商务沟通方法与技能(全)

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1、商务沟通方法与技能PPT1第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟

2、通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案l沟通过程沟通过程l沟通的对象和类型沟通的对象和类型l沟通障碍沟通障碍l克服沟通障碍克服沟通障碍第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的

3、方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案l单项与双向单项与双向l正式与非正式正式与非正式l沟通方向沟通方向l沟通网络沟通网络第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟

4、通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案影响口头沟通的方式影响口头沟通的方式影响口头沟通的因素影响口头沟通的因素第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商

5、务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案个体外表个体外表肢体语言肢体语言工作环境下得非语言沟通工作环境下得非语言沟通第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通

6、文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案书面内部文件：书面内部文件：备忘录备忘录会议议程会议议程会议纪录会议纪录报告报告通告通告企业内部刊物企业内部刊物第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、

7、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案书面外部文件：书面外部文件：致意便条致意便条商务信函商务信函商业计划商业计划年度报告年度报告传真与电子邮件传真与电子邮件短信服务短信服务第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通

8、文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案视觉沟通：视觉沟通：表格表格/条形图条形图/柱状图柱状图/曲线图曲线图/统计地图统计地图/象形图象形图/饼状图饼状图/散点图散点图/表格重构表格重构/Z/Z形图形图第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性第二章、商务沟通的重要性第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章、口头沟通第四章、口头沟通第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第

9、六章、书面商务文件-内部沟通文件内部沟通文件第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件外部沟通文件第八章、视觉沟通第八章、视觉沟通重要性重要性 方法方法路径路径 分类（口头、分类（口头、非语言、非语言、书面）书面）学生成长档案学生成长档案难易难易 题型题型Core（1）考试时间考试时间2小时小时45分钟分钟 包括15分钟的案例分析时间 （2）满分）满分100分分 必答题60分，选答题40分（3）考试题型）考试题型 均为材料题，共5道，必答题3道，选答题2道（4选2）；每道材料题下有2-4个小问题，故共有15道左右的小问题。n 2.2.1 1考试题型分析考试题型分析n 2.2.1 1

10、 考试题型分析考试题型分析 123简述题（识记：定义、概念、原理等）分析题（理解：对数据案例的分析等）决策题（应用：投诉信、商业计划等）是否可以获得心满意足的工作.每道材料题下小题类型分析：每道材料题下小题类型分析：共有三种共有三种简述题（识记简述题（识记)分析题（理解)决策题（应用)n 2.2.2 2难易程度比例分析难易程度比例分析 难难:中中:易：易：3:4:33:4:3n 2.2.3 3各章节的分值比例分析各章节的分值比例分析 第一章、学生成长档案第一章、学生成长档案第二章、商务沟通的重要性（第二章、商务沟通的重要性（1010分）分）第三章、沟通的方法和路径第三章、沟通的方法和路径第四章

11、、口头沟通（第四章、口头沟通（1515分）分）第五章、非语言沟通第五章、非语言沟通第六章、书面商务文件第六章、书面商务文件-内部沟通文件（内部沟通文件（3232分）分）第七章、书面商务文件第七章、书面商务文件-外部沟通文件（外部沟通文件（2323分）分）第八章、视觉沟通（第八章、视觉沟通（2020分）分）n 2.2.3 3各章节的分值比例各章节的分值比例 一.教材的使用1.课程内容：商务沟通方法与技能课程围绕着在工作中进行口头交流和书面交流的方法和技能展开，包括工作中的沟通渠道以及怎样更好的与同事、上级、下属以及供应商和顾客进行口头交流和书面交流等内容2.沟通与商务技能3.学习指导各章后面都有

12、本章练习题，在每章讲完课之后，我会带领大家做课后的练习题，练习题的题型主要是选择和案例分析题课本每章的后面都有本章涉及的关键字和术语，我会进行详细解释，有详细的答案，可供同学们参考课外的补充练习题模拟练习题4.考试样卷 本书的附录中有一套样题，同时附有习题的答案和评分标准，对考试的出题情况有个基础的了解第一章：学生成长档案学习内容：概述 学生成长档案 学生成长档案的完成学习目标 了解自我评估的重要性 掌握自我评估的方法 掌握记录个人情况的方法 提高自主学习能力1.概述1.1.同学们生活中觉得有压力吗？1.2.建立任务的优先顺序1.2.1 进行有效时间管理 列出所要完成任务的清单 任务的简要描述

