龙湖工程精细化管理资料

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1、2019年6月19-20日What Why When Where Who How 成都地区公司2019年11月上海地区公司2019年11月 ：创建于2019年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安五个地区公司。并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11个城市的项目。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等多种业态。从2019年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展阶段。自2019年起其，其年均销售业绩

2、均在百亿以上别墅项目花园洋房高层豪宅电梯公寓大型综合体 ：产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大上下叠拼HOUSE左右叠拼HOUSE多层花园洋房高层公寓SOHO商务公寓购物中心底层商铺廉租房101821.210036118183.6企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型项目管理型项目管理型开发设计工程销售 项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入

3、项目协调工作 职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目部 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强

4、调项目产品对客户需求满足程度 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类类 型型职责分工职责分工优点优点实施条件实施条件缺点缺点总经理运营及投资 发展部战略及运营中心信息管理中心产品中心工程技术质量中心商务运营管理中心投资发展中心副总营销中心客户中心物业中心公共及行政中心客户及公司 品牌部副总投融资中心成本控制中心资金管理中心风险及审计中心财务部人力 资源部各区域公司投资发展研发设计工程管理客户管理营销管理商运管理物业管理成本管理计财管理人资行政地区PMO各区域公司总经理副总副总各项 目部（龙湖地产组织结构示意图）（龙湖地产组织结构示意图）技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理

5、技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目经理部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师（万科地区公司组织结构示意图）（万科地区公司组织结构示意图）地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目工程部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师（龙湖地区公司组织结构示意图）（龙湖地区公司组织结构示意图）质量工程师采购工程师PMO经理总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程质量进行检查，根据

6、检查分项要求进行评分缺点：缺点：受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效 控制。控制。工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系 管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量 管理能力。管理能力。工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病毛病”很容易很容易总部参与项目工程部组织的关键验收（如结构验收、门窗验收等）或分户验收，根据验收结果进行评分缺点：缺点：工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等

7、工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等 方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造 成工程返工，就是造成默认质量缺陷成工程返工，就是造成默认质量缺陷 总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每 个项目的关键验收个项目的关键验收缺点：缺点：总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体 系管理能力评价的管理考评工具。单纯依靠技术方案、系管理能力评价的管理考评工具。单纯依靠技术方案、施工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执施

8、工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执 行力落实情况行力落实情况 总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部定期或不定期检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系的管理质量，通过实体质量检查进行对照，按检查分项要求进行评分缺点：缺点：总部设定项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的考核工具，设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量，并通过实体质量检查进行对照，安考核工具进行评分基础管理检查：通过对内业资料的审查，检查项目工程部工程质保体系管理要求，检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保

9、体系管理的能力。实体工程检查：通过对现场实体工程的审查，通过实体质量检测对照，检查项目工程部关键质量控制和质保体系实际管理效果设计交底施工节点及细部交底技术标准交底施工工艺交底施工组织与配合交底工序质量控制点、停止点交底施工样板交底施工单位、监理单位关键工序检验批过程责任记录表（非标）项目工程部关键工序检验批复检责任记录表（非标）工序交接检、关键验收责任记录表（非标）工程防渗漏质量控制工程防开裂质量控制精装修观感质量控制园林景观工程细部质量控制空间尺寸偏差质量控制门窗、设备成品保护质量控制投资论证及收益跟踪投资成果设计成果成本成果工程成果营销成果专业评审决策评审集团例会运营例会总结评估集团关键

10、节点计划管理地区公司一、二级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本跟踪投资决策及投资决策及 收益跟踪体系收益跟踪体系阶段性成果阶段性成果 管理体系管理体系运营决策运营决策 管理体系管理体系进度计划进度计划 管理体系管理体系目标成本目标成本 管理体系管理体系降低投资风险 项目收益控制降低运营风险 项目质量控制明确管理职责 提高决策效率计划编制质量 提高决策效率成本控制与预警成本敏感性分析龙湖地产运营管理体系资金预算资金预算 管理体系管理体系预算制定滚动资金计划控制防范经营风险 提高资金使用率实现集团预定收益目标土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初

