管理学原理知识点 2

《管理学原理知识点 2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理知识点 2（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理学原理知识点第一篇 绪论第一章 管理与管理学（3-21）一、管理及其基本特征（4-5）管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的五个基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制1、管理的基本特征：（5-7）管理是一种文化现象和社会现象；主体是管理者；管理的任务、职能和层次；核心是处理好人际关系。2、管理的任务（6）：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。3、管理的普遍性（5）：关键是从管理是一种文化现象和社会现象上去理解。简而言之就是有组织活动的地方就有管理活

2、动，就需要管理，因而管理具有普遍性。4、管理的科学性与艺术性（7）：管理的科学性主要是指20世纪以来，管理知识的逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法；管理的艺术性则是强调管理的实践性。二、管理的性质管理两重性（8）：必要性是指管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；目的性，是指管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。掌握管理两重性的意义（9）：认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；要结合实际，随机制宜地学习与运用。三、管理学研究的内容（11-17）管

3、理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。1、管理学的特点：一般性；多科性（内容和方法）；历史性；实践性。2、管理学研究的内容（13）社会生产方式层面：生产力方面；生产关系方面；上层建筑。从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。结合实际说明为什么要学习研究管理学（14-17）。管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性；学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；学习、研究管理学是未来的需要。四、学习和研究管理学的方法（17-21）系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的

4、，具有特定功能的有机整体，其本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。从管理的角度，系统有两个含义：一是指系统是一个实体；一个是指系统是一种方法或手段。1、系统的特征（19）：整体性；目的性； 开放性；交换性；相互依存性；控制性。2、系统观点（19）：整体观点；“开放性”与“封闭性”；封闭则消亡的观点；模糊分界的观点；保持“体内动态平衡”的观点；信息反馈观点；分级观点；不断分化和完善的观点；等效观点。3、学习和研究管理学的一般方法（17-21）：唯物辩证法；系统方法；理论联系实际的方法。如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法（17-21）：唯物辩证法作为学习与研究管理学的总的方法论指导，主

5、要理解管理实践、管理思想、管理理论三者之间的辩证关系。系统方法则强调在进行有效的管理活动中，必须对影响管理过程的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究。理论联系实际的方法，具体可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。第二章 管理学的形成和发展（22-72）一、管理学形成前的管理思想与实践（22-31）早期的管理实践和管理思想（24-26）二、管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段（22-23）： 古典管理理论阶段，20C初到1930年，泰罗、法约尔，标准化、制度化；人际关系学说和行为科学理论，1930-1950年，梅奥和霍桑试验，重视人的因素；

6、管理理论丛林，1950-1960，全面、系统、精确，十大派别。战略管理，20C60年代以后，考虑外部变化并制定战略，长远；全面质量管理，20C70年代以后，从日本发端，持续改进。学习型组织理论，20C90年代以后，强调创新与改进。2、泰罗科学管理理论要点（32-33）：“科学管理之父”科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。实行有差别的计件工资制。工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。实行职能工长制。 在管理

7、控制上实行例外原则。企业职能与管理职能（37，图）：法约尔工业管理和一般管理，企业有技术、商业、管理、财物、核算、安全等六种职能，管理活动是其中之一。3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则（38-39）：“管理过程理论之父”分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。4、韦伯理想行政组织体系三种权力类型（40）：理性合法的权力；传统的权力；超凡的权力。5、韦伯理想行政组织体系的特点（41）：明确的分工；自上而下的等级体系；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系6、梅奥霍桑试

8、验的结论（47-48）：职工是“社会人”；企业中存在着“非正式组织”；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。7、组织行为学研究的范围（48）：个体行为；团体行为组织行为8、管理理论丛林各流派（49-54）：管理过程学派（49）：又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是哈罗德孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。社会合作学派（50）：社会合作系统学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点

9、是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特巴纳德是这一学派的创始人，他的著作经理的职能对该学派有很大的影响。该学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的(材料与机器)、生物的(作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人)和社会的(群体的相互作用、态度和信息)因素去适应总的合作系统。经验或案例学派（50）：经验或案例学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。他

10、们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的案例研究，就可以了解怎样管理。人际关系行为学派（51）：20世纪20年代开始，是人际关系行为科学学派的兴起时期。这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的行为的动因，把行为的动因看成为一种社会心理学现象。该学派的主要理论有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、布莱克和穆顿的“管理方格理论”等群体行为学派（51）：这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混

