良师益友会刊

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1、良师益友会刊（10月号）培训风云企业管理培训：新蛋糕在哪里呢？美国人力资源管理培训项目登陆国际采购经理认证 C.P.M登陆上海深造指南人力资源职业资格考证越来越热汽车营销人才培训近期回暖看清行情量力而行-走出IT考证的五大误区企业案例索爱的培训精招日本大公司的培训方法华为人”4大法宝管理时间如何拉动员工的培训需求特别推荐哪种培训师才是企业的 最爱”我国企业培训经费投入明显不足培训费，应该怎么花？新课预告牧零惠达金秋经典课堂“企业培训经理/培训总监核心技能提升研修营”培训风云企业管理培训：新蛋糕在哪里呢 ?最近复旦大学管理学院总裁高级研修班在培训业掀起了不小的波澜，继而中欧、奥 杰等管理学院的总

2、裁研修班纷纷杀进高层管理者培训（EDP市场。一时间，培训市场热闹非凡，商家喜在眉梢， 企业管理者跃跃欲试， 企业管理培训的新蛋糕高管培训， 越做越香，越做越大。企业高层管理者何以如此热情高涨， 搭着时间、精力和钱财， 聚在一起“纸上谈兵” 呢？这与中国的经济大环境密切相关。市场经济的发展，制度的逐步完善，使中国经济 进入微利时代，微利时代重管理；中国加入WK后，国际化竞争日益激烈，知识更新的速度加快，高层管理者面对机会与挑战并存的发展空间，充电成为他们迫切的需求，这 一需求进而又成为培训业突飞猛进发展的催化剂。高管培训市场前景可观，但欠缺规范化据国家统计局、工商局的最新统计数据，我国现有注册企

3、业 796 万家，其中外资企 业超过 40 万家，预算内企业 20万家，如果高管培训能够在中国广泛普及，那么市场前 景相当可观。统计数据显示，中国培训业规模正以每年30的速度递增， 2002 年中国培训业收入达到 2000 亿元。据中欧国际工商管理学院的专家分析：目前中国高层经理 培训的市场价值为 2.5 亿美元，并且还在不断增长，到2006 年，这个市场的价值将达到 40 亿美元。 40 亿美元的“蛋糕”诱惑着国内外的玩家们。虽然前景喜人，但另一面也不容忽视：我国的高管培训市场尚处于起步阶段，鱼龙 混杂，竞争无序，距离规范化的产业市场还有很大距离。这主要体现在：培训机构良莠不齐：有些培训机构

4、只看重暂时利益，一套教材、一名讲师、一间教 室就可以完成培训，教学质量差，“一锤子买卖”现象严重。师资匮乏：在国外，高管培训的受聘教师大都是资深企业管理者，并采用企业实际 的案例来进行教学， 注重实战性和时效性。我国目前像这样富有本土经验尤其是深入了 解企业培训需求的教师十分缺乏，这一点已成为制约高管培训发展的瓶颈。课程僵化：有些培训机构奉行“拿来主义”，课程照搬照抄，没有自主开发的核心 课程，对所有管理者进行统一培训，本土案例少，缺乏针对性和系统性。品牌弱势： 全国大大小小的培训机构繁多，但用户心目中值得信赖的品牌培训机构 却寥寥无几。知识整合是目前高管培训需求热点高管培训市场从热身到火爆前

5、后经历了6年，那么目前什么课程最受高层管理者青睐呢？零点指标数据网最新发布的一项调查结果显示：面对国际化的竞争环境，企业高 层管理者不再单纯地聚焦于管理层面的知识，而是更加注重跨行业的知识积累，金融、 IT、法律知识成为高管培训的需求热点。作为企业的高层管理者，运筹帷幄不仅表现在企业内部的重大决策上，更多地体现在对企业资本运营和管理、项目投资、融资渠道、股权运作方面的掌控上。因此，高层 管理者对金融知识的需求尤为迫切（37.7%）；身处信息技术发展突飞猛进的时代，“地球村”不再是梦想，掌握基本的信息技术，是高层管理者更广泛地获得信息的途径，是 企业与国际接轨的平台，高层管理者对IT知识的需求仅

6、次于对金融/证券类知识的需求（33.5%）;而不管企业如何运作，法律是衡量一切商业活动的准绳，尤其是加入WTO之后，国际标准的法律、行业规范使高层管理者对法律知识的需求也比较突出（一 八.8%）;相比之下，高层管理者对管理类知识的需求最弱（5%。由此可见，知识整合已成为21世纪企业高层管理者共同追求的目标，是面对国际化竞争培养拓展性战略 思维的知识源泉。高层管理者对知识整合的需求必将带动金融、信息技术和法律，以及 更多的其他学科与管理科学相互融合，这种趋势对于培训机构而言，既对其业务结构的调整提出了新的挑战，也为其业务拓展提供了一个利好机会。附图：企业高层管理者最希望接受培训的知识类型注：此题

7、为多重应答题，应答比率之和大于100%资料来源：上海零点市场调查有限责任公司于2003年底针对京沪2市478家资产规模在500万元以上企业的高层管理人员进行的随机抽样电话访问。“跟随型”仍是高管培训市场的主流，然而无限商机在险峰目前，我国从事高管培训的机构大体集中在3个方面：国内外大学商学院，如哈佛商学院、清华经济管理学院；国内外企业大学，如摩托罗拉大学、海尔大学；国内外咨 询/培训公司，如美国的阿乐莫公司、北京派力营销管理咨询公司。根据其目标和效用，高管培训机构被划分为4种类型：咨询型：深入接触客户，根据客户需求，量身定制培训方案并研发相应课程，理论 与实际完美结合。以客户为中心，自主开发核