11、设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房交房后半年项目 负责人7.项目一二级进度计划项目月度计划分析报告33.商业移交方案36.项目后评估计划财务分析3.项目投资分析模型8.项目投资分析报告16.方案阶段投资验算21.初设阶段投资验算项目收益动态跟踪34.资产管理方案项目发展1.项目投资建议书项目报批报建研发2.项目实施预案9.方案设计任务书10.景观设计任务书11.精装房定位、限价及建设实施方案12.方案设计成果13.景观方案与建筑方案的配合及实施意见14.精装方案与建筑方案的配合及实施意见17.初步设计任

12、务书18.初步设计成果19.景观方案设计成果20.精装方案设计任务书施工图设计成果标准要求施工图设计审查要点过程设计变更、二次设计管理及审查、设计现场指导、设计封样设计后评估土地投资分析阶段取得土地中标通知单、方案设计任务书发出方案设计任务完成初设任务书发出初设完成施工图设计任务书发出、施工图设计开始施工场地三通一平基础开工营销方案完成、项目前期推广、项目开盘向物业移交、项目交付交房、交房后半年营销初步市场调研及初步营销产品、售价建议6.售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划4.项目定位报告及营销产品建议15.方案阶段成本测算与验算23.项目销售指标 项目现场广告、路牌、围挡等销售指引28.

13、项目营销策划方案29.售房合同配置标准30.售房合同附图31.价格表及付款方式32.交房方案销售后评估成本项目开发成本分析5.成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设22.项目目标成本27.招投标、计价、采购方案及合约规划项目工程成本动态跟踪成本后评估工程项目工期分析、项目工程风险分析市政工程分析设计阶段工程配合24.项目工程管理策划25.项目三通一平实施方案26.施工、监理单位筛选及评估报告施工管理工程后评估取得土地中标通知书方案设计任务书发出.概念设计方案研发.项目定位报告营销.成本敏感分析、价值分配及目标成本预设报告成本.售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销.项目一、二级计划项目负责人、

14、地区公司PMO.投资分析模型（启动）投资分析专员.方案设计任务书研发.景观方案设计任务书研发.精装房定位、限价及实施方案研发、造价及工程1、市场目标客户群市调成果（自己调查第三方调查）；市场调查表模板2、目标客户群敏感点中的卖点敏感点（5项）、瑕疵敏感点 （5项）、价格敏感区间等与项目土地预案中的假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析及校正成果，分析形成最终卖 点；客户敏感点分析模板3、市场目标客户群集体的文化历史敏感点、兴趣爱好、消 费习惯、家庭构成、交通习惯、职业收入等分析；目标客户信息分析（模板）4、市场目标客户群的信息接受习惯和项目传播通道的选择：5、项目建筑户型、立面、景观、配套、案名、推

15、广调性 的方向性确定（市调时应用图片、照片、模型等来表述 意向和对目标客户群进行测试，不宜使用文字）和销售 道具（客户来访路径、标识指引及楼盘印象管理；场地 包装、示范环境、样板房售楼处）选择安排（应用图 片、照片、模型必要的文字说明）；项目销售产品建议书（模板)6、销售的定位标杆和价格标杆的预设及借力策略，与本项 目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略1、售楼处定位、位置（应附图）及面积；2、样板区（销售展示区）范围、位置：含客户停车区域选择；3、样板房位置（应附图）、数量、装修风格建议（用图片、照片或模型表达）；4、交通组织流线：客户到现场交通线路分析、户外导视方案 及工程配合意见、客

16、户参观样板区线路预案及销售导视；5、示范区与周边环境的关系、有利、不利因素及处理建议；6、本项目预算及竞争楼盘的装饰装修细节对比及参考价格；7、样板区（销售展示区）市政、景观先行实施方案分析；8、本方案与其他方案的优劣势分析（方案比较、应附图）；9、修建、装修进场、家具布置、开放等计划安排投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业服务后评估资金、策划 与销售工程管理工程管理（常规理解）（常规理解）施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段房地产开发的市场主体包括发展商、勘察设计院