11、同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑试验。20世纪50年代，美国管理学家克里斯阿吉里斯提出所谓“不成熟-成熟交替循环的模式”。社会技术系统学派（52）：社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，其创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必

12、须注意其技术方面。社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。该学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。决策理论学派（52）：决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论，是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。其主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特西蒙，代表作是管理决策新科学。该学派基本观点是，由于决策

13、时管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。沟通（信息）中心学派（53）：该学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。该学派认为管理人员的作用就是接收、贮存、传播信息，因此强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。其代表人物有李维特、纽曼、香农、韦弗。数学（“管理科学”）学派（53）：也称计量管理学派、数量学派，第二次世界大战时期，为解决军事需要产生了“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”。

14、其基本特征是以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。基于其基本特征，大多数管理学家认为管理科学只是一种有效的管理方法，而不是一种管理学派，它仅适用于解决特定的管理问题。权变理论学派（54）：该学派是在经验主义学说基础上进一步发展起来的，他们认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织

15、所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。9、3C环境企业外部环境的主要特征（56）：变化；顾客；竞争10、战略管理（57）：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。战略管理的特点（57）：系统性；长远预期性；对外抗争性；灵活应变性11、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。大质量和小质量的比较（58-59，表）：美，通用电气，菲根堡姆全面质量管理（1961），大

16、质量强调执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程，在产品质量产生、形成和实现过程中都需要进行质量管理，并且解决质量问题的方法是多种多样的。小质量观则没有这么深入。12、全面质量管理的特点（60-64）：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策；与供方互利的关系13、卓越绩效标准的7个类目（67，图）：领导；战略计划；以顾客和市场为中心；测量、分析额知识管理；对人员配备的注重；过程管理；经营结果。14、卓越绩效标准的核心价值观（68-72）：领导作用；以顾客为导向；有组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；灵敏性；关注未来

17、；管理创新；基于事实的管理；公共责任与公民义务；重在结果和创造价值；系统观点第三章 管理环境、社会责任与管理道德（73-84）一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。具体环境：往往称为产业环境或行业环境，指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。1、一般环境因素（73）：经济环境；政治和法律环境；社会文化环境；科技环境；全球化环境2、具体环境因素（77）：顾客；供应商；竞争者；其他因素3、外部组织环境的类型（80，图）：简单和稳

18、定的环境；复杂和稳定的环境；简单和动态的环境；复杂和动态的环境4、社会责任（81）：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。5、管理道德（82）：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。6、社会责任的内容（82）：社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业，保护生态环境、支持社会保障体系等。企业还需对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定责任。7、影响管理道德的因素（83）：管理者所处的道德阶段；个人特征；组织结构；组织文化的内容和力量；所面对问题的大小、严重程度。第二篇 计划工作第四章 计划工作概述（87-99）1、

19、计划工作（87）：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。2、5W1H（87-88）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。3、计划工作的基本特征（89）：目的性；主导性；普遍性；经济性。4、计划工作的意义（90-91）：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于更经济的进行管理有利于控制5、计划按表现形式分类（92-93）：目的或使命；目标；战略； 政策；程序；规则；规划；预算。6、计划工作的程序（93-96）：估量机会；确定目标；确定前提条件；确定可供选

20、择的方案；评价各种方案；选择方案；制订派生计划；用预算形式使计划数字化。7、计划工作的原理（96-99）：限定因素原理（96）：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。许诺原理（97）：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。灵活性原理（98）：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。改变航道原理（99）：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。举例说明计划工作原理的应用。第五章 目标与战

21、略（100-123）1、目标（100、117）：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。2、目标的SMART特性（100）：目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relevant）；时间限定（Timebond）。3、目标的性质（100）：目标可分为突破性目标和控制性目标；目标的纵向性（即目标是分层次的）；目标的网络化；目标的多样性；目标的时间性；目标的可考核性。4、目标的作用（105-106）： 为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；是考核管理人员和员工绩效的客观标准。5、目标管

22、理（106）：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。6、目标管理的特点（108）：目标管理是参与管理的一种形式；强调“自我控制”；促使下放权力；注重成果第一的方针。7、目标管理的基本过程（109-110）建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价8、目标管理的局限性（110-111）：对目标管理的原理和方法宣传的不够；没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚；目标难以确定；目标一般是短期的；不灵活的危险。9、企业核心能力（115）：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。10、企业核心能力表现在（115）：具