13、 任务下达方 任务完成的日期 任务的完成的方式 与任务有关的其他人员 各任务之间是否相互依赖 预期完成各任务所需要的时间 1.2.2.高度重要性的事情的特点：没有按期完成任务可能带来严重后果其他重要任务取决于该任务的完成其他人的活动受到该任务的影响1.2.3.处理紧急事情和重要事情把紧急的事情交给别人，自己处理重要的事情请求延期完成紧急但不重要的事情对优先顺序进行重新排序将重要且紧急的任务定位最优先级将紧急且可在有效时间内完成的而不会影响任务的任务定为次最高优先级重要但不紧急的任务定位再次一级的优先级1.3.优先顺序的ABC分类法ABC分类法是根据某些重要性度量指标将事物划分为A、B、C三类，

14、然后进行不同的管理策略，从而有效的提高工作效率和经济效益ABC分类方法C类事物最不重要B类事物次之A类事物非常重要1.4.时间管理矩阵 把事物根据重要性和紧急性分成ABCD四类，形成时间管理矩阵紧急紧急不紧急不紧急重要A类：紧急且重要立即做，运用质量时间B类：不紧急但重要制定计划，运用质量时间不重要C类：紧急但不重要迅速完成，不运用质量时间D类：不紧急也不重要以后做委托他人完成以全神贯注的方式无任何中断与该任务有关的人员课随时参与任务的完成质量时间：所需信息和资源很容易弄到1.5.分析时间1.5.1.分析我们是否有效利用时间的方法通过写时间日志或者估算完成各项主要任务所需时间来评估自己的工作绩

15、效从别人那里获得反馈和指导制定一个行动计划来预测当我们更有效的利用时间时，我们的行为将怎样变化详细记录所有需要花费时间的任务，各项任务一经结束就要注销其优先顺序记录所有无效时间1.5.2.时间日志数据分析提供的有价值信息实际花费时间的方式可能正在执行的应由他人执行的任务在应承担和不应承担的任务上的时间分配不够合理在紧急且重要的事情上几乎没有运用时间承担的任务可能超出自己的承受范围作用是有助于处理那些时间利用效率低的任务1.5.3.时间利用效率低的原因 出现有限顺序分类错误 受到别人的干扰 未能节省时间 未能制定一个可行计划 未能遵循计划1.5.4.如何创造时间 避免犯错误 明确你在做什么 文件

16、信息的条理化 尽量将任务授权 确保你只做自己份内的事情 分批执行任务以减少任务转换的时间1.6.学生成长档案1.6.1.概念：学生成长档案旨在促进学生的学习并帮助学生获得技能。对学生在学习过程中的取得进步进行记录，主要集中在课程学习方面，但也包括个人的爱好和职业兴趣以及通过兼职或全职工作与参加志愿活动所获得的经验、知识和技能1.6.2.学生在学习成长档案中的角色 通过学业学习和其他活动开发技能 通过学习日志进行自我反思 定期检查档案文件 年终检查这些档案文件 课程结束时检查这些档案文件1.6.3.学生成长档案的重要性 学生要具备的基本职能 计划和组织技能 沟通技能 创造性技能 解决问题技能 技

17、术技能案例 案例：不会沟通，从同事到冤家案例：不会沟通，从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。案例点评：案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾

18、有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也

19、过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。第第2章章 商务沟通的重要性商务沟通的重要性学习内容2.1 沟通过程 2.2 沟通的对象和类型2.3 沟通障碍2.4 克服沟通障碍沟通的意义沟通的意义沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想