17、、施工、监理、营销策划公司（房地产销售代理商）、造价咨询房地产开发的工程管理涉及企业内部的设计部、销售部（销售配合）、成本部、采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门一级一级“检验检验”二级二级“质量保证质量保证”三级三级“预防预防”四级四级“完美完美”某项目施工图的某项目施工图的屋面防水构造屋面防水构造设计：除构造做设计：除构造做法要求外，其余法要求外，其余均为细部节点图均为细部节点图集引注集引注确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准定期评价总体项目绩效，制定阶段性质量管理目标，以提供项目满足相关质量标准的信心监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措

18、施来消除导致绩效不令人满意的原因1.监理公司未实行有效监管2.施工单位质保体系不健全3.设计施工图质量不完善4.总、分包单位不履行管理、配合职责5.劳务的工艺质量能力不足1.工程管理人员过程质量管控能力不足2.计划工期过短，合理工序穿插、技术间歇无法保障3.设计变更过多4.招标文件、合约文件中技术管理部分约定不清5.对新技术、新材料规范、标准及工艺控制要求掌握有待提高设计施工图往设计施工图往往仅提供构造往仅提供构造做法，不提供做法，不提供节点详图及构节点详图及构造节点要求造节点要求露台露台女儿墙女儿墙保温保温节点节点做法做法示意图示意图强制节能前强制节能前强制节能后强制节能后露台女儿墙压顶处如

19、露台女儿墙压顶处如安装栏杆，需提前埋安装栏杆，需提前埋设扁钢卡子。扁钢出设扁钢卡子。扁钢出保温处周圈应用硅酮保温处周圈应用硅酮耐候密封膏嵌填。严耐候密封膏嵌填。严禁直接在保温上开孔禁直接在保温上开孔打膨胀螺栓。避免保打膨胀螺栓。避免保温空腔效应，导致外温空腔效应，导致外墙串水渗漏墙串水渗漏室外阳光房与外墙交界处的节点示意图室外阳光房与外墙交界处的节点示意图集团内部大多数工程管理人员在抱怨监理单位工作不合格集团内部大多数工程管理人员在抱怨监理单位工作不合格的同时，并不清楚合格监理工作标准是什么，自然更不清的同时，并不清楚合格监理工作标准是什么，自然更不清楚如何管理监理单位。楚如何管理监理单位。对

20、策：对策：由集团工程技术质量中心研发，制定企业版的由集团工程技术质量中心研发，制定企业版的监理监理工作要求细则工作要求细则，明确监理工作标准。制定监理工序质量检，明确监理工作标准。制定监理工序质量检查表格。修改监理招标文件及合约文件查表格。修改监理招标文件及合约文件对策：对策：由集团工程技术质量中心和成本控制中心共同研发，由集团工程技术质量中心和成本控制中心共同研发，将监理投标报价改为成本将监理投标报价改为成本利润税金现场监理奖金的竞利润税金现场监理奖金的竞价模式。制定现场监理阶段性奖惩考评管理工具价模式。制定现场监理阶段性奖惩考评管理工具对策：对策：集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质

21、量集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准。明确施工单位工程质量保标准、技术标准、施工工艺标准。明确施工单位工程质量保证体系管理要求。完善施工单位招标文件、合约文件。证体系管理要求。完善施工单位招标文件、合约文件。对策：对策：由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准。明确甲方参与的工序检验标准、技术标准、施工工艺标准。明确甲方参与的工序检验管理要求管理要求国家工艺规程规定国家工艺规程规定聚苯板可以采用点粘和聚苯板可以采用点粘和条粘的施工工艺，造成条粘的施工工艺，造成聚苯板与墙体形成空

22、腔聚苯板与墙体形成空腔夹层。保温层如有裂缝，夹层。保温层如有裂缝，雨水不能及时排出，雨雨水不能及时排出，雨水会从缝隙中渗入，沿水会从缝隙中渗入，沿空腔串水，在墙体薄弱空腔串水，在墙体薄弱环节处，并渗入内墙面。环节处，并渗入内墙面。采用满粘工艺，不利于采用满粘工艺，不利于结构墙体和室内的潮气结构墙体和室内的潮气向外扩散，极易产生结向外扩散，极易产生结露。且满粘工艺如不采露。且满粘工艺如不采用挤胶的粘贴工法，因用挤胶的粘贴工法，因施工现场作业面较大，施工现场作业面较大，单纯依靠现场监管，很单纯依靠现场监管，很难保证工程质量难保证工程质量外墙抹灰，相当于给外墙外保温增加了一道刚性防水。外墙抹灰，相当