23、有建立电子商务网络和系统的机能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反映；准确迅速满足顾客订单的系统； 整合各种技术创新产品的技能。11、战略的重要性（111-112）：对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。对于企业来说，外部相对其竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。而制定战略就是为直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。12、五种竞争力量分析（1

24、14，图）：13、价值链模型（115，图）：14、使命（116）：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。15、战略（117）：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。16、政策（117）：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。17、三个战略层次（117）：企业总体战略、事业战略、职能战略。18、一体化战略、多元化战略、其他总体战略（120，图）：19、三种竞争战略（121）：总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。集中化

25、战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。20分析组织战略分析和设计的过程。第六章 预测与决策（124-147）1、计划工作的前提条件（124）：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。计划工作的内外部前提条件（124-125，图）外部前提：一般前提：包括经济、技术、社会和伦理条件；产品市场：对产品和服务需求情况有影响作用的条件；要素市场：人力、物力、财力等要素的供应。内部前提：生产能力：组织现有的生产技术条件和设备；组织所要实行的政策、规定。2、预测（125）：指对未来环境所做出的估计。预测与

26、计划的区别（125-126）：计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作上的一个环节。预测要说明的问题是，将来将会怎样；计划要说明的问题是，要使将来怎样。预测是制定计划的前提，是事先对计划的评审，计划是预测的落实。3、预测的作用（126）：帮助我们认识和控制未来的不确定性使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致事先了解计划实施后可能产生的结果4、预测的步骤（126-127）：提出课题和任务；调查、搜集和整理资料；建立预测模型；确定预测方法；评定预测结果；将预测结果交付决策。5、决策（128）：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。6、

27、决策的地位和作用（128）：决策是管理的基础；决策是各级各类管理者的首要工作。分析组织决策的过程（128）。把握两点：一方面是“应该达成的既定目标”；另一方面需有能达成目标的“可利用的代替方案”。7、正确决策的特征（129-130）：有明确而具体的决策目标；以了解和掌握信息为基础；有两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析评估；追求最可能的优化效应。8、例行问题和例外问题（130）：例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。9、决策的类型（131-132）：按决策对象的内容：程序化决策、非程序化决策按对决策评

28、价的准则：最优标准、满意标准、合理标准按范围：战略决策、战术决策按变量间关系：肯定型、非肯定型、风险型依按据：经验、科学按决策主体：个人、群体10、程序化决策和非程序化决策（132-134）：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。11、决策有效性的标准（三种决策类别，134-136）：最优决策（理性决策）；满意决策（有限理性决策）；合理决策12、满足最优决策的条件（134-135）：问题清楚明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、稳定没有

29、成本时间约束。13、预测方法分类（136-140）：外推法（如时间序列分析法中一般采用的移动算术平均法和指数滑动平均法）；因果法（如回归分析法）；直观法（如德尔菲法）。14、德尔菲法要点（139）：记名投寄征询意见；统计归纳；沟通反馈意见；多次反复。15、主观决策法（141）：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。16、计量决策法（141-144）：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。第三篇 组织工作第七章 组织工作概述（15

30、1-160）1、组织工作（151）：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。2、组织结构（151）：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。3、组织工作的内容（152）：组织职位设计；组织结构纵向划分；组织结构横行划分；职权配制；组织结构的协调；组织结构的调整。4、组织工作的特点（153）：组织工作是一个过程；组织工作是动态的；组织工作要充分考虑非正式组织的影响。5、影响组织结构选择的因素（154-157）：技术；外界环境；组织的规模；组织的生命周期；组织的战略。6、组织工作的原理（157-

31、159）：目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。举例说明组

32、织工作原理的应用。第八章 组织结构设计与类型（161-186）1、职位设计（161）：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。2、专业化分工的优缺点（162）：优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法（162）：职位扩大化；职位轮换；职位丰富化；工作团队。4、职位设计的要求（163-165）：均衡地满足顾客、雇员和组织的利益。5、层次产生的原因（165-166）：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理

