劳动效率提升方案

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1、两年劳动效率提升方案第一部分：统计分析方法及相关说明【统计周期】2010、2011、2012、2013四年数据【统计范围】*公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额 （仅统计*公司，不包含子公司）【数据口径】人数以年末数为准，按照在哪里工作,纳入哪里 统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。【分析结构】基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投 入所得的有效成果数量。劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉及人均利润、 人均化产品等指标。一、人力资源现状整体盘点1、人员岗位分布岗位类型管理技术

2、业务操作合计人数323455197318比例10。06%10.69%17。3%60.69%100%管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1： 2.8： 6.2, 一般制造型企业约为1:2： 7,考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理.2、员工司龄司龄3年及以 下35588-1010-1515年以上人数724359332982比例22。64%13.52%18。55%10.38%9。12%25.79%根据上表，可以看出，公司司龄5年以下的员工接近40%,工作经验相对缺乏，尤其 是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5,经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较 差，很难形成真正战斗力；另一方面

3、，5-10年工龄的员工比例不到30%,5-10年司龄 员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解， 能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。3、文化程度学历初中高中/中技/ 职高/大专本科研究生人数24151716210比例8%47%22%19%4%根据统计可以看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中及以下学历占公司总人 数的55%，受教育情况有待进一步提高。二、各岗位序列人员情况盘点分析1、管理人员管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃 苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理 人员少，同时因为

4、从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间的协同。所以下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人 员的综合素质。2、技术、业务人员根据统计，公司技术业务共有89人，35岁以下有67人,本科以上学历48人，其 余也基本为大专及以上（具体见下图）.技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空 间大.受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验不 足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习 热情不高。技术115利分布口本科大专 口高中员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定， 所以，在减员的

5、同时，我们也要注意人才流失问题.完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提高技术业务人员 的综合能力。3、操作人员操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工未 能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几 年操作人员流动较大。保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。三、确定目标上级单位和公司领导提出，到2015年年末，公司人数减至300人。综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，

6、应该 可以实现。公司目前为318人，目标为300人，需减员18人。2014、2015年公司内退人数分 别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7 个名额可以通过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。四、整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位和 退出机制，实现劳动效率的提升。五、具体实施1、自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采取“退二进一的人 员补充策略。自然减员主要包括离休（内退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外， 还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。14年及15年公司内退人员共计1

7、4人，若坚守原则，预计可以减员11人左右。2、新增岗位的配置以内部挖潜为主，辅以部门间内部调剂。部门出现新增岗位以及人员调动出现的岗位，主要以内部挖潜为主，嘉奖和鼓励 内部挖潜部门。3、岗位优化、盘活资源，改造工作方式比如，我们往往认为维修量的增加，就必然要配置更多的维修人员，事实上，如果 能够找到降低检修量的办法，这会减少很多重复、无用的工作。综合办公室/人力资源部计划到各部门学习观察，和各部门积极配合，了解具体的 工作方式，找出可以优化的地方。工作方式得到优化、规范，预计可以节省出2名工作人员。4、加强对协力单位的管理，优化协力队伍。2013年几次面对面交流中，经常有员工反映协力队伍的问题

8、，做事拖延，以他们为 中心。事实上公司正式员工和协力队伍息息相关，如果协力队伍效率高，那么协力归 口部门的劳动效率也能得到较大提升。比如，检修队伍五冶，如果五冶能够保证检修质量和速度，那么设备部的效率也可 以提升，同时避免一些重复工作;再如，如果宝吉劳务能够提高发货速度，注重打包质 量，那么营销部许多无谓的加班可以避免，许多退货的情况也可避免，劳动效率也可 以得到提升。加强协力单位的管理，综合办公室/人力资源部和各协力归口部门积极配合，协力 归口部门加强对协力单位的要求，做好日常评价，综合办公室/人力资源部根据日常评 价对协力单位进行考核，同时，加强协力供应商年度评审。协力队伍能够得着优化，那

9、么协力归口部门应当可以空出2-3名员工，营销部至少 可以保证正常安排轮休、调班.5、提高管理水平、技术业务水平、操作技能水平，积极组织培训。毫无疑问，要增加企业的劳动效率，提升员工们的技能，组织培训是最为有效的 也是最快实现的措施。第一，管理方面，定期开展管理讲座、交流、沟通，共享相关信息，实施培训交流 常态化.及时提炼最佳实践，适时进行经验的推广，促进知识经验的共享，促进管理水 平的整体提升；积极组织领导的外部培训，提升管理者的综合素质，提高管理能力，加 强部门间的协作。管理者能力的提高，对劳动效率的提高有着巨大的间接作用。第二，操作队伍方面，各部门操作岗位加强技能培训，以“师带徒”和外部培

10、训相 结合的方法，努力实现一岗多能，大力推进“多能工”培养。“多能工”的培养，不仅可 以提高劳动效率，而且，可以适当减少替班的人员，当有病假或补休时，班组内部就可 以很好的轮转，无需替班调班来替补；与此同时，综合办公室/人力资源部和各部门也 在积极，探索人员培养新方法，推进高技能人才培训工作，内、外部培训相结合，鼓励 技能人员参加职称、本专业学历进修，公司按制度规定报销学费。第三，技术业务方面，组织提升技术业务水平的内外部培训,提升业务水平，同时 提倡部门内部的轮换学习，努力实现“A、B角补位制”。实现“A、B角补位”，当A休 假时,B可临时兼职A的主要工作，此时可在薪资上给予一定嘉奖。这样，

11、不仅避免了 不必要的招人，同时，兼职员工的工作能力也能得到大幅提升。机关的“A、B角补位”和操作队伍的“多能工”类似，对于这些一岗多能的员工，综合办公室/人力资源部考虑采取一些激励措施，鼓励大家学习积极性。第四，选送优秀青年技术人员外派子公司锻炼，选送技术业务骨干向公司总部、兄 弟单位取经学习。许多同事将轮岗学习当成是任务，更有甚者当成“公费旅游”，事实 上，外出学习应该是对渴望学习、渴望进步员工的鼓励，所以，接下来，综合办公室/人 力资源部对外出轮岗的人员会加强审核，避免学习机会的浪费。无论是管理的提升，还是技术业务水平或是操作技能的提升，都会极大提升劳动效 率,预计可以空出34 名员工。6

12、、提高人力资源配置效率，建立公司内循环及退出机制建立内循环及退出机制的具体措施是实施:建立“协解”、“人员储备中心等渠道. 以“协解”、“人员储备中心、”的形式来拓宽人员流动渠道。公司人员只出不进或只进 不出，都不合理，只有建立正常的进出机制，员工才能保持工作积极性尽量减少“混 日子”、“等退休”、“交社保”现象的出现。“协解”、“人员储备中心、”的实施，不仅每年可减少1-2名工作消极、绩效评价 差的员工，而且对劳动效率的提高也有着不可估量的作用。7、实施提升劳动效率激励政策，扩大激励范围减员，很容易引起员工一些负面情绪，需要采取一些激励措施来推进减员工作的 开展。以公司最新的定员为标准，各部门实行减员不减薪，提高员工收入和工作积极 性，同时，综合办公室/人力资源部也会向总部及其他单位取经，拿出具体的激励措施， 促进减员来提高劳动效率。最后，减员不是目的，提高劳动效率才是根本目的，在外部环境和经济效益短时 间内不能改变的情况下，加强内部管理,提高劳动效率，是企业经济效益改变的一个重 要突破口。