23、于给外墙外保温增加了一道刚性防水。即使发生保温层发生渗漏，也较易查清渗漏点，且便于即使发生保温层发生渗漏，也较易查清渗漏点，且便于维修维修外保温固定锚栓对外墙轻质砌体的破坏，增加了外墙渗外保温固定锚栓对外墙轻质砌体的破坏，增加了外墙渗漏，内墙开裂的隐患。其为提高外墙面砖体系脱落风险漏，内墙开裂的隐患。其为提高外墙面砖体系脱落风险的考虑，不完全符合外墙外保温体系的特性要求的考虑，不完全符合外墙外保温体系的特性要求仅靠外墙面砖抗拉强度检验无法检验外墙面砖防脱落的可靠性仅靠外墙面砖抗拉强度检验无法检验外墙面砖防脱落的可靠性铝合金门窗分项工程铝合金门窗分项工程验评表中，对房地产验评表中，对房地产企业重

24、点关注的门窗企业重点关注的门窗防渗漏没有任何针对防渗漏没有任何针对性的检验项目和检验性的检验项目和检验要求要求对所需检验项目的检对所需检验项目的检验方法没有明确要求验方法没有明确要求铝合金门窗安装常见工程质量问题原因分析影响混凝土和钢筋混凝土灌注桩工程质量原因分析一般穿地下室管线，多在一般穿地下室管线，多在主体施工阶段已完成穿墙主体施工阶段已完成穿墙套管，而到大小市政施工套管，而到大小市政施工阶段时，市政穿管才开始阶段时，市政穿管才开始施工。按总包方的传统理施工。按总包方的传统理解，谁穿管谁封堵，当总解，谁穿管谁封堵，当总包合约约定不清时，甲方包合约约定不清时，甲方往往交由市政施工单位进往往交

25、由市政施工单位进行封堵行封堵国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与工序质量检验其中相当重要的原因是甲方工程师不参与工序质量检验传统的工程管理方法在外部资源，尤其是施工单位、监传统的工程管理方法在外部资源，尤其是施工单位、监理单位的质量控制能力不足时，应及时进行改进以适应理单位的质量控制能力不足时，应及时进行改进以适应并满足工程质量控制的需要并满足工程质量控制的需要龙湖地产的工序管理，是其工程管理的主要特点之一龙湖地产的工序管理，是其工程管理的主要特点之一切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。切忌仅就发现

26、的质量问题要求进行整改。国内目前设计规范、施工规范中往往存在着不同规范冲国内目前设计规范、施工规范中往往存在着不同规范冲突、规范约定不清等问题。不同施工单位的不同理解，突、规范约定不清等问题。不同施工单位的不同理解，往往会产生严重的工程质量隐患往往会产生严重的工程质量隐患施工图设计指导书施工图设计指导书 设计统一技术要求设计统一技术要求 设备配置设备配置 装修标准装修标准 设计配合设计配合 其它特殊设计要求其它特殊设计要求目的目的明确技术要求明确技术要求预防常见问题预防常见问题统一设计做法统一设计做法规范设计深度规范设计深度提高设计质量提高设计质量产品复制不仅仅是产品复制不仅仅是简单的单体复制

27、。简单的单体复制。更应关注居住形态、更应关注居住形态、空间功能、空间效空间功能、空间效果的居住组团模块果的居住组团模块化研发。化研发。产品复制应可以根产品复制应可以根据市场需求变化，据市场需求变化，塑造不同的建筑形塑造不同的建筑形态、立面及空间态、立面及空间关键词：关键词：n 合法的合法的“独立别墅独立别墅”n 小间距下的绝对私密小间距下的绝对私密n 无限的生长式组合无限的生长式组合n 复杂地形的适应性复杂地形的适应性n 产品模块化产品模块化七合院由七合院由7个类独立的个类独立的Townhouse围合连接而围合连接而成，结合中心庭院以及地下车库构成一个共生成，结合中心庭院以及地下车库构成一个共

