌握到简答题程度。考点77：战略筛选的三种可行方法1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。 2.评级和评分法：按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。 3.决策树法：按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，特别有效。点评：这里知道咋回事就够了。例题看明白OK.考点78：战略可行性分析评估方法：1.资金流量分析资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。2.盈亏平衡分析新战略的总成本和总收入相

48、等的那个点，盈亏平衡点，即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。3.资源配置分析资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点。资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估，以确定必须对组织资源进行哪些改变。 点评：可行不可行，主要看财务上行不行，资源上行不行。给你带来可观的利益不。注意多选。考点79：战略的可接受性分析1.评估可接受性的考虑因素：财务因素，客户因素，银行是否对现金资源、债务水平等感兴趣，反垄断法及兼并相关的法规，利益相关者，对道德及企业的社会责任加以考虑，风险2.测试战略的可接受性：战略应当符合以下方面：环

49、境因素,内部能力和特征,可用资源,风险偏好。3.特定战略所产生的投资回报：4种财务技术方法 有：投入资本回报率法,现金净流量法,投资回收期法,未来现金流折现分析法 (DCF)点评：也是从财务角度入手，能不能接受。 客观题。注意多选。考点80：特定战略产生的投资回报1.投入资本回报率法：投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本2.现金净流量法：现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。（这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力）3.投资回收期法：投资回收期是收回初始投资所用的时间，通常以年来计算，回收的现金流量不能折现，只是在他们发生的年度里进行

50、简单的平均加减，比如汽车行业的投资回收期为3-5年。4.未来现金流折现法：点评：知道定义，就可以了。财管的考察内容。客观题。考点81：风险风险是投资回报的不确定性，可表示为标准偏差和贝塔系数风险来源：1自然风险，2经济风险，3财务风险：如果符合以下条件则是有风险的：1）增加企业负债2）经营现金流不稳定3）投入高但是未来投资回报不确定4经营风险：包括：引进新技术导致进入壁垒变低，客户和供应商的议价能力改变，出现新的竞争对手，企业内因和管理层对核心竞争力的误解5货币风险，6政治风险，7关系风险。例如：1）延误存货供应是否会造成合同关系上的损失2）外包是一种保持企业发展的方法，但保持长期的合作关系会

51、产生问题3）在争端上风险和索赔的力度会升级4）贸易伙伴企业缺乏偿付能力点评：此处的风险，只需要了解即可。更多内容在9.10两章有更具体说明；注意自然风险包括机器故障；考点82：风险评估及管理评估是用运筹学或概率论量化风险水平风险管理战略：降低，消除，转移，保留点评：也是了解即可，后面有更具体说明；考点83：组织结构的主要影响因素组织结构是：企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法.影响因素：1.企业的战略是一个重要因素2.关键因素是企业经营所处的环境3企业所采用的技术4.考虑企业的人员和文化点评：组织结构与战略应该至少要匹配；否则，一定会影响战略的实施。影响因素应该会是多选的考察范围

52、。考点84：组织结构的组成部分1.复杂性：工作和部门之间在横向和纵向上的差别程度2.规范性：企业中工作的标准化程度3.集权度：企业的决策权力集中于个人的程度点评：复杂性，想想层级的结构；规范性想想定岗定编；集权度，想想你的老总；考点85：组织结构的类型1.创业型（小型企业）2.职能制（单一业务）3.事业部制（大多数的500强）（区域事业部制，产品品牌事业部制，客户细分/市场细分，M型企业组织结构多部门结构）4.战略业务单位5.矩阵制6.H型结构（控股企业控股集团 组织结构）7.多国企业国际事业部、国际子公司、全球产品企业、跨国企业点评：此处会结合综合题的一问，注意一般情况在综合题，应该是事业部

53、制(看具体描述），比较多一些。多国企业的，注意4类的划分，全球产品企业的保守型的要注意。和第2章国际化那块内容结合（多国化，全球化，跨国化）；考点86：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，战略计划由中心人员完成，该结构的弹性小并缺乏专业分工，成功主要依赖中心人员的个人能力。缺点：简单结构等于缺乏结构，没有工作描述并且每个人都参与。点评：这块内容要求会应用，给你描述，能选择到底是什么组织结构。优缺点是多选的考察，别记混了。考点87：职能制组织结构典型模式，优点：1.实现规模经济2.组织结构通过将关键活动指定为职能部门而与战略关联，提升职能技能3任务重复和常规，工作效率提高4董事会便于

54、监控各部门缺点：1.对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能会出现问题2.难以确定各项产品的盈亏3.导致职能间发生冲突，各自为政4.等级层次及集权化的决策制定机制会放慢速度点评：优点：规模经济（决定进入壁垒高度的因素）；提升技能；提高工作效率；便于监控；缺点：过度细分，协调问题；产品盈亏不好确定；冲突；决策机制放慢；关键字记忆。注意和其他组织结构优缺点的不要混。考点88：事业部制组织结构1区域事业部制优点：能实现更好更快的地区决策，建立地区工厂或办事处会削减成本费用（省飞机票了），有利于海外企业应对环境变化缺点：管理成本的重复（职能重复），难以处理跨区域的大客户的事务2产品品牌事业部制