8、心产品，具有可持续发展潜力。实战型：以专家和职业经理人为主要师资力量，实践经验丰富，但适合别人的，并 不一定是最适合自己的理论型：以国内外优秀教材作为培训主导课程，或者引入国际先进的理论和经验。 理论先进，但应注重与实际、与本土相结合。跟随型：是中国管理培训市场的主流， 市场中哪种培训成为热点， 就立即跟随模仿 短期利益明显，但无核心产品，在市场规范化和品牌压力下，生存艰难。4种类型的高管培训机构按所占市场份额依次排列呈金字塔形。显然，跟随型的培 训机构是目前市场中的主流，而咨询型的培训机构则显现出高处不胜寒的单薄；培训市 场未来的商机却恰恰与此相反，随着市场杠杆的调节作用，优胜劣汰，咨询型将

9、是未来 培训机构的发展方向，而跟随型培训机构将大幅度萎缩，真可谓无限商机在险峰。这个 道理大家都明白，然而谁能真正抓住这个商机，谁才是最终的赢家。拓展培训价值链，商机尽在掌握中目前高管培训市场奏型比例图由于高管培训业的规模普遍较小，培训课程趋同化明显，缺乏建立在市场细分基础上的特色培训，进入壁垒相对较低，致使越来越多的机构大量涌进，行业内竞争激烈， 利润率逐渐下降，加之目前竞争法规尚不健全，竞争行为不规范，使得进入风险加大。 我国政府应对高管培训市场做些引导，建立相应行政法规，通过提高非经济壁垒的手段来规范这一市场，使竞争健康有序地发展。而作为高管培训机构，如何在群雄逐鹿中立 于不败之地，把握

10、商机，把“蛋糕”做大，是最为关注的焦点。高管培训机构应根据自身的有限资源，设计包括培训市场细分、目标市场选择以及品牌定位的战略规划，在正确的战略指导下，拓展高管培训价值链，将是抓住商机的最 佳途径之一。企业和高管培训机构是价值链上互补共赢的2个受益者，它不仅使企业高层管理者人力资本增值，从而带动企业发展，而且有利于高管培训机构本身的价值增长。 放眼目前培训市场的知名品牌，无不具有自己的独特之处。其中，翘楚者比如，清华经 管学院在整合国际一流教育资源、提升自身学术水平和影响力方面表现突出。清华与哈 佛进行合作，起点很高；北大吸引了大量国企管理人员；中欧的学员多来自外企，香港 背景的长江商学院因为

11、资金实力雄厚，发展也非常迅速。吸引外资，擅用外援，高管培 训市场这块“蛋糕”必将是中西合璧，百花齐放。高管培训价值链是咨询式价值链，主要流程分为：第一步，培训需求评价（TNA :深入了解企业现状和高层管理者面临的问题以及培训需求，通过系统评价确定培训目 标、培训内容；第二步，培训课程定制：根据实际需求，为其提供定制的个性化培训课 程；第三步，教学模式多样化：多种教学模式结合，实习式、演讲式、游戏式、个案分 析式，针对客户要求，更多地关注思维方式、态度的转变和操作技能的掌握；第四步， 战略联盟/价值共享：发展与客户和传媒共同双赢的价值观；第五步，客户关系管理： 在价值观的基础上加强对客户关系的管

12、理，不断吸引潜在客户，培养忠诚客户。要使高管培训价值链取得成功， 还需要一些支持流程：公司硬件和软件的基础设施， 是开展培训的操作平台；培训专家，是提高培训质量的重要因素之一； 公司的培训品牌, 是吸引和保留客户的法宝；通过培训效果的反馈，及时调整培训计划，最大限度地使客 户满意；当然，媒介传播的支持也是必不可少的。基培圭培*品牌效養馈一这种咨询式的培训价值链为打造培训公司品牌和核心竞争力提供了坚实的基础。不求最好的，但求最适合自己的，将是客户甄别高管培训机构的标尺。x德国不莱梅大学刘艳丽Top国际采购经理认证 C.P.M 登陆上海什么是采购经理？多数人的印象中，采购人员就是一些生产部门里负责

13、采购原材料的人员，但随着全 球经济联动效应的产生，采购也成为了企业营销物流链的关键环节。据有关专家介绍， 生产型企业通常要用销售额 40% 70%进行原材料、零部件采购。采购的速度、效率、 订单的执行情况， 会直接影响到企业是否能够快速地满足客户的需求。 采购成本的高低 会直接影响到企业最终产品的定价情况。只有通过企业内部之间及外部的采购协同作 业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。因此，采购经理在企业 中充当着杠杆的作用，他的能力如何可以直接影响到企业获利与否。跨国公司在华投资的加大， 采购中心的理念正在升温。 仅以上海为例， 目前已有 70 多家跨国企业地区总部落户在此，