28、生体。体。一个单元包括：一个单元包括：Townhouse -7户（户（2780m2）地下层平面一层平面二层平面三层平面合院别墅 管道穿越地下室的外墙必须预留防水套管管道穿越地下室的顶板，如位置在室外时必须预留防水套管电缆穿越地下室外墙应做特殊处理，图集中直接埋管的方法在地下室外墙防水处理时很难处理，质量无法保证地下室防排烟洞口、柴油发电机排烟洞口应特别注意，这些洞口较大且在结构图上容易遗漏地下室的留洞在施工前，各专业应汇总校对，以防止遗漏或影响进户路径的建筑、景观、管线等正常使用干管穿越地下室梁的管道留洞，在水平方向应考虑留有一定的裕量，以避免施工误差，使管道安装困难 人防的洗消间应设置防爆地

29、漏，施工时应特别注意，宜委托专业公司预埋，或指导总包安装人防的洗消间等通道应设置防爆门铃，施工时应注意穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防爆阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防爆阀门 人防的洗消间应设置防爆地漏，施工时应特别注意，宜委托专业公司预埋，或指导总包安装人防的洗消间等通道应设置防爆门铃，施工时应注意穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防爆阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防爆阀门人防工程的防爆电井不应遗漏地下室排水沟穿越人防的分区墙时必须做特殊处理DN100以上的管道不应穿越人防顶板，如必须穿越时，应在穿越处做变径处理人防区的防排烟处的防火门必须考虑密闭性，不能采用一般

30、的防火门，应考虑增加密封橡胶 成品质量成品质量操作工人操作工人项目经理项目经理监理公司监理公司甲方工程部甲方工程部班组长班组长质检负责人质检负责人质检人员项目生产经理项目生产经理技术负责人技术负责人10万平方米万平方米共计共计140个班组个班组10万平方米万平方米共计共计16个质检个质检 确定分户确定分户 验收标准验收标准确定分户确定分户 验收方案验收方案开始分户开始分户 验收检查验收检查质量问题质量问题 整改整改工程、物业工程、物业 联合验收联合验收质量问题质量问题 整改整改办理备案办理备案 物业保洁物业保洁工程交付工程交付确定分户验收确定分户验收 质量标准及表格质量标准及表格确定分户验收确

31、定分户验收阶段目标要求阶段目标要求成立分户验收成立分户验收 组织、工作小组组织、工作小组确定分户验收确定分户验收 实施及奖惩方案实施及奖惩方案分户验收工具分户验收工具 仪器设备检查仪器设备检查第一次三方分户第一次三方分户 验收，监理记录验收，监理记录质量整改单质量整改单 限限期整改期整改第二次分户验收第二次分户验收 整改复检及奖惩整改复检及奖惩四方（增加物业）四方（增加物业）第三次分户验收第三次分户验收限期整改、整限期整改、整改复检及奖惩改复检及奖惩移交钥匙、物业移交钥匙、物业开荒保洁开荒保洁客服书面、电话客服书面、电话通知业主预验收通知业主预验收客服向业主提供客服向业主提供 业主预验表格业主

32、预验表格工程、物业陪同业工程、物业陪同业主预验，客服记录主预验，客服记录根据预验结果根据预验结果 限期整改限期整改物业二次保洁物业二次保洁 物业正式移交物业正式移交工程交付工程交付 时间计划：时间计划：资源计划：资源计划：实施计划：实施计划：整合要点：整合要点：逻辑关系设置：逻辑关系设置：项目目标项目目标1.1.项目要取得什么成果？项目要取得什么成果？2.2.必须满足什么要求？必须满足什么要求？3.3.什么时候结束？什么时候结束？4.4.如何知道目标已经达到？如何知道目标已经达到？工作分解工作分解1.1.项目中我们要完成什么？项目中我们要完成什么？2.2.包括哪些工作？包括哪些工作？3.3.各

33、项工作分支是什么？各项工作分支是什么？4.4.准确估算实施所需资源？准确估算实施所需资源？5.5.准确估算时间？准确估算时间？6.6.安排给别人能否清楚？安排给别人能否清楚？集团三年经营计划集团三年经营计划集团三年经营计划的组成重点集团三年经营计划的组成重点项目三年合计2019年2009年2019年项目35期项目2期间项目4期项目项目合计万万万万项目平均单价2019年2009年2019年项目35期项目2期间项目4期项目项目合计亿元亿元亿元序号项目名称2019年2009年2019年1项目经营流入项目35期项目2期间项目4期项目2流出公司期间费用所得税上缴利润3剩余资金4预计购买土地5增加借款或还

