试析中小企业薪酬管理现实状况及对策研究

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1、试析中小企业薪酬管理现实状况及对策研究 论文关键词:薪酬管理适度弹性战略导向论文摘要:本文经过对薪酬管理基础理论的解析，分析了中国中小企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关对策。1薪酬的概念美国薪酬管理教授约瑟夫J马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是职员因为完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包含货币薪酬和非货币薪酬。能够看出，薪酬不但包含工资，即货币性的一面，还包含雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收人和职员因为工作而得到的心里满足感。我国学者认为薪酬是企业对职员给企业所做的贡献，包含她们实现的绩效、付出的努力、时间、

2、学识、技能、经验、发明所付给的对应的回报或答谢。这实质上是一个公平的交换或交易。广义薪酬包含:荃本薪资:是依据职员的劳动熟练程度工作的复杂程度、责任大小、和劳动强度为基准，按职员完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是职员薪资的关键部分和计算其它部分金倾的基础。奖励薪资(又称奖金):是依据职员超额完成任务、和优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于激励职员提升劳动生产率(或工作效率)和工作质量，因此又称”效率薪资”或”刺激薪资”。附加薪资(又称津贴):是为了赔偿和激励职员在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。福利:是为了吸引

3、职员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基础薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金和利润分红等。所以，在中小企业职员的薪酬之中，应该以基础薪资为主，这是因为:基础薪资是定额劳动酬劳，奖励薪资是超额劳动酬劳。基础薪资能较全方面地实现薪资的各项职能，对调动职员主动性，努力完成生产或工作任务和刻苦钻研业务、提升职员的素质含有主要作用。2薪酬管理的概念和内容2.1薪酬管理的概念薪酬管理就是为了能够发挥职员的主动性并促进其发展，将职员的薪酬和组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内，灵活利用多种方法和手

4、段，制订多种激励方法和规章制度，在职员中落实按劳分配标准的过程。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业职员酬劳的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必需就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势和特殊职员群体的薪酬做出决议。同时，作为一个连续的组织过程，企业还要连续不停地制订薪酬计划、确定薪酬预算、就薪酬管理问题和职员进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价以后不停给予完善。2.2薪酬管理的内容薪酬管理关键包含确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制订薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。(1)确定薪酬管理目标:薪酬管理目标详细地讲包含以下三个方面:a.建立稳

5、定的职员队伍，吸引高素质的人才;b.激发职员的工作热情，发明高绩效;c.努力实现组织目标和职员个人发展目标的协调。(2)选择薪酬政策，薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在职员薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策详细的讲包含以下三个方面:a.企业薪酬成本投人政策;b.依据企业的本身情况选择企业合理的工资制度;c.确定企业的工资结构和工资水平。(3)制订薪酬计划，薪酬计划就是企业估计要实施的职员薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理关键等内容，是企业薪酬政策的详细化。企业在制订薪酬计划时要坚持以下两个标准:a.和企业目标管理相协调的标准;b.以增强企业竞争力为标准

6、。(4)调整薪酬结构，薪酬结构就是企业职员之间的多种薪酬百分比及其组成。薪酬结构详细的讲包含以下三个方面的内容:a.企业工资成本在不一样职员之间的分配;b.职务和岗位工资率确实定;c.职员基础、辅助和浮动工资的百分比和基础工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构确实定和调整要坚持给职员最大激励的标准。2.3薪酬管理的影响原因(1)外在环境原因(externalenvironmentfactors)。包含政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。(2)组织内在原因(organizationinternalfactors)。包含财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竟争

7、力，公平原因。“(3)个人原因(individualfactors)。包含年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。3中小企业薪酬管理中存在的关键问题3,1薪酬制度不规范、弹性差企业制订一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基础工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，职员的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，职员的多种工资性项目标核实缺乏明确的依据和科学的方法，职员无法经过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差关键指薪酬结构中不一样层次和不一样岗位职员的工资水平等级较少，在工资体系中和职员绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表

8、现出职员之间的工资差距较小和职员的工资基础没有起伏的现象。3.2忽略非经济性酬劳的利用很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视职员的非经济性酬劳，有的甚至是完全忽略。非经济性的酬劳包含参加决议、学习和进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、职员个人价值的实现等。经济性酬劳被看成是对职员付出劳动的回报，而非经济性酬劳则是对职员的关心，是对职员精神上的激励。有些企业的薪酬待遇即使不低，但职员呆久了以后普追全部有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性酬劳的利用，职员缺乏精神激励的原因造成的。 3.3薪酬设计缺乏战略思索企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平标准、赔偿性标准、透

9、明标准等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思索。薪酬设计上的战略导向标准，是将企业薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的主要杠杆。3.4对薪酬设计的程序公平关注不够通常地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但她们往往只重视了薪酬设计结果的公平，而忽略了对薪酬设计的程序公平的关注。在她们看来，只要使职员得到的薪酬和她们的相对工作价值相当，或和她们对企业的贡献相当，职员自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不主要。所以，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。4中小

10、企业薪酬管理问题的对策探讨依据中国中小型企业薪酬管理存在的关键问题，并参考借鉴国外的成功经验，根据薪酬管理的成功规律和结合我国中小企业的实际情况，提出中国中小型企业薪酬管理的对策。4.1中小企业非经济性酬劳的利用职员的需要是多层次的，职员所期望取得的除了物质薪酬外，还期望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关心、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和职员的工作满意度有相当大的关系。现在，劳动力市场上出现了部分因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业假如能在情神薪酬方面给

11、她们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不一样性别、年纪、教育水平的职员，对于工作安全、家庭照料、发展潜力、培训机会等不一样的需求程度。并针对这些需要设计出对应的制度，从而保障职员精神薪酬的实现。在职员需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给精神薪酬更多的关注，真正把人力作为企业的第一，吸引优异人才，留住优异职员，降低职员流失率。4.2将程序公平视为公平标准的“上层建筑”公平理论发展的早期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的酬劳的数量和分配的公平。但以后大家研究发觉，程序上的公平也很主要。薪酬程序公平是否，将直

12、接影响企业的薪酬制度内容、职员公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传输过程。所以，在民营企业的薪酬体系架构中，必需将程序公平视为公平标准的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。4.3保持薪酬系统的适度弹性我国中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使职员之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评定每个岗位的价值并对全体职员确定合理的层级。不一样层级和不一样岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合本身的实际情况进行确定。同时职员个人的薪酬水平也应有所改变起伏，这种改变的依据是一个考评周期内职员的工作量

13、多少、完成工作的质量情况和企业的经营效益情况等。4.4导入动态的战略导向标准薪酬的战略导向，是将企业薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来。此标准强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为全部职员提供通常意义薪酬激励的同时，设计出有关键、有区分的薪酬政策，以更加好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并尤其为该部门高素质人力吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向标准的详细表现之一。总而言之，薪酬管理是当代企业人力管理的关键问题，因此中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最好激励效果，以造就一支高效、稳定的职员队伍，从而实现中小企业的可连续发展。