14、沪上跨国采购机构达 37 家，本土化的 “买手 ”人才日 渐成为这些公司互相争夺的目标。尽管如此，在面对跨国企业的高薪利诱，采购经理依 然是“凤毛麟角 ”，一方面从业人员数量不多，另一方面国内采购人员的专业素质不一， 缺乏统一的教育培训以及资格认证，导致专业人才稀缺问题日益凸显。ISM 与 CPM于 19 一五年的美国供应管理协会（简称： ISM ）拥有百年的历史，是目前世界上 最具权威性的采购管理行业组织。强大的企业背景令 ISM 受到众多如 Motorola 、Intel、 DellComputer 、AT&T 等世界 500 强公司的极力推崇。 国际认证采购经理 （简称： C.P.M.）

15、 便是由该机构推出的专业认证之一，从 1974 年以来，全球已有 45000 人参加了资质证 明，会员遍布美国、南美、加拿大、亚洲、澳大利亚等地区，专业性可见一般。有的人会疑问，C.P.M.能给国内采购人员带来些什么？从大环境来说，目前已经有 相当多的跨国企业在中国落户， 尽管在国内本土经营，但是整体操作模式还是会延续以 往的风格，他们迫切需要一批懂得国际采购理念的人才加盟其中，C.P.M.成为一块不可或缺的敲门砖；面对全球经济的浪潮，国内企业也遭遇到与国际接轨的问题，学习国外 先进的采购行业标准乃大势所趋，注重实际运用能力以及操作技能的C.P.M.能够在短时间实践中产生效应和作用。而从个人角

16、度来说，C.P.M.赋予的不仅仅是专业采购管理和领导才能的提升，而且在个人价值上也会产生质的飞跃。根据 2003 年全美的薪资调查 显示，C.P.M.的最低年薪在2万多美元，最高年薪可达到 20、30万美元，平均年薪为 9 万美元，比MBA的平均年薪还要高出 3万美元，因此C.P.M.正逐渐受到世人的追捧， 树立起采购行业内的新典范。培训与考试认证前程无忧培训中心共推出的 C.P.M.认证课程，近日又将开始授课，只要拥有本科学 历， 3 年以上专职采购经验，英语阅读能力达 4级以上者都可报名参加。为时 8 天的课 程将采用全英语教学，拥有 20年以上经验的C.P.M.讲师涉及到各行各业，在传授

17、系统 知识的同时， 也会给予专业的技巧指导。 50%讲课加之互动讨论、 案例分析等授课形式， 有助于学员更有效地吸收。学习结束后，参加上机考试，共分采购程序、供应环境、价 值增强策略、管理等四大模块，所有考试合格后，可申请C.P.M.认证资格。（完）来源：前程无忧Top美国人力资源管理培训项目登陆8家,中国国家外国专家局于今年上半年引进美国国际高级人力资源管理职业资格认证体系， 并在全国特许批准了 32家培训机构，包括省市级人才中心一五家，专业教育培训机构有关企业9家。（完）来源：北京人才市场报Top深造指南人力资源职业资格考证越来越热6 月一三日，是今年全国人力资源职业资格鉴定考试的日子。劳

18、动和社会保障部人力资 源职业资格项目办公室负责人徐恒熹告诉记者： “人力资源职业资格考证越来越热， 今年一 次考试报考的人数几乎是去年全年的总和！”据介绍，第一次全国人力资源职业资格鉴定考试在去年 8 月 24日举办。 2003 年，劳动 部门共举办 3 次全国统一考试， 参加人数约 6 万人。今年全国人力资源职业资格鉴定考试举 办两次， 分别在 6 月一三日和 11 月 7 日。据了解， 共有 54306 人参加了 6 月一三日的考试。随着企业竞争升级为人才的竞争， 人力资源部门的重要性日益凸显。 作为目前职场上的 明星职种，想做 HR（ HumanResources人力资源）的人越来越多，

19、HR职业资格证被业内人士认为是“发展势头最好的证书之一”。一项薪酬调查显示，目前大集团公司人力资源部门的月薪，总监一般为1 万元至 15万元或高达两万元；人力资源管理师一般在 12万元左右，最高不超过 15 万元，最低不 少于8000元；薪酬经理、招聘经理为 6000元至1. 2万元之间。高薪，使 HR成为许多人眼 中极具吸引力的热门职业。据介绍，人力资源管理师是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等方面的专业人才，与以前的人事干部有很大区别。 目前该职业全国缺口较大，仅上海保守估计缺口就在 3 万人左右。“参加人力资源职业资格考试的考生，年龄

20、分布跨度大，最小的28岁，最大的 59岁。30 至 45 岁的考生人数最多。”徐恒熹告诉记者，该资格考试是能力测试，而非学历考试， 并不追求高通过率。从去年以来其通过率一直比较稳定，人力资源管理师考试通过率约为 40，助理人力资源管理师和人力资源管理员通过率为60至 70。“从考试通过率来看，北京、广州、深圳等人力资源工作活跃的城市， 人力资源从业者素质比较高，考试人数多，通过率也高；从报考者职位看，在企业工作 6 年以上或在企业已成为工作骨干的通过率较高； 学历越高通过率越高； 每年参加 3 次以上业务培训的人考试通 过率也较高。”徐恒熹分析说。“人力资源职业资格考试的连带效应十分明显。 ”