34、贷项目名称2019年2009年2019年土地储备总目标（万 建筑面积）已确定项目（发展方向）地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间目标项目首选目标项目地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间项目名称2019年2009年2019年目标项目次选目标项目地理位置建筑面积最迟签约时间最早体现利润时间其它选择目标当年地价款控制额度项目项目合计3期4期5期总建筑面积（万）进度控制市场定位设计方案确定时间开工时间竣工时间销售至90%销售控制总销售收入（万元）销售毛利率%单位售价可售面积单位成本毛利润总额接下表项目项目合计3期4期5期接上表利润控制2019年3月12月2019年12月2009年12月

35、2019年12月项目工程总控计划项目工程总控计划工程总控计划分解工程总控计划分解售楼处建设计划售楼处建设计划总、分包进场计划总、分包进场计划报批报建计划报批报建计划甲供材进场计划甲供材进场计划设计封样确认计划设计封样确认计划成本限价计划成本限价计划图纸进场计划图纸进场计划招标采购计划招标采购计划样板间建设计划样板间建设计划市政景观建设计划市政景观建设计划项目二级计划方案或扩初审定竣工验收计划竣工验收计划成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单讲一因龙湖系列讲座有成本方面的课程，在此只简单讲一下施工

36、阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点下施工阶段设计变更与现场洽商管理的一些要点不是所有设计变更都发生费用调整不是所有设计变更都发生费用调整年度销售额：年度销售额：年度工程采购额：年度工程采购额：年度税后利润：年度税后利润：购销比大于购销比大于45%45%按照同比利润率计算，假定采购成本下降按照同比利润率计算，假定采购成本下降1010，所创造的，所创造的利润为利润为1.211.21亿元，相当于企业年度销售额凭空增加亿元，相当于企业年度销售额凭空增加3030以以上所产生的利润上所产生的利润国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程

37、质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺提要求提要求审核审核符合性符合性付款付款房地产企业的工程管理，如果连工程管理要求都提不清楚，房地产企业的工程管理，如果连工程管理要求都提不清楚，就不可能取得好的结果就不可能取得好的结果国内大多数房地产企业合国内大多数房地产企业合约中约定的工程质量要求约中约定的工程质量要求大多填写为：合格、优良大多填写为：合格、优良或达到杯要求或达到杯要求对施工方无工程质保体系的管理要求：对施工方无工程质保体系的管理要求：对施工方无工程质量过程管控的管理要求：对施工方无工程质量过程管控的管理要求：无工序质量控制、检验批验收、质

38、量停止点等管理要求：无工序质量控制、检验批验收、质量停止点等管理要求：无工程质量标准、规范、企业标准等执行顺序的管理约定：无工程质量标准、规范、企业标准等执行顺序的管理约定：对施工单位质量控制缺乏除经济处罚外的有效制约手段：对施工单位质量控制缺乏除经济处罚外的有效制约手段：监理合约范本中对于质量管监理合约范本中对于质量管理的责任和要求主要是满足理的责任和要求主要是满足甲方对承包方的质量目标管甲方对承包方的质量目标管理要求。在实际执行过程，理要求。在实际执行过程，往往缺乏详细的管理要求往往缺乏详细的管理要求问题一：问题一：问题二：问题二：问题三：问题三：问题四：问题四：龙湖工程质量验收标准（毛坯房）龙湖工程质量验收标准（毛坯房）序号检查内容企业标准国家标准1顶棚水平度允许偏差2房间净高允许偏差-4mm、+10mm 103开间尺寸允许偏差8104内墙面立面垂直度允许偏差小于2mm高级抹灰35内墙面阴阳角允许偏差小于3mm 高级抹灰31.1.安全性质量问题安全性质量问题2.2.功能性质量问题功能性质量问题3.3.观感性质量问题观感性质量问题4.4.适用性质量问题适用性质量问题