20、法、要求等等表达给对方。肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。2.1 沟通过程沟通过程 沟通过程：信息由发送者到接收者的传递过程。信息 信息 信息 信息发送者接收者沟通目标编码过滤系统和感知行动噪音图2-1 简单的沟通过程模型是指任何干扰信息流从发送者到接收者的阻碍因素。2.1 沟通过程沟通过程 图2-2 带有反馈的沟通过程模型 信息 信息 信息 信息发送者接收者沟通目标编码噪音反馈是指任何干扰信息流从发送者到接收者的阻碍因素。过滤系统和感知行动2.1 沟通过程沟通过程课堂练习课堂练习1新生须知2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型221沟通的对象222内部沟通223外部沟通224有

21、效沟通的必要性2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型221沟通的对象利益相关者：所有对组织事务感兴趣的个体。通常分为内部利益相关者如员工，和外部利益相关者，如政府。2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型1、请区分以下选项，哪些为内部利益相关者？2、并阐述理由。A.员工B.股东C.顾客D.供应商E.当地社区F.政府2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型222内部沟通：是指组织内部成员之间的信息传递。2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型课堂练习2员工手册2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型223外部沟通：是指组织外部利益相关者的信息传递。2.2 沟通的对象和类型沟通的对象和类型224

22、有效沟通的必要性2.3 沟通障碍沟通障碍沟通障碍：沟通障碍：任何阻碍信息流动的因素。任何阻碍信息流动的因素。2.3.1物理障碍物理障碍2.3.2内部系统内部系统2.3.3员工员工2.3 沟通障碍沟通障碍2.3.1物理障碍物理障碍:由不够良好的工作环境所导致的。由不够良好的工作环境所导致的。干扰干扰距离距离不良的设备不良的设备员工短缺员工短缺不良的工作环境不良的工作环境2.3 沟通障碍沟通障碍课堂练习3 感受沟通的障碍2.3 沟通障碍沟通障碍2.3.2内部系统内部系统由公司自身造成的。由公司自身造成的。距离距离无效的沟通系统无效的沟通系统不清晰的组织结构不清晰的组织结构缺乏培训缺乏培训监管不足监

23、管不足角色不明角色不明缺乏积极性缺乏积极性2.3 沟通障碍沟通障碍课堂练习4 内部系统2.3 沟通障碍沟通障碍2.3.3员工员工个人背景个人背景1、宗教；、宗教；2、所接受的教育；、所接受的教育；3、家庭；、家庭；4、法律系统；、法律系统；5、经济系统；、经济系统；6、政治系统；、政治系统；7、口头语言和非语言。、口头语言和非语言。语言障碍语言障碍行业术语的使用行业术语的使用受教育的差异受教育的差异个人观点个人观点超负荷超负荷误解误解意外或故意歪曲意外或故意歪曲2.3 沟通障碍沟通障碍课堂练习5评估文化的影响2.4 克服沟通障碍克服沟通障碍241考虑接收者的需要和理解能力考虑接收者的需要和理解

24、能力242确保清晰地报告确保清晰地报告243简明扼要地表达信息简明扼要地表达信息244避免使用行业术语避免使用行业术语245使用多个沟通系统使用多个沟通系统246鼓励对话鼓励对话247缩短沟通链缩短沟通链248确保反馈确保反馈关键词和术语关键词和术语1.沟通过程：信息由发送者到接收者的传递过程。沟通过程：信息由发送者到接收者的传递过程。2.利益相关者：所有对组织事务感兴趣的个体。通常分为内部利益相关者如员利益相关者：所有对组织事务感兴趣的个体。通常分为内部利益相关者如员工，和外部利益相关者，如政府。工，和外部利益相关者，如政府。3.内部沟通：是指组织内部成员之间的信息传递。内部沟通：是指组织内

25、部成员之间的信息传递。4.外部沟通：是指组织外部利益相关者的信息传递。外部沟通：是指组织外部利益相关者的信息传递。5.沟通障碍：任何阻碍信息流动的因素。沟通障碍：任何阻碍信息流动的因素。6.噪音：是指任何干扰信息流从发送者到接收者的阻碍因素。噪音：是指任何干扰信息流从发送者到接收者的阻碍因素。7.超负荷：是指个人大量承担工作达到一定极限，已不能应付任何再多一点的超负荷：是指个人大量承担工作达到一定极限，已不能应付任何再多一点的工作的状态。工作的状态。8.对话：是指双向沟通的过程，这样发送者和接收者可以直接联系。对话：是指双向沟通的过程，这样发送者和接收者可以直接联系。9.行业术语：行业或专业内