21、徐恒熹介绍说， 不到 1 年的时间， 该 资格考试就得到业内人士的认可和欢迎， 还引发人力资源从业人员学习专业的热潮。 一些行 业和大型企业集团，明确提出其人力资源从业人员今后 3到 5年内要持证上岗。随着国家人力资源职业资格考证热的升温，越来越多国内外的HR职业资格认证进入人们的视野。 除了劳动和社会保障部推出的“人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资 源管理师 （国家职业资格一级） 的认证”外， 人事部还在上海推出了信息化人力资源总监证 书；而美国认证协会（ACI）的注册人力资源专家（PHR和高级人力资源专

22、家（SPHR、美 国国际人力资源管理研究院 IHRI 的国际人力资源管理职业资格证书也纷纷进入中国。那么，到底什么人适合做 HR什么学历背景适合切入这个领域，HR的工作中应该注意什么问题呢？专家表示，人们对HR的了解还相当有限。“国内证书市场刚刚起步， 人力资源认证较多， 还需要有关部门进一步规范管理。 总的 来说，如果想去外企发展，当然考一个国外认证更好些，认可度高。而且不少国外认证，比 如持有IHRP证书者，每3年要进行再认证，管理的严谨也保证了证书的质量，缺点是国外 认证费用较高。 而国内证书对语言没有要求， 费用也低， 对考证者来说更具有针对性和实用 性。”中国人民大学商学院教授郭国庆

23、分析说。“劳动经济、管理、社会学、心理学、语言学等专业的人士，适合参加人力资源职业资 格鉴定考试。 ”徐恒熹介绍说， 人力资源国家职业资格考试重视能力测试， 考查的是一个人 在自己职位级别中需要掌握的知识技能， 需要是该领域的通才， 不仅要懂薪酬管理， 还要懂 招聘、 培训、劳动关系等。 考试中理论联系实践的“活题”很多，人们最好具有相关领域的 工作经验后，再去应考。没有实际工作经验，想凭死记硬背通过考试，可能性很小。“ HR看似入门低，实际上对人才的素质要求很高，盲目追逐导致职业生涯错位是很可怕的。 确立职业发展方向一定要知己知彼， 一厢情愿追求职业目标不可取。 ”人力资源管理 师的职业性格

24、，应该是感知型和沟通型，本人善于协调、组织、演讲，是一个很好的聆听者 和艺术的沟通者，同时又是严谨的政策制定实施者。“做人力资源有四大忌： 大嘴巴，到处传播公司内部信息；脱离员工， 以为人力资源部 门是一个权力部门； 不敢说话， 以为自己是后勤部门； 只会做做老板的传声筒。 ”卞秉彬说， 想做一个出色的 HR职业操守要放在第一位。链接热门人力资源证书一览人力资源国家职业资格证国内认可度最高的人力资源资格证书。 该职业资格共设四个等级： 人力资源管理员 （国 家职业资格四级），助理人力资源管理师（国家职业资格三级），人力资源管理师（国家职 业资格二级），高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。报

25、考条件：1人力资源管理员（具备以下条件之一者） 具有大专学历， 连续从事本职业工作 1 年以上， 经本职业人力资源管理员正规培训达 到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； 具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上； 具有高中或中专学历， 连续从事本职业工作 4 年以上， 经本职业人力资源管理员正规 培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；2助理人力资源管理师（具备以下条件之一者） 取得本职业人力资源管理员职业资格证书后， 连续从事本职业工作 2 年以上， 经本职 业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； 具有大学本科学历， 连续从事本职业工作 1 年以上，

26、 经本职业助理人力资源管理师正 规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； 取得本专业或相关专业硕士学历， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标 准学时数，并取得毕（结）业证书； 具有大专学历， 连续从事本专业工作 3 年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培 训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。 具有高中、 中专学历， 连续从事本专业工作 7 年以上， 经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。3人力资源管理师（具备以下条件之一者） 取得本职

27、业助理人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上， 经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； 取得本专业或相关专业博士学位，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者； 具有本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业3年以上； 具有本专业或相关专业学士学位，连续从事本职业工作6年以上。4高级人力资源管理师（具备以下条件之一者） 取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上， 经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者； 具有本专业或相关专业博士学位，连续从事

28、本职业工作2年以上。信息化人力资源总监证书（ E HR）该培训由人事部中国高级公务员培训中心与上海市人事局、上海紧缺人才培训工程“信息化人力资源总监”考核办公室、 上海金才管理咨询有限公司推出， 旨在推动我国人力资源 管理队伍与经济全球化和信息时代的发展相适应。培训内容包括信息时代人力资源管理的竞争性挑战、如何成为组织变革的战略合伙人、 雇员开发与员工危机管理、 高效培训战略设计与分析、 人力资源的信息化管理、 人力资源信息化导入的项目管理、高效能绩效管理制度的制定与实施、激励理论、跨文化人力资源管理、人事心理学等。通过考评，学员可以获得国家人事部颁发的信息化人力资源总监 资质证书和上海紧缺人

29、才培训工程考核办公室信息化人力资源总监岗位资格证书。ACI注册人力资源经理（PHR注册人力资源经理（PHR认证是美国认证协会（ AmericanCertificationlnstitute）面向全球推出的一项专业认证考试，是目前国际上最热门的认证之一。美国认证协会（ACI）作为美国乃至全球著名的职业认证机构之一，其所有的职业认证在全球范围内都得到承认， 注册人力资源经理（PHR认证就是他们推出的一系列和商务有关的认证项目之一。PHR既有助于初涉人力资源管理的新人，也有助于经验丰富的人力资源经理，特别鼓励 企业团队的管理层、决策层成员集体参加认证考试。注册人力资源经理认证培训课程设计为6个模块。