55、（适用具有若干生产线的企业）优点：生产和销售不同产品的不同职能部门活动可以通过事业部产品经理来协调，各个事业部可以集中经历于自身的区域（形成差异化），易于 关闭经营不善的事业部缺点：各个事业部为了争夺资源而产生摩擦，存在管理成本的重叠和浪费，若数量大难以协调，高管缺乏整体观念。3.客户细分市场细分事业部制与销售部门 销售工作有关，管理者联系客户4.M型企业组织结构（多部门结构）优点：便于企业持续成长，CEO所在总部员工的工作量减轻，职权被分派下放到每个事业部，能够对事业部的绩效进行评估和比较缺点：为事业部分派企业的管理成本困难，事业部之间会滋生职能失调性的竞争和摩擦，当一个事业部生产另一个事业

56、部所需的部件或产品，确定转移价格也会产生冲突。点评：事业部制是考察重点。优缺点多看。考点89：战略业务单位组织结构优点：1.降低了企业总部的控制跨度，管理者只要控制少数几个战略业务单位2.控制幅度的降低减轻了总部信息过度3该结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能更好的协调4无需在事业部间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系疏远战略业务单位的经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，会变成职能性失调并对企业总体绩效产生不利影响点评：09年多选已考察。考点90：矩阵制组织结构为了处理非常复杂的控制问题优点：项目经理和项目的关系

57、更紧密，激发成功动力。优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，与产品主管和区域主管的联系更直接从而能够作出有质量的决策，实现了各个部门的协作以及各项技能技术的交融，双重权力使得企业有多重定位，这样专家就不会只关注自身业务范围缺点：导致权力划分不清晰，在职能工作和项目工作之间产生冲突， 双重权力使管理者间产生冲突，管理者难以接受混合型结构，协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，导致制定决策的时间过长。点评：矩阵制就类似于会计师事务所的结构，项目经理带队，找喜欢的其他审计1,2,3等部门的精英外勤类似。优缺点多看。考点91：H型组织结构控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点是业务

58、单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。控股企业实际上是一家投资企业。点评：母子公司一样，具有独立的法人地位。考点92：多国企业的组织结构国际事业部，国际子公司，全球产品企业，跨国企业注意：横坐标是本土独立性和反应能力，纵坐标是全球协作！点评：结合国际化动因。考点93：集权型优 点：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有 助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的

59、不同要求；二是由于决策时需 要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低 的管理者而言，其职业发展有限。多选：大权在握，有时好处多，坏处也不少。考点94：环境的影响机械式系统的特点：一 是将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；二是具有许多规则和规定；三是激励技术多来自外部；四是非常重视企 业层级的能力，并发展忠诚和服从；五是高度集权化和规范化；六是主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；七是通过正式的授权和影响来实施权力。有机式系统的特点：一 是技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；二是以咨询和参与为基础的领导风格是解

60、决问题的常用方法；三是高度重视企业文化，并采用指引和标志 的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；四是强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；五是管理风格为参与性管理法；六是组织结构是分权 型的结构；七是有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；八是通过专门技术来实施权力。点评：明茨伯格又来了。机械，层级结构；有机，自动调节；这里可以和前面的集权（简单）；分权（复杂），一起结合成一个模型；考点95：权变理论确定最适当的组织结构时所考虑的重要变量复杂性，规模，环境，人力资源政策，技术。点评：环境越复杂，越需要权变思想；考点96：结构构型的要素作业核心（劳动），顶点（高层），中间层（部门

61、），技术结构（会计和IT人员），支持性人员（律师，餐饮，书记员）点评：原版教材应该是6点；按书上来吧5条要学会应用；考点97：组织构型的六种构型简单型结构（动态环境中）（中间层都省了）部门型结构：有力的中间层机械型企业（顶点为优势）：强调规章制度专业型企业：（依靠作业核心）拥有许多专业资质较高的员工灵活型企业：（复杂动态，不适合标准化）复杂无序的结构，未规范使命型企业（简单稳定），有共同信念；点评：具体分析插到里面了。注意吧。考点98：部门绩效评价指标已动用资本回报率= 净利润当期平均已动用资本100优点：(1)它能得出一个理想的集团ROCE，(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创

62、造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。(3)由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。剩余收益=部门利润-(部门净资产必要报酬率)缺点：(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。(2)不能对不同规模的部门进行简单比较。(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。共同缺点：1.短视性：未考虑部门的未来收益；2.阻碍资产投资：不用新的资产；3：缺少战略控制：除非财务总监角色，企业希

63、望协调和整合部门取得协同效应，但依靠财务控制并不能实现。点评：首先会计算，然后知道优缺点和共同缺陷。考点99：业务计划的作用1。协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动。2。从金融机构取得资金支持。3。取得董事的批准。4。当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约。5。制定年度预算。点评：带来的实惠。多选。考点100：业务计划和战略实施的主要内容1在战略实施中的营销计划营销战略实施的变量，市场调研技术方式，营销组合，营销计划，控制活动2研究与开发计划3.生产与运营计划运营流程及计划，生产计划，产能计划，及时生产系统4.策略采购5.人力资源管理6.质量管理TQM7.战略实施中的管理层点评：除了7以外，其他就是本书中层级结构中，最下面的职能战略了，还有第7章的一个财务考点101：市场细分的原因对战略实施非常重要的2个变量是市场细分和产品定位。、1. 市场细分的原因：2. 市场细分应考虑的因素：可衡量性，可进入性，适应性，稳定性，足量性点评：因素是多选的考点，2个变量蛮重要的。考点102：目标市场的选择1. 市场集中化：一个细分市场有一种营销组合。适用于资源有限的小型企业2. 选择性专业