26、经常使用的专门词汇，是一般大众很难理解的。行业术语：行业或专业内经常使用的专门词汇，是一般大众很难理解的。10.反馈：信息的接收者通过回复发送者的信息来做出回应。这是双向沟通过程反馈：信息的接收者通过回复发送者的信息来做出回应。这是双向沟通过程的一部分，用以确保信息被接收并理解，或者还需要进一步的说明。的一部分，用以确保信息被接收并理解，或者还需要进一步的说明。推荐阅读推荐阅读1.心理学家柏恩（心理学家柏恩（Eric Berne）的两本著作）的两本著作人间遊戏（人间遊戏（The Games People Play）和）和寒暄后你说些什么（寒暄后你说些什么（What Do You Say Aft

27、er You Say Hello?）2.哈礼斯哈礼斯(Thomas A.Harris)著著人际沟通的分析（人际沟通的分析（Tran-sactional Analysis）Im O,KYoure O,k3.杰姆斯杰姆斯(Murial James)著著强者的诞生强者的诞生(Born to Win)沟通分析之四种理论(1)结构分析理论：分析个体人格，亦即P，A和C。(2)沟通分析理论：分析个人与他人沟通的方式。(3)遊戏分析理论：分析暧昧沟通导致的结果。(4)脚本分析理论：分析人们强迫性演出的特殊生活戏剧。案例分析：卡尔顿风波（列表说明）案例分析：卡尔顿风波（列表说明）1.酒店出现的主要问题酒店出现

28、的主要问题2.问题出现的原因问题出现的原因3.属于哪种沟通障碍造成属于哪种沟通障碍造成换掉酒店原有员工；意图保证酒店员工的素质能满足酒店新形象的要求；主管国籍的不同；保证丰富从业经验；满足最好酒店运作能力；员工的语言；计算机与管理系统不同步；管理层不懂计算机专业知识；项目审核制度不健全；物理障碍的不良设备；房间重复预定；信息化系统运行前培训不足；交接工作内容不完善；内部系统的缺乏培训；房间预定不合适；技能与计算机使用培训不足；客户与员工交流不清楚；物理障碍的不良设备；员工的语言；顾客点菜总是出错；菜品采购与制作时间不足；客户点菜单统计混乱；员工的超负荷；内部系统的监管不足；会议团不能及时开会；

29、计算机忽略了顾客预定；管理层核查脱节；物理障碍的不良设备；内部系统的监管不足；顾客赶不上飞机；接机延误；送客不及时；内部系统的角色不明；对顾客的投诉反映滞后找不到顾客反映的问题记录；物理障碍的不良设备；内部系统的监管不足；各部门之间缺乏协调；各自管理，互不干涉；酒店管理的沟通会议太少；内部系统的不清晰组织结构；内部系统的无效的沟通系统；客户流失预定服务不到位；还有其它方面原因；计算机运行一直有问题没有足够操作说明；运行前未调试系统的有效性；物理障碍的不良设备；内部系统的角色不明；账单有争议；账单与消费清单送达不同步；计算机未添加消费清单内容；计算机未按正确费率收房费；内部系统的监管不足；物理障

30、碍的不良设备；3.属于哪种沟通障属于哪种沟通障碍造成碍造成4-1.解决沟通障碍的办法解决沟通障碍的办法4-2.解决办法有效的原因解决办法有效的原因员工的语言；简明扼要地表达信息；准备纠正性措施；避免语言障碍造成的信息交流；物理障碍的不良设备；请专家解决计算机问题；并对维修部门进行培训；解决了硬件不正常问题；内部系统的缺乏培训；加强培训、确保熟练操作；解决了员工不会操作设备问题；员工的超负荷；组织合理调配；增加激励措施；调动员工工作积极性；内部系统的监管不足；加强管理人员技能培训；加强管理业务内容培训；解决管理业务生疏、不协调性；内部系统的不清晰组织结构；内部系统的角色不明；制定管理结构并公示；