30、模块 1补偿、激励和收益计划。模块2:培训和开发。模块 3: 般雇佣实践。模块 4:员工和劳动关系。模块 5:健康、保安 和安全。模块6:国际人力资源管理。高级人力资源专家（SPHR高级人力资源专家认证是美国认证协会（ACI）联合美国人力资源协会面向全球推出的一项专业认证考试。其目的是客观地评价与计量从事人力资源管理者的专家级的知识和能力 水平。其认证要求参与者通过严格培训，成为一名掌握人力资源管理知识与技能，应对人才竞争的挑战，能起到战略规划作用的高级人力资源专家。核心课程：战略人力资源管理、企业文化与员工关系管理、现代企业薪酬福利设计与应用培训、企业培训体系建立与管理、现代绩效评估与管理、

31、员工招 聘与面试技巧、组织行为与员工动力、岗位分析与职务说明书编写、劳工关系 与社会保障。证书和服务：考试合格后，由美国认证协会（ACI）颁发国际高级人力资源专家证书，是WTC成员国认可的国际职业金卡。国际人力资源管理职业资格证书IHRI国际人力资源管理职业资格证书培训认证体系是由美国国际人力资源管理研究院（I nternatio nalHuma nResourcelnstitute ）发展和推行的系列职业资格证书体系。IHRI是一个非盈利专业研究机构，主要从事人力资源管理开发、研究、国际人力资源管理比较以及职业资格培训认证。IHRI的宗旨是促进国际人力资源管理理念相互融合，推动人力资源 管理

32、理论与实践创新发展。IHRI国际人力资源管理职业资格证书认证体系吸收了国际人力资源管理的最新研究和实践的成果。符合下列条件之一者可以报名参加培训、考试和认证: 大学本科学历以上，从事人事管理，公司或部门管理，企业管理咨询，教学和研究工作1年以上（含）； 大专学历，从事人事管理，公司或部门管理，企业管理咨询，教学和研究工作2年以上（含）； 大专以下学历，从事人事管理，公司或部门管理，企业管理咨询，教学和研究工作5年以上（含）； 如果工作经验不符合本条前三款的要求，也可参见培训和考试，待经验要求符合时便可获得认证。IHRI在国内推出的培训认证主要是人力资源管理系列证书体系，目前可供选择的培训课程包

33、括人力资源胜任力开发管理师、人力资源计分卡管理师、 人力资源管理职业培训师、人力资源招聘管理师、 人力资源绩效管理师、 人力资源薪酬管理师 等。参加培训、考试，经过资格认证审核合格的人士，可以获得IHRI人力资源管理“专项资格证书”。证书：例如完成“人力资源胜任力开发管理师”培训，并通过考试及资格审核者可获得人力资源胜任力开发管理师专项证书（IHRP- CDIntern ati on alHuma nResourceProfessi on alforCompete ncyDevelopme nt）。Top汽车营销人才培训近期回暖近来汽车销售市场持续的低迷，使汽车企业面临了前所未有的严峻考验。同

34、时，在 痛定思痛中，曾经火爆异常的汽车营销人才也进入了被业内专家称为同样前所未有的 “反思”期什么样的才是真正的汽车营销人才？而各类汽车营销人才的培养充电 方式，则悄悄地迎来了一个并不是预期中的热潮。怪现象：“皇帝的女儿不愁嫁”与重“销”轻“营”一直以来， 车市火爆以及各类车型的热销成为了主旋律。无论是什么车型都像不愁 嫁的公主，因此汽车企业也在争相扩大市场，四处招人，而首当其冲的就是汽车营销人 员。但是，招收的营销人员素质普遍不高，而企业把培训的重点和工作的核心都放在了 销售上，培训讲究的是销售技巧，工作看重的是销售业绩。某国际品牌汽车经销商的人力经理告诉记者， 企业在今年一直在不断地招收人

35、，其 中绝大部分都是营销人员。 一位汽车销售经理介绍， 企业对于新加入的营销人员的培训， 重点都是放在如何把车销售出去的技巧上， 各种机制也都在鼓励营销人员把销售业绩完 成好。火热车市并没有带热人才培训按照一般的规律， 汽车市场的红火和企业的大肆招兵买马似乎应该使这个领域的人 才培训也火热。 但是，实际情况并非如此， 也使很多看好这个培训市场的机构经营惨淡。ARCO 汽车销售顾问基础培训班的马女士说， 原本看好汽车营销领域， 但从目前已经 开的四期培训来看，并没有达到预期效果。每期的学员人数在 30-40 人，由于项目是和 高校合办的，学员大部分是来自学校，而来自社会的学员很少。中国汽车营销培