33、的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。6、扁平结构的优缺点（167）：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。7、高耸结构的优缺点（167-268）：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：协调工作增加；设备与开支、时间与精力增加；上下级的意见沟通和交流受阻；上层对下层的控制困难；由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。8、管理宽度（168）：是指管理者有效的

34、监督、管理其直接下属的人数。9、影响管理宽度的因素（169）：管理者与其下属双方的能力； 面对问题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；计划；组织的稳定性。确定管理宽度的两种方法（169-173）：格拉丘纳斯的上下级关系理论：直接的单一的关系；直接的多数关系；交叉关系。变量依据法：管理宽度和上下级关系（170-171，表）：管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属可能存在的相互关系将以几何级数增加。上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度，从而就能减少层次过多而产生的费用和无效性。10、部门划分的方法及其优缺点（174-177）：部门（173）：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个

35、特殊的领域。按人数划分：优点：简单，只需考虑人力缺点：不适应高度专业化的社会分工。按时间划分优点：适用于基层缺点：按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难按地区划分优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调按服务对象划分按设备划分优

36、点：充分发挥设备的效益其他，如按市场营销渠道、按字母等划分。11、部门划分的原则（177-178）：力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；指派平衡；检查部门分设。12、直线型组织结构的特点（179）：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。13、直线型组织结构的优缺点（179-180）：优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难；当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。部门间协调性差。14、职能型组织结构的优缺点（180-181）：优点：适应管理工作

37、分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使其可能集中精力实现自己的职责。缺点：多头领导，妨碍组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好配合，横向联系差；对环境变化适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。15、直线参谋型组织结构的特点（181）：按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。组织结构实行高度集权。16、直线参谋型组织结构的优缺点（181-182）：优点：各级

38、直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性受到限制。部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。17、事业部制组织结构的特点（183）：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。适合大型的或跨国的企业公司。18、矩阵结构的优缺点（183-185）：优点：灵活性、适应性强。缺点：稳定性差。 由于受双重领导，当两个意见不一致时，会

39、使工作无所适从。19、多维立体组织结构：适于跨地区或跨国的大公司，美国道科宁公司为代表分析本组织的组织结构形式。第九章 组织中的职权配制（187-208）职权（187）：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。1、职权的类型（187-188）：直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。2、直线职权与参谋职权的关系（189）：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，

40、参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。为什么要适当限制职能职权（190）：关键在于职能职权带来多头领导，且限制职能职权的使用所得常常大于所失。3、授权（190）：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。4、授权的步骤（191）：第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。5、组织中的职权分裂（191-192）：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。6、有效授权的要求（192-193）：要有善于接受不同意见的态

41、度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制7、集权（193）：权力集中到较高的管理层次。8、分权（193）：职权分散到整个组织中。9、衡量集权与分权的标志（194）：决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策审批手续的繁简程度。10、集权制组织的特点（195）：决策权大多集中在高层领导；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。11、分权制组织的特点（195）：中下层有较多的决策权；上级控制较多，往往以完成目标为限；在统一规划下可独立经营；独立核算，有一定的财务支配权。12、影响集权与分权的因素（195-197）：决策的重要性；高层对一致性的方针政策的偏好；组织的规模；组织

42、的历史；最高主管的人生观；获得管理人才的难易程度；手段；营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响。13、活性化（198）：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。14、管理者在活性化组织中的作用（199-200）：管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。15、实现员工活性化的途径（200-201）：营造促进活性

43、化的文化；组织职位的成功设计；选拔适合活性化文化的员工；对员工进行不懈的培训和教育；建立促进活性化的考核评价制度。16、委员会管理（201）：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。17、委员会管理的优点（202-203）：集思广益；协调；防止职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代表集团利益；有利于管理者的成长。18、委员会管理的缺点（203-204）：耗费时间且成本高；妥协与犹豫不决；职责分离；一个人或少数人占支配地位。19、个人管理的优缺点（204-205）：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。可能

44、导致专制和滥用职权。20、董事会的职能（206-207）：受托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。21、有效地利用委员会，须重视（207-208）：权限与范围；规模的确定；选择委员；议题的选择；主席的选择；决议案的审核。第十章 组织变革（209-227）1、组织变革的动因（209）：组织的外部环境和内部条件的变化。2、组织变革的领域（210）：结构；技术；人员。3、组织变革的阻力（211）：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益4、减少组织变革阻力的方法（