31、使用多个沟通系统；解决了各级互相推诿的问题；确保问题反馈到相关职能部门；内部系统的无效的沟通系统；定期举行各种工作促进活动；按需举行工作交流会议；解决各级不能及时有效沟通问题；第三章第三章 沟通的方法和路径沟通的方法和路径 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息何时发送信息 时间是否恰当 确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?有效的信息发送有效的信息发送 有效的信息发送有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干

32、扰 Who?Where?单向沟通：单向沟通：信息向一个方向流动，而且不要求接收者的回 应。双向沟通：双向沟通：信息在发送者和接收者之间双向流动，包括反馈以及对话中持续进行过程的某部分。正式沟通：正式沟通：它与组织的正式结构相联系，包括发送与组织经营相关的信息。非正式沟通：非正式沟通：它可以和组织的经营相关，但是也可以和工作绩效无关。双双 向向 沟沟 通通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问下行沟通：下行沟通：是与雇员进行沟通的传统方式，是正式沟通系统中的主要构成部分，其目的是给出明确的指令，提供程序和实践信息。潜在的

33、不足是：潜在的不足是：（1）命令链太长，沟通的速度变慢。（2）命令链中有人不在，系统将停止运行。（3）容易在命令链中产生错误和误解，而且没有检查系统。（4）沟通只能由上而下，没有反馈，高层管理者无法知道潜在的不良影响。主要形式：主要形式：简报小组、员工会议、公告等。上行沟通：上行沟通：从工作中较低级别的群体向较高级别的 群体传递信息。主要形式是：主要形式是：联合咨询委员会、建议体制、工会渠道、申诉程序、纪律程序等门户开放政策。横向沟通：横向沟通：信息在组织内从部门到部门横向流动。主要形式：跨部门委员会、特别项目组、协调委员会。上级如何创造良好的沟通情境上级如何创造良好的沟通情境向下沟通向下沟通

34、？了解了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。传达命令和意见，不要忘了激励因素。当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达命令，最

35、好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。细节部分，如有必要，最好详加说明。下达指令、命令的要诀下达指令、命令的要诀不急着说，先听听看。不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。长话短

36、话，少说大话。下级做对，马上赞扬。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。掌控情绪，不伤和气。上下沟通时要注意上下沟通时要注意不要在公众面前争吵。不要在公众面前争吵。不要开口闭口要不要开口闭口要“下岗下岗”。不要拿别个单位做对比。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要动不动就翻旧帐。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的面子。不要撕破别人的面子。上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。上下沟通有意见相左，各持己见时的化

37、解技巧。下级向上级所表示自己的态度和意见的下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。一种过程，如报告、请示或反应意见。向上沟通向上沟通沟通渠道不顺畅。沟通渠道不顺畅。上级对下级的意见不重视。上级对下级的意见不重视。下级缺乏主动反映意见意愿。下级缺乏主动反映意见意愿。下情不能上达的原因探讨下情不能上达的原因探讨上级如何促进下级向上沟通上级如何促进下级向上沟通？开放开放放下架子，可增进下属的沟通意愿。放下架子，可增进下属的沟通意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。福利等）要公正公平。公平公平鼓励鼓励下级有好的构想、建议、报告

38、，下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。就给予奖励。上行沟通必须要持续不断地进行。上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要避免只挑自己想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。要采取正确的回馈和后续行动。面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则面对下级向上沟通时

39、，上级主管应遵循的法则除非上级要听，不然不说。除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。要顾及上级的面子、情绪和立场。下对上的表达技巧下对上的表达技巧把上级的话，确认后，记在笔记本上。把上级的话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免功高震主。有功劳要记在上级头上，避免功高震主。切忌越级报告。

40、切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。提出问题，同样提出解决方案。和上级沟通时的和上级沟通时的1515个建议个建议对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样。的模样。提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。意见相同时，归功于上司的英明领导。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管

41、，再表达自己的意见，请教上司。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。和上级沟通时的和上级沟通时的1515个建议个建议 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。一种沟通程序。平行沟通平行沟通跨部门沟通，要先取得其主管的许可。跨部门沟通，要先取得其主管的许可。每一个沟通者，要将重要结果向其主