36、训网 举办的专业汽车营销员培训遭遇同样尴尬， 甚至出现了有时只有几个学员报名就开班的 情况。 而据北京大学汽车营销工商管理高层研修班金老师介绍，云集了北大和清华汽车领域的优秀师资的、原本具有吸引力的课程招生情况也实属一般。车市降温，才市“醒过味”当车市火爆的热销戛然而止的时候，带来的阵痛也使汽车企业不得不进行反思，也 得到了一个人才难得的调整期。工商大学商学院书记兰苓教授将汽车营销人才做了一个比喻， 其他产品有相对完善 的营销体系、 渠道，而汽车行业发展太快， 汽车行业营销基础太薄弱， 人才匮乏就像“大 人穿小袄”，不配套。目前从事汽车销售行业的企业以民营企业居多，占总数量的 50% 以上，而

37、国企和合资企业各占 20%以上，各个企业的整体实力和服务质量参差不齐，从 业人员素质大相径庭。据调查，目前大约有两万人从事汽车营销行业，并且这个数字每 天都在不断增加， 而他们中大部分或是没有经过专业培训， 或是从其他岗位上转过来的。人才培训拨乱反正：整合“营”与“销”，理论大于技巧通过反思发现，“营”与“销”的错误认识，使汽车营销出现了偏差，也造成了营 销从业人员的素质普遍较低。而技巧大于理论的悖论，使人才培养畸形的发展。杜俊杰博士介绍说，在他们项目的报名者中，有这样比较典型的例子。某汽车企业 的中层市场策划人员始终有一个很苦恼的问题，他负责研究企业的市场策略，但是却从 未接触过市场的营销第

38、一线，所以拿出的策划与市场很难结合好。而这恰恰说明了“营”与“销”的整合， 其实作为企业的中高层管理者， 如何经营是比简单地做好汽车 销售更为重要的职责。达世行汽车销售有限公司的负责人说，目前让企业比较头疼的问 题是，一些业务骨干和销售经理只关心自己团队的营销业绩，没有长远的打算，很不利 于企业的发展。因此在企业的人才选拔和培养过程中，具有管理理论和领导分析能力的 管理者远比只懂得销售技巧、只关心自己销售团队业绩的管理者有价值得多。自上而下汽车营销人才如何“培养”从汽车营销的梯队层次分析，人才培养的模式也应该分成相应的高、中、低三个层 次，高是针对企业高级营销领导的培训，中是指中高级营销管理者

39、的培训，低是面向一 般营销执行人员的培训。高级培训一般企业自己不能完成，因为其核心的目的是使领导者保持创新度，时间在6-8月为宜，而这个培训的另一个特点就是反复性，位于决策地位的领导需要不断地 充电来适应市场的变化和发展。 中级培训也是企业自身培训难以完成的，它主要培训中 层管理者营销流程和管理能力。 低端的培训则可以通过企业的内训和外训完成，主要目 的是取得相应的上岗资格证书， 一般通过1-2周的短训就可以完成，而企业自身也都有 这个培训体系。（完）来源中青在线 Top看清行情量力而行-走出IT考证的五大误区由于信息技术行业职位多、且大多许以高薪，这一现象使大批大批的跳槽者纷纷参 加培训班，

40、成为持证的电脑专业工作者。由于舆论的误导，不少人在IT认证上走入了误区。走出IT考证的五大误区误区之一：得到认证，就获得了IT行业的入场券认证考试的内容随着产品的升级和技术的进步会不断更新，因此保证了持证工程师的知识比较新。然而，由于有关部门对于培训市场的监管不足，造成认证考试增多，通 过人数的急剧增加，使这些认证失去了原有的客观尺度和价值。因此，很多公司再也不 象以前那样，将学生持有一个著名的认证作为一个录用的决定因素。误区之二：先取得证书，后积累经验不论你在以前职位上薪水有多高，要认识到你可能必须从头做起，以减薪的代价进 入电脑领域。先不要去考证，先从低级职位做起，利用晚上时间再去读证书。

41、雇主可能 更喜欢已在业内开始工作的应聘者，而不是虽有证书但仍在非相关领域工作的求职者。误区之三：得到的证书越多越好现在，通过多个认证的学员为数不少。每一种认证都有它覆盖的知识面和技能因此， 出于学习和应用的角度， 学习并通过几个认证对自身知识面的拓展是有帮助的。但实际 过多的证书非但不能反映出求职者的专长，反而使雇主有种无所适从的感觉，不知道求 职者擅长什么工作，最后的结果大都是放弃。误区之四：一心埋头考，无视市场行情目前不少IT公司有在人才招聘上除了要有计算机专业方面的毕业文凭之外，拥有各类IT认证的属于优先考虑的范畴，因为他们认为这些证书本身就是一种能力的证明。不过市场行情也不是一成不变的

42、，几年前盛极一时的微软认证软件工程师MCSE就是一个很好的例证。当时部分的 IT专业人员先行一步，通过认证证书，得到技术提升， 获得了可观的经济回报，以致后来MCS立刻就成为市场上过热的技术认证。MCSE艮快就从挑战高薪的“敲门砖”退化为IT业界“入门级”的技术证书。社会对证书需求的行情不断变化，如果不把握住准确的行情走势，就可能白费劲误区之五：只注重投入，不注重产出考证是一项教育投资，应讲求经济和时间两方面的投资效益。IT培训课程费用视各 人情况不等，如果自学程度高，可能只需要1420美元，如果需要大量课堂教学，费用可能上升到4100-6300美元左右。虽然也总有认为拿到某某证书，这些钱很快

