建立团结高效的项目管理团队（PPT 55页）

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1、培训与工作计划讨论培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训团队合作工作的培训 30 30分钟分钟团队讨论方法头脑风暴法培训30分钟近期工作开展计划讨论20分钟1建立团结、高效的建立团结、高效的项目组织管理团队项目组织管理团队Sun Wayer2004年12月2第一部分第一部分 了解团队了解团队概述概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。团队合作团队合作3技能技能信任信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的三角形的三个顶点表明三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；了团队所能提供的东

2、西；三条边和中心则表述了三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西使团队能提供这些东西的那种原则的要素的那种原则的要素团队合作团队合作对团队基本要素的集中论述对团队基本要素的集中论述4为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。团队合作团队合作团队的基本要素团队的基本要素5是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成

3、员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题团队合作团队合作对团队的基本要素的具体描述之一对团队的基本要素的具体描述之一为数为数不多的成员不多的成员6团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队合作

4、团队合作对团队的基本要素的具体描述之二对团队的基本要素的具体描述之二互补互补的技能的技能7所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题团队合作团队合作对团队的基本要素的具体描述之二对团队的基本要素的具体描述之二互补互补的技能的技能8这个目的是否包含了大于近期目标的更为广

5、泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的团队合作团队合作对团队基本要素的具体描述之三对团队基本要素的具体描述之三共同目共同目的和业绩目标的和业绩目标9所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的

6、技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致团队合作团队合作对团队的基本要素的具体描述之四对团队的基本要素的具体描述之四共同共同的工作方法的工作方法10你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所

7、有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量团队合作团队合作对团队的基本要素的具体描述之五对团队的基本要素的具体描述之五相互相互承担责任承担责任11第二部分第二部分 成为团队成为团队团队合作团队合作12目标：个人团队客户咨询公司清晰的角色分配任务流程一致的程序决策解决问题会议管理冲突管理关系团队合作团队合作团队的要素团队的要素13业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组团队的业绩曲线表示任

8、何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效团队合作团队合作团队的业绩曲线团队的业绩曲线14或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持团队的能力

9、远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品团队合作团队合作不同群体的特点不同群体的特点15强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的

10、会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组工作组团队团队团队合作团队合作工作组和团队的差异工作组和团队的差异16现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感利用团队成为知识和经验共享的枢纽团队合作团队合作案例：麦肯锡公司

11、的绩优团队案例：麦肯锡公司的绩优团队17基本要素生命体征主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果团队合作团队合作如何确定团体在团队业绩曲线上的位置如何确定团体在团队业绩曲线上的位置18 确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力团队合作团队合作总结：建立团队业绩的共同方法总结：建立团队业绩的共同方法19团队合作可以在更短的时间内为客户提供更高质量的解决方案团队

12、成员能够在研究的过程中提高自己的职业化素质当客户成为团队中的成员时，实施的效率通常会高利用客户小组可以提高客户的能力在团队中工作可以使客户和咨询公司进行高效率的咨询工作团队合作团队合作团队合作的价值团队合作的价值20全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建设更为重要团队的机会存在于组织上下的各个部分之中正式的层级制实际上对团队有好处成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中最年长的资深人士真正的团队是各个层级中成功的变革努力最通常的特征高层团队常常规模更小，也更难以维持尽管团队的数量在增加，他们的业绩潜力在很大程度上尚未被人们所认识，也未充分加以利用处理团队的“结局”同处

13、理团队的开端一样，极为重要团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果团队合作团队合作提高团队效率的因素提高团队效率的因素21回顾基本要素争取小胜输入新的信息和方法利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导团队合作团队合作团队摆脱困境的方法团队摆脱困境的方法22团队领导者团队领导者使目的目标使目的目标和方法恰当和方法恰当而有意义而有意义干实事干实事为他人为他人创造机会创造机会处理好与团队处理好与团队外人们关系包括外人们关系包括排除障碍排除障碍建立责任感建立责任感和自信心和自信心强化综合技能强化综合技能提高技术水平提高技术水平团队合作团队合作团队领导者的作用团队领导者的作用23领导者是选定了

14、团队还是工作组的形式团队领导者是否：A 制订所有重要的决策B 分派所有的任务C 评价所有个人的情况D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间的恰当平衡团队领导者是否：A 提倡建设性的争论和解决方式B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会领导者是否宣传团队的目的，并拿出行动促进和共同承担团队的责任团队领导者是否：A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任

