项目时间管理课件

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1、项目时间管理的定义 项目时间管理： 就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。 5.1 项目活动定义 活动定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动。 活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗人力。 活动定义的主要依据： 项目目标 项目范围的界定 项目的工作分解结构 参考组织的过程资产和各种历史的信息与数据等。 项目活动定义过程 5.2 项目活动排序 活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。 项目中

2、的逻辑关系 强制性依赖关系 可灵活处理的关系 外部依赖关系 二、项目活动排序的技术与工具 活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。 常用的网络图工具有： 前导图法 箭线图法 甘特图法 1、前导图法 2、箭线法 3、甘特图法 也称条形图或横道图，是描述进度计划的最常见的工具。 特点：简单、明了、直观、易于编制。 三、绘制项目网络图的规则与步骤 绘制项目网络图的规则 流向性质 约束性质 编号法则 首尾原则 循环和假设原则 项目网络图的绘制步骤 借助工作分解结构列出项目的活动清单，该步骤其实就是活动定义所要完成的任务； 接顶各项活动之间的关系 绘制项目网络图 检查项目网络图的逻辑

3、关系 5.3 活动资源估计 项目活动资源，就是完成项目所必需的各种实际投入。 包括： 硬件：完成任务的人员、设备、物资、资金以及时间等。 软件：项目所需的各种技术、信息 资源分类 根据项目实施中所需资源用途划分： 人力资源、原材料设备资源、工具和场地。 根据项目实施中所需资源的可得性划分： 可持续使用资源、消耗性资源、双重限制资源。 根据项目进行中所需要的资源的特点分： 没有限制的资源 有限制的资源 二、资源估计过程 资源种类、质量和用量的确定。 确定各种资源的使用限制。 确定各种资源的单价。 资源投入量时间关系直方图确定各资源的使用时间和地点。 确定项目的后勤保障体系。 确定各个资源的供应方

4、案。 5.4 活动持续时间估计 活动持续时间估算：是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。 影响活动持续时间估算的因素有： 参与人员的熟练程度 不确定性因素 工作效率 误解和失误 5.5 开发进度计划 开发进度计划就是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制的工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。 指定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而解决时间。 二、网络计划技术 关键路线法 计划评审技术 计划评审技术PERT 计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使

5、用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。 活动历时的三种估计： 悲观（P），最可能（M），乐观（O）。 悲观时间（Pessimistic time）最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。 乐观时间（Optimistic time）最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。 最可能时间（Most Likely time）应在这个历时左右估计。 历时计算（Duration Calculation） 计算每个活动的平均历时。 计算每个活动标准差和方差（VARIANCE）。 计算项目的平均历时，它是每项活动历时均值的和。 计算项目方差（project VARI

6、ANCE），是每项活动方差之和。 计算项目标准差（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。 记住下列PERT计算公式： 均值Te （P + 4M + O）/6 标准差 （P - O）/ 6 方差 （P - O）/ 6 2 两种网络分析技术的比较 CPM假设项目持续时间确定，PERT认为随机 CPM侧重活动，PERT侧重事件 PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的时间进度计划比CPM更现实 CPM是一种确定型的网络分析方法，PERT属于非确定型的网络分析技术。 5.6 进度控制 项目进度控制就是对进度计划实施与进度计划变更所进行的控制

7、工作。 根据项目管理层次可以分为： 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制 简化项目进度控制的优化方法 识别工序的进度偏差 分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度 拟订可行调整方案 考虑约束方案的约束条件 决策优化的调整方法 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。 赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。 （1）赶工几乎总会增加成本； （2）赶工会导致所使用的技术发生变化； （3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，

8、而且会使成本也出现不连续性。 无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。 一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后， 可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； 工期压缩如何缩短进度计划？ 监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。 项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 进度控制执行步骤

9、项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。 项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。 为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基准计划外，还必须积极主动地管理项目。 项目控制过程 制定基准计划（进度、预算） 项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据 （进度、成本） 计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较 （进度、预算） 识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 需采取纠正措施吗？ 等

10、待，直到 进入下一个 报告期 否 是 （1）缩短活动的工期估计的方法： （2）投入更多的资源以加速活动进程； （3）指派经验更丰富的人去完成这项活动； （4）缩小活动范围或降低活动要求； （5）通过改进方法和技术提高生产率 进度控制方法 * 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。 本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与

11、必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动资源 和持续时 间估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 时间管理过程 1、二作分解结 构和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划 1、分解 2、模板 3、详细程序 4、专家判断 1、活动列表 2、活动属性 列表 3、工作分解 结构和词典更 新 4、里程碑列表 输入 技术与工具 输出 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11

12、 6 8 用箭线法绘制的网络图 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。 对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ） 经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。 经验规律：在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。 一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理

13、好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。 项目活动的工期估计技术和工具 项目活动的工期估计 最可能的 乐观的 悲观的 分布 可能工期 PERT加权平均=（乐观的+4最可能的+悲观的）/6 随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。 项目活动的工期估计 输入 1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险 工具和技术 1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间 （应急） 输出 1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新 1、必须调整分配到某项任务的人员的经验和技能。 2、用更有效率的人员。

14、首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。 整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。 如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容： （1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间； （2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。 一、进度计算 （1）最早开始时间（Earliest Start

15、 Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来； （2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计 最早开始和结束时间 活动描述 最早开 始时间 最早结 束时间 练习剧本 1 5 制作演出 服装 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以节点表示活动形式 图解 活动序号 工期估计 正推法（Forward Pass） EF(4)=EF(1)+5=

16、0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 选其中较大的一个10 也可用圆点表示 最早开 始时间 最早结 束时间 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭头表示活动形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服装 练习剧本 5 制作道具 活动描述 事件序号 事件序号 图解 2 彩排 （1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计 （2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。 最迟开始和结束时间 总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（ 0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（ 0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即