43、就能再挣 回来，但是在计算机这个行业里，动手能力远比应考能力要求高的多。如何根据自已的 经济实力以及时间，选择合理的认证是考证族面临的一个现实问题。（张小明）来源：中新网 Top企业案例索爱的培训精招培训不分新兵老兵据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%5%。而索爱的 培训投资在这些跨国公司中位居前列。在索爱接受培训的员工不是以新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师。职能部门职员一般为财 务会计、行政文秘、人事等职员。索爱也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然,这些

44、员工中有 新手”也有 老手”但培训不以这个标准来划分。在培训面前只有通讯兵”和 坦克兵”的区别 而没有 新兵老兵”之分。了解别人的工作索爱的培训更多在于管理技能方面而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次一一最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训。 而是部分工种的统一培训。 这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作 范畴。而且还包括商业经营的基础内容。例如：在有些公司，技术人员无须了解财务和 企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。 在索

45、爱看来，技术人员也得知道公司的钱从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道 & SM和WAP ”。索爱要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人 工作的支持。了解别人眼中的我”索爱的基本技能培训适用于全体员工。在此基础上是提高专业能力的专业培训。在 专业培训上面是领导能力的培训。当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目 的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到 传达。二是让他们更多了解自己的个性并形成与之匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。大多时候这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。索爱有一个课

46、程叫自我了解”英语原文为“Understandingofyourself就是为这个培训思想而设立的。每个学员在参加之前都要做一个360度的调查。评估目的是要发现 别人怎么看他”而不是 他真正怎么样”。他的素质可能是A,但别人看他可能是E, 他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差。这种误差对某些学员来说甚至很大。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。日本大公司的培训方法NEC :培训以细致著称，提倡个体独立NEC对员工的培训以细致著称，这一点主要体现在对新员工的商务礼仪培训方 面。比如培训员工的办

47、事程序时，通常是从如何接打电话，留言等小事上开始。培训内 容是公司多年业务经验的积累，通过这种培训使那些没有受过专门商务训练的人，在业务沟通中表现出良好的商务礼仪，以尽可能地避免由不规范的商务行为引起的业务损 失。NEC公司面向2 1世纪提出了一个概念：holonic，即在与整体配合融洽 的前提下，提倡个体独立，强调充分发挥每个人的主观能动性。例如有一位员工是学外 语专业的，但是他对计算机非常感兴趣。一次，部门要建立一个电脑人事管理系统，考 虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场，之后发现，大多数类似的软件都存在着一 个通病一一软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的

48、实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC并方便使用的系统，结 果成功了。这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一 大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，而员工自己在开发这套系统时，不 仅满足了兴趣方面的需求，还学到了很多东西并有很大的成就感。可见，个体独立是N EC独特有效的培训方式。三井：带着实际问题学习，派员到相关单位工作公司的培训项目基本上是根据业务部门的需要进行的，当与业务有关的新法规等出现时，公司就专门找相关的专家到公司来开讲座，公司中与此相关的人员都要来听。与 此同时，各部门的员工也可以根据本部门业务需要向公司申请到外面听讲座和参加

49、培训 的机会，费用由公司报销。培训结束后，员工要向公司提交一份培训成果报告。另外， 公司每年都会根据业务需要向员工布置课题，为了完成课题，员工必须进行学习，因此 在完成课题的同时，员工也完成了一次业务进修。 三井认为这种带着实际问题的学习方 式更加有效，这也成为三井特有的一种经济实惠的培训方式。另外，有一些知识与公司的业务关系很密切，而公司中又没有这样的专门人才，公 司就派员工到相关单位去参与工作，通过实际工作来学习。比如公司的业务与运输、海 关有关，公司就派员工到兄弟公司去工作半年，工资完全由公司支付，他们回来后就成 为运输及海关业务方面的专家，这种方式对工作的帮助十分明显。富士通：提倡自我

50、培训，支持培训要求作为日本最大的IT厂商，富士通培训员工的一个特点是： 提倡员工加强自我培训， 支持员工提出的合理的培训要求。通常情况下，培训内容都是公司确定好的，但在富士通，员工如果发现自己在某一方面的技能或知识比较缺乏而提出培训要求，只要是 合理的，公司都会同意和支持。公司年初都会有一定的培训费用预算，只要在这个预算 范围之内，并且确实是工作需要，像财会培训、人力资源培训，普通员工也有机会。只 要员工认为某项培训好，比较适合自己，将来的工作中会用到，经过公司的判断后，就 会给员工这个机会。来源：北京人才市场报Top华为人 ”4大法宝管理时间上一次走进小宁的房间， 已经是 2 年以前的事了，

51、 那时的他还是个标准的理工科学 生 从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别2 载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人 用了 2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？ ” IT 时代周刊记者问道。“肯定是我刚到华为时接受的那次培训， 培训主题是 时间管理 ，是它完全改变了我 的行为法则。 ”小宁一边说一边打开随身的笔记本。界定“时间管理 ”的 2大误区解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的 2 大误区：误区一：工作缺乏计划华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如

52、：没有考虑 工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果 工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长 期用低效率高耗时的方法工作。误区二：不会适时说 “不 ”在小宁的笔记里，有句话非常醒目 “时间管理当中最有用的词是 不 。 ”华为人认为， 人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发 生在热情洋溢的新人身上。 新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思 索地接受下来，但这不是一种明智的行为。量力而行地说 “不 ”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不 仅徒费时间， 还会对自己其它工作