42、管报告。每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。如何创造良好沟通的情境如何创造良好沟通的情境？同事间要多注意礼节和人际关系。同事间要多注意礼节和人际关系。和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。电话或拜会一下。就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。平时要建立起互助、团队的良好默契。平时要建立起互助、团队的良好默契。平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素沟通三要、三不要沟

43、通三要、三不要赞美与鼓励的话要说赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说与人格有关的话要说没有准备的话不要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说情绪欠佳的时候不要说关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？你觉得，什么是最大的问题呢？你觉得，什么是最大的问题呢？那表示有什么更重要的事情呢？那表示有什么更重要的事情呢？有没有从另一个角度去观察呢？有没有从另一个角度去观察呢？“”的反应会是如何呢？的反应会是如何呢？你觉得，你觉得，“”的能力可以负责些什么呢？的能力可以负责些什么呢？成熟沟

44、通的十大法则成熟沟通的十大法则（一）（一）以开放性的话语问问题以开放性的话语问问题事件究竟是如何发生的？事件究竟是如何发生的？谁需要负责呢？谁需要负责呢？在什么时候发生的呢？在什么时候发生的呢？怎样发生的呢？怎样发生的呢？当时的情况是怎样的？当时的情况是怎样的？最后的结果是什么？最后的结果是什么？成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（二）（二）发问明确，针对事情发问明确，针对事情你真的感到不开心，是吗？你真的感到不开心，是吗？我可以理解你的感受我可以理解你的感受我可以理解这些事是你十分担心我可以理解这些事是你十分担心我已经清楚为何你如此沮丧了我已经清楚为何你如此沮丧了我可以体会你当时伤心的程度

45、我可以体会你当时伤心的程度成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（三）（三）显示出关心，及了解对手的感受显示出关心，及了解对手的感受 你可否告诉我这件事的来龙去脉你可否告诉我这件事的来龙去脉 为了让我更容易了解，请你用另一种方式为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？告诉我，好吗？这是不是关于这是不是关于成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（四）（四）促使对方说得更清楚、明白促使对方说得更清楚、明白 点头回应：嗯、好、哦、唔点头回应：嗯、好、哦、唔成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（五）专心聆听（五）专心聆听 这一点是我错了，我没弄清楚这一点是我错了，我没弄清楚 你是对的，我了解我错

46、误之处你是对的，我了解我错误之处 这样说是有道理的，我应该这样说是有道理的，我应该 谢谢你的指正，让我立即了解谢谢你的指正，让我立即了解成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（六）（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认倘若你真是做错了，要大方坦白地承认或许，我们可以试试别的办法或许，我们可以试试别的办法这是否是唯一的方法呢这是否是唯一的方法呢倘若采用别的途径又如何呢倘若采用别的途径又如何呢可否我们从这个角度来看？下一次可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用，我们可否采用成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（七）（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角预留余地，具有弹性，别逼到死角 这消息来自

47、哪里？这消息来自哪里？这些数据正确吗？这些数据正确吗？我们有没有征询我们有没有征询“”的意见的意见/忠告？忠告？我看过另外一些详细的资料，在我看过另外一些详细的资料，在 我想，这需要做一个新的调查我想，这需要做一个新的调查 我们可否信赖这份资料我们可否信赖这份资料 这些都是最新的资料吗这些都是最新的资料吗成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（八）（八）寻找真相寻找真相 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法 没错！真是让人气愤，但我（们）可以没错！真是让人气愤，但我（们）可以 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看你有足够的理由对这事不关心，不过，

48、从另一方来看 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（九）（九）用慈爱式关怀语气引导，表示关心用慈爱式关怀语气引导，表示关心 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑虑 儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉 成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的好的 或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改

49、天再或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利议可能对我们更有利成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意Never too late!学习沟通永不嫌迟学习沟通永不嫌迟肯定自己、肯定别人的人肯定自己、肯定别人的人 互相鼓舞、相得益彰互相鼓舞、相得益彰否定自己、否定别人的人否定自己、否定别人的人没有目标、没有希望没有目标、没有希望否定自己、肯定别人的人否定自己、肯定别人的人缺乏自信、悲观盲从缺乏自信、悲观盲从肯定自己、否定别人的人肯定自己、否定别人的人自高自大、目中无人自高自大、目中无人沟