15、务B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍C 在团队内外责备失误的个人D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降团队合作团队合作评价团队领导者的态度、行为和成果评价团队领导者的态度、行为和成果24使目的、目标和方法恰当而有意义建立责任感和自信心强化综合技能，提高技术水平处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍。为他人创造机会干实事团队合作团队合作优秀团队领导者要做到以下优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行点，以把握行动与耐心之间的平衡动与耐心之间的平衡25第三部分第三部分 开发潜力开发潜力团队合作团队合作26客户员工股东建立在技能基础上的竞争优势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识

16、管理有理想的高层领导明确的、以业绩为基础的目标团队合作团队合作绩优组织之业绩成果绩优组织之业绩成果27 平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍 建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理团队合作团队合作支持绩优组织的六个特点支持绩优组织的六个特点28自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升团队合作团队合作大变革的进行：三个维度大

17、变革的进行：三个维度291、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成文形成文化化 在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二 通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化 用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能团队合作团队合作通用电气公司变革范例（一）通用电气公司变革范例（一）30以通用电气公

18、司属下索尔兹伯里工厂为例解释2.自下而上实现目标和自下而上实现目标和解决问题解决问题3.跨部门进行重新设计跨部门进行重新设计和整合和整合组织结构组织结构管理管理/责任责任业绩业绩原先现在传统的层级制共有五个管理层次通过定单、规则和程序进行管理，采用命令控制原则，注重个人责任交货期为三周层级减少为三级，形成自我管理团队组织交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金团队合作团队合作通用电气公司变革范例（二）通用电气公司变革范例（二）31培训与工作计划讨论培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟团队讨论方法团队讨论方法头脑风暴法培训头脑风

19、暴法培训3030分钟分钟近期工作开展计划讨论20分钟32Brain Storming头脑风暴法Sun wayer2004.1233头脑风暴法的作用：想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制6-12人小组人小组产品开发与革新组 织人力资源战略规划.头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法的最常用方法头脑风暴法头脑风暴法34有组织的头脑风暴法优点优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强根

20、据不同的情况采取不同的方法！无组织的头脑风暴法优点优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索头脑风暴法的类别和特点头脑风暴法的类别和特点头脑风暴法头脑风暴法35头脑风暴法的作用头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的

21、观点来帮助我们解决问题多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维头脑风暴法头脑风暴法36头脑风暴法的使用头脑风暴法的使用 个人使用 小组使用 在制定因果表时预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage)头脑风暴法头脑风暴法37？提出某个问题不要离题太远不要太深入用于解决问题树中的某一个节点用于解决问题树中的某一个节

22、点头脑风暴法头脑风暴法38确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价Brain Storming 的流程的流程 头脑风暴法头脑风暴法39w 介绍问题w 如组员感到困惑，可做一简单练习w 指定一人在看板记录所有见解w 鼓励组员自由提出见解w 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w 也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴法头脑风暴法从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段阶段40无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条

23、建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，

24、如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤41 较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝头脑风暴法头脑风暴法场地的大小场地的大小42 510人 有主持人 有记录员头脑风暴法头脑风暴法人员的组成人员的组成43 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当

25、参与者 有引导能力头脑风暴法头脑风暴法主持人的要求主持人的要求44 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）技巧技巧头脑风暴法头脑风暴法45讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价头脑风暴法头脑风暴法46如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的未发表的意见或许非常好，或许可以激

26、发别人的好意见好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上现实任务上头脑风暴法头脑风暴法妄加评论的负面影响妄加评论的负面影响47规则二规则二异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意头脑风暴法头脑风暴法48规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量头脑风暴法头脑风暴法49规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解或在他鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥人见解上进行发挥头脑风暴法头脑风暴法50 Brain Storming 之后之后 合并问题的

27、同类项合并问题的同类项 对问题进行排序对问题进行排序 组合问题组合问题 评论问题，认证问题的可行性评论问题，认证问题的可行性头脑风暴法头脑风暴法51培训与工作计划讨论培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟团队讨论方法头脑风暴法培训30分钟近期工作开展计划讨论近期工作开展计划讨论2020分钟分钟52近期工作主要包括外部分析和内部诊断两大近期工作主要包括外部分析和内部诊断两大部份部份近期工作近期工作53外部分析将包括哪些部分外部分析将包括哪些部分近期工作近期工作54内部诊断将如何切入？内部诊断将如何切入？近期工作近期工作部门部门人员人员业务业务职能职能55访谈和问卷的主要内容？访谈和问卷的主要内容？近期工作近期工作56