53、造成障碍。 同时，无论是工作延误还是效果无法达标， 都会打乱请托人的时间安排，结果 “双输 ”。所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说 “是”，而是分析一下自己能不能 如期按质地完成工作。 如果不能，那要具体与请托人协调， 在必要的时刻，要敢于说 “不掌握“时间管理 ”的 4大法宝虽然有道 “成功地界定问题就已经解决了问题的一半 ”，但如果没有切实可行的解决 方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有 4 大法宝：法宝一：以 SMART 为导向的华为目标原则华为的时间管理培训指出， 目标原则不单单是有目标， 而且是要让目标达到 SMART 标准，这里 SMART 标准是指：具

54、体的( Specific )。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人 ”不是一个具体的目标， 但目标 “我要获得今年的华为最佳员工 奖”就算得上是一个具体的目标了。可衡量的(Measurable)。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个我要获得今年的华为最佳员工奖 ”目标，它就对应着许多量化的指标 出勤、业务量等。可达到的(Attainable)。这里 可达到的有两层意思：一是目标应该在能力范围内； 二是目标应该有一定难度。小宁说： “一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相 当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会

55、让人相关的(Releva nt )。这里的相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的白日梦”基于时间的(Time-based)。基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成 的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还 要设立多个小时间段上的 “时间里程牌 ”，以便进行工作进度的监控。法宝二：关注第二象限的华为四象限原则根据重要性和紧迫性， 我们可以将所有的事件分成 4 类(即建立一个二维四象限的 指标体系)，它们分别是：第一类是 “重要且紧迫 ”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。第二类是 “重要但不紧迫 ”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人

56、际关系网络、 发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。第三类是 “不重要但紧迫 ”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。第四类是 “不重要且不紧迫 ”的事件，更直接的来说是 “浪费时间 ”的事件，例如：阅 读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。华为时间管理培训指出， 第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理 方式， 但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智 很多人更关注于 第一象限的事件， 这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理 危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。小宁告诉记者： “我在进华为之前，以及在华为的

57、初期，也是一个关注于第一象限 事件的人。那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽如人意。后来我转换了关 注的方向， 发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互 通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果 都会比较好。人也更有自信了。 ”法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则日本专业的统计数据指出：人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次,或者说每天5060次。平均每次打扰大约是 5分钟，总共每天大约 4小时，也就是约 50%。其中80% （约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重 拾原来的思路平均需要 3分

58、钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可 以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。华为也明显认识到这一点，在小宁笔记本的页头，赫然用红笔写道打扰是第一时间大盗”为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则一一韵律原则”它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要 学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail）,要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访 对方，了解对方的行为习惯等。法宝四：执着于流程优化的华为精简原则崔

59、西定律”是指：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成 一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9,而完成另一工作有 5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”小宁就是标准的 崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作 流量，他都是 能省就省” 我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每 一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。 这2年来，我去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊。”小宁翻开一张又一张的工作流程图，自豪而意 味深长地

60、告诉记者。不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼德德鲁克的名言，追求 自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。那么，您呢？来源：中青网 Top如何拉动员工的培训需求案例：A 公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升， 公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需 要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能 作为人力资源部长期关注的重点。人力资源部根据公司发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求， 同时向所有部门 和员工下发了培训需求调查表 （调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部 分

61、员工反映较为冷漠 ） ，在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培训 计划，并迅速开展了一系列的培训活动。由于各部门业务非常繁忙，为保证培训的全面、到位， A 公司作出硬性规定：除特 殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。同时，配以严格的考勤和培训效果评估手 段，并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩 .经过一段时间的培训，从现场培训效果看，员工素质和技能均有一定程度的提高， 但人力资源部总感觉没有达到预期效果，而且越往后问题越多，主要表现为：1. 课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，请假、中途退场现象较为严重，2. 进行现场培训效果评估时，受训员工的成绩基本令人满

62、意，但在培训以后的工作 中，其行为却变化不大，对所学知识不能融会贯通，或者根本不按新学到的知识（技能 ）去做，参加培训仅仅是为了应付培训后的考试， 考试完了， 所学的知识又全扔到了一边。经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的 “短板 ”认识不清晰， 对公司确定的培训内容 不甚认同，加之工作很忙，员工对公司 “硬性规定必须参加 ”有一定的抵触情绪。因此， 部分员工学习热情不高，基本以 “应付 ”的态度对待培训。案例分析：A 公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确。 致 使员工对自身所存在的 “短板 ”认识不足，无法充分认识自身所

63、存在的差距和改进目标， 以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要，从而导致 培训需求的结果确认不全面或不完全真实，培训内容的设计成了 “无的放矢 ”。缺乏主观 能动性的培训其结果也就变成了应付考试，加之岗位工作确实较为繁忙，参加培训成为 一种 “不得已而为之 ”的负担，培训效果自然不会理想。从终端拉动员工的培训需求根据现代人力资源管理要求，培训管理已不再是需求确认、审核计划、培训实施、效果评估等实际操作职能， 而更多的侧重于创造良好的学习环境、激发员工的学习欲望 和热情、引导员工用正确的方法学习、帮助员工解决学习过程中的瓶颈等方面，从而从 终端有效拉动培训需求，使持续、主动学习成为组织和员工工作（生活 ）中的自觉、自发行为，以促使员工 （部