50、通网络（特点）沟通网络（特点）1、链式：、链式：是一个下行沟通过程，科层制。2、“Y”式：式：可以让组内的每个成员进行沟通，但只能通过中心人物。可能会阻碍群体所有成员的对话，等级结构。3、轮式：、轮式：高度中央集权的渠道，有一个中央系统，依赖于中心人物的能力，解决问题最快的途径。4、环式：、环式：没有中心人物，难以形式有效地决策。5、全通道式：、全通道式：每个人都能彼此沟通，能快速达成一致意见。案例分析：案例分析：ZingZing玩具厂玩具厂第三章第三章 沟通的方法和路径沟通的方法和路径 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息何时发送信息 时

51、间是否恰当 确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?有效的信息发送有效的信息发送 有效的信息发送有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?单向沟通：单向沟通：信息向一个方向流动，而且不要求接收者的回 应。双向沟通：双向沟通：信息在发送者和接收者之间双向流动，包括反馈以及对话中持续进行过程的某部分。正式沟通：正式沟通：它与组织的正式结构相联系，包括发送与组织经营相关的信息。非正式沟通：非正式沟通：它可以和组织的经营相关，但是也可以和工作绩效无

52、关。双双 向向 沟沟 通通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问下行沟通：下行沟通：是与雇员进行沟通的传统方式，是正式沟通系统中的主要构成部分，其目的是给出明确的指令，提供程序和实践信息。潜在的不足是：潜在的不足是：（1）命令链太长，沟通的速度变慢。（2）命令链中有人不在，系统将停止运行。（3）容易在命令链中产生错误和误解，而且没有检查系统。（4）沟通只能由上而下，没有反馈，高层管理者无法知道潜在的不良影响。主要形式：主要形式：简报小组、员工会议、公告等。上行沟通：上行沟通：从工作中较低级别的群体向较高级别的 群体传递

53、信息。主要形式是：主要形式是：联合咨询委员会、建议体制、工会渠道、申诉程序、纪律程序等门户开放政策。横向沟通：横向沟通：信息在组织内从部门到部门横向流动。主要形式：跨部门委员会、特别项目组、协调委员会。上级如何创造良好的沟通情境上级如何创造良好的沟通情境向下沟通向下沟通？了解了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想

54、法。激励激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。传达命令和意见，不要忘了激励因素。当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。如有必要，可以

55、亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。细节部分，如有必要，最好详加说明。下达指令、命令的要诀下达指令、命令的要诀不急着说，先听听看。不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。掌控情绪，不伤和气。上下沟通时要注意上下沟通时要注意不要在公众面前争吵。不要在公众面前争吵。不要开口闭口要不要开口闭口要“下岗下岗”。不要拿别个单位做对比。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要动不动就翻旧帐

56、。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的面子。不要撕破别人的面子。上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。下级向上级所表示自己的态度和意见的下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。一种过程，如报告、请示或反应意见。向上沟通向上沟通沟通渠道不顺畅。沟通渠道不顺畅。上级对下级的意见不重视。上级对下级的意见不重视。下级缺乏主动反映意见意愿。下级缺乏主动反映意见意愿。下情不能上达的原因探讨下情不能上达的原

57、因探讨上级如何促进下级向上沟通上级如何促进下级向上沟通？开放开放放下架子，可增进下属的沟通意愿。放下架子，可增进下属的沟通意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。福利等）要公正公平。公平公平鼓励鼓励下级有好的构想、建议、报告，下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。就给予奖励。上行沟通必须要持续不断地进行。上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要避免只挑自己

58、想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。要采取正确的回馈和后续行动。面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则除非上级要听，不然不说。除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。要顾及上级的面子、情绪和立

59、场。下对上的表达技巧下对上的表达技巧把上级的话，确认后，记在笔记本上。把上级的话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免功高震主。有功劳要记在上级头上，避免功高震主。切忌越级报告。切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。提出问题，同样提出解决方案。和上级沟通时的和上级沟通时的1515个建议个建议对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足