45、212）：确保达成共同的变革愿望；沟通变革的目的性和重要性；认识到变革的情绪影响；理解变革的各方面影响；沟通即将变革和不会变革的部分；树立理想的行为模式；提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；对阻力做出一致的反映；灵活、耐心和支持。5、领导者在变革中的作用（214-215）：发挥个人魅力，激发强烈的群体感和团队精神；对变革项目施加深远影响。6、过程（218）：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。7、实现六西格玛目标的六步法（222-223）：确定你所提供的产品或服务是什么；明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么；

46、明确你的过程；纠正过程中的错误，杜绝无用功；对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。8、六西格玛质量目标（221-222）：六西格玛（Six Sigma,6）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，它包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。9、业务流程再造（BPR，225）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。10、业务流程再造的特点（226-227）：思维模式的彻底改变；以过程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术

47、第四篇 人员配备工作第十一章 人员配备工作概述（231-240）1、人员配备（231）：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。2、人员配备的系统方法（231-233）：人员配备是一个系统的逻辑过程，组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的预期的组织结构，决定所需管理者的数目和种类。通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部和内部的人才来源，同时还要对管理者进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导和领导工作，选拔优秀的管理者也会促进控制工作。人

48、员配备不仅和管理的其他职能相联系，也和外部环境有关。3、人员配备的重要性（233-235）：人员配备是组织有效活动的保证；人员配备是组织发展的准备4、人员配备的原理（235-238）：职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职

49、务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。举例说明组织变革的重要性。第十二章 管理人员的选聘、考评和培训（241-278）1、选聘的条件（标准241-245）：管理愿望；管理能力。2、选聘的方式（245-248）：内部提升；外部招聘。3、内部提升的优缺点（246）：优点：了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作；可以激励组织成员的进取心；工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气；可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：所能提供的人才有限。会造成“近亲繁殖”。组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。4、外部招聘的优

50、缺点（247）：优点：有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才；给组织带来新的观念；可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性；由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：不容易对应聘者做出客观的评价；应聘者对组织需要一个熟悉的过程；会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。5、选聘应注意的问题（250-254）：选聘的条件要适当；主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼；注意候选人的潜在能力；正确对待文凭与水平的关系；敢于启用新人。6、管理者考评的必要性（255-256）：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评是选拔和培训管理者的需要；考评是完善

51、组织工作和调整管理者职位的需要；考评是奖励的合理依据。考评的内容（257-261）：个人品质、工作绩效、工作质量等7、管理者考评的方式（261）：自我考评；上级考评；群众考评。8、管理者考评的方法（262-264）：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法。9、人才生命周期（265）：人才在组织内如同产品周期一样，也有生命周期，一般分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。10、管理者培训的内容（266-268）：政治思想教育；业务知识；管理能力。11、管理者培训的方法（268-273）：理论培训；职务轮换；提升；在“副职”上培训；集体研讨会；参观考察；辅导；传统的传、帮、带。12

52、、做好管理者培训工作应注意的问题（274-278）：培训工作必须与组织目标相结合；上级管理者必须支持并参与培训工作；教员问题；学习是自愿的；培训内容必须满足受训者的需要；培训方法必须有效；理论与实践相结合。第五篇 领导工作第十三章 领导工作概述（281-304）1、领导工作（281）：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。2、领导工作的实质（282-283）：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动

53、，保证组织目标的实现。3、正式的权力和个人的权力（283）：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。职位权力的影响力（283）：奖赏的权力，通过给予别人期望得到的东西来影响其行为的能力；强制的权力，通过惩罚来影响别人的行为；合法的权力，一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，实际上是主管人员利用下属的信任来影响他人。非职位权力的影响力（283）：专家的权力，个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力，利用别人对自己的认同而影响其行为的能力。4、领导和管理的区别（284）：领导是为组织的活

54、动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导是管理的一个职能，一般意义上，领导范围小于管理范围。5、领导工作的作用（286-287）：有效、协调的实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标结合。6、领导工作的原理（288-290）：指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。举例说明领导工作原理的应用。7、领导行为理论的主要内容和结论（292-297）：领导连续流（292-293）：美，坦南鲍姆，施米特，领导方式多种多样，适宜的领导方式取决于环境和个性，且领导方式不是二者居其一的选择，而是一系列的领导方式形成的