60、的模样。的模样。提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。意见相同时，归功于上司的英明领导。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。随时让老板明了状况，特别是在刚出状

61、况之初。和上级沟通时的和上级沟通时的1515个建议个建议 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。一种沟通程序。平行沟通平行沟通跨部门沟通，要先取得其主管的许可。跨部门沟通，要先取得其主管的许可。每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。如何创造良好沟通的情境如何创造良好沟通的情境？同事间要多注意礼节和人际关系。同事间要多注意礼节和人际关系。和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。电话或拜会一下。就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。就事论事，尽量协商

62、出对彼此有利的结果。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。平时要建立起互助、团队的良好默契。平时要建立起互助、团队的良好默契。平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素沟通三要、三不要沟通三要、三不要赞美与鼓励的话要说赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说与人格有关的话要说没有准备的话不要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说情绪欠佳的时候不要说关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？你觉得，什么

63、是最大的问题呢？你觉得，什么是最大的问题呢？那表示有什么更重要的事情呢？那表示有什么更重要的事情呢？有没有从另一个角度去观察呢？有没有从另一个角度去观察呢？“”的反应会是如何呢？的反应会是如何呢？你觉得，你觉得，“”的能力可以负责些什么呢？的能力可以负责些什么呢？成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（一）（一）以开放性的话语问问题以开放性的话语问问题事件究竟是如何发生的？事件究竟是如何发生的？谁需要负责呢？谁需要负责呢？在什么时候发生的呢？在什么时候发生的呢？怎样发生的呢？怎样发生的呢？当时的情况是怎样的？当时的情况是怎样的？最后的结果是什么？最后的结果是什么？成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大

64、法则（二）（二）发问明确，针对事情发问明确，针对事情你真的感到不开心，是吗？你真的感到不开心，是吗？我可以理解你的感受我可以理解你的感受我可以理解这些事是你十分担心我可以理解这些事是你十分担心我已经清楚为何你如此沮丧了我已经清楚为何你如此沮丧了我可以体会你当时伤心的程度我可以体会你当时伤心的程度成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（三）（三）显示出关心，及了解对手的感受显示出关心，及了解对手的感受 你可否告诉我这件事的来龙去脉你可否告诉我这件事的来龙去脉 为了让我更容易了解，请你用另一种方式为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？告诉我，好吗？这是不是关于这是不是关于成熟沟通的十大法

65、则成熟沟通的十大法则（四）（四）促使对方说得更清楚、明白促使对方说得更清楚、明白 点头回应：嗯、好、哦、唔点头回应：嗯、好、哦、唔成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（五）专心聆听（五）专心聆听 这一点是我错了，我没弄清楚这一点是我错了，我没弄清楚 你是对的，我了解我错误之处你是对的，我了解我错误之处 这样说是有道理的，我应该这样说是有道理的，我应该 谢谢你的指正，让我立即了解谢谢你的指正，让我立即了解成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（六）（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认倘若你真是做错了，要大方坦白地承认或许，我们可以试试别的办法或许，我们可以试试别的办法这是否是唯一的方法呢这是否

66、是唯一的方法呢倘若采用别的途径又如何呢倘若采用别的途径又如何呢可否我们从这个角度来看？下一次可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用，我们可否采用成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（七）（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角预留余地，具有弹性，别逼到死角 这消息来自哪里？这消息来自哪里？这些数据正确吗？这些数据正确吗？我们有没有征询我们有没有征询“”的意见的意见/忠告？忠告？我看过另外一些详细的资料，在我看过另外一些详细的资料，在 我想，这需要做一个新的调查我想，这需要做一个新的调查 我们可否信赖这份资料我们可否信赖这份资料 这些都是最新的资料吗这些都是最新的资料吗成熟沟通的十大法则成熟沟通的十大法则（八）（八）寻找真相寻找真相 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法 没错！真是让人气愤，但我（们）可以没错！真是让人气愤，但我（们）可以 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？成熟沟通的十大法则成熟沟通的