新第二章项目组织与项目团队.ppt

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1、第2章 项目经理与项目组织,经理 团队 组织,项目经理,2.1 项目经理,一位项目经理的一天 9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题 9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时 10：00，向主管领导汇报工作 10：30，与负责项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下,11：0012：00，检查部分文案工作，上网浏览信息 中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活 1：00，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办 2：004：30，开会

2、，用半小时总结最近问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过 4：305：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪,2.1 项目经理,2.1.1 项目经理的作用和地位 项目经理的地位 项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法 部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法 项目经理与公司经理 项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定,项目经理与职能经理角色的比较,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,2.1 项目经理,2.1 项目经理,2.1.2 项目经理的职责 计划 组织和协调 指导和决策 控制,界面管理（项

3、目经理应当了解的三种界面）,个人界面任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。 组织界面涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。 系统界面处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面,项目经理开门七件事,确定项目目标 明确职责权限 熟悉工作流程 掌握技术要点 了解人力状况 把握内外资源 制定项目计划,主要的一般管理职能,领导 沟通 谈判 问题求解 对组织施加影响,1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目

4、经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者,项目经理的角色（roles of a project management） 整合者/综合协调者 integrator 沟通者 communicator 团队领导 team leader 决策者 decision maker 氛围创造者营造人 climate creator/builder,2.1项目经理,项目经理的权力 职位权利 资源支配权利 决策权利 员工绩效评价权,如果没有权力,2.2 项目经理工作原则,熟悉相关法律规定 协调与部门的关系 体现综合应用能力 注意控制 多了解客户要求，客户满

5、意 注意平行和上行的信息交流,2.3 项目经理的主要任务,项目经理代表公司与业主商量合同各阶段事宜 确定组织结构和形式 确保项目顺利实施 创造良好合作环境 全方面控制 应用科学方法管理控制费用,2.3 项目经理的主要任务,保证信息交流畅通 监督合同执行 向相关项目干系人汇报 取得验收文件 提供团队成员的考核意见 做好整理归档工作,2.4 项目经理的能力,领导能力 人才开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的技能,2.5 项目经理的素质,2.5.1 良好的道德素质 社会道德素质 个人道德素质 2.5.2 健康的身体和心理素质 2.5.3 全面的理论知识素质 2

6、.5.4 过硬的能力素质,能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义 IPMP（国际项目管理专业资质认证）的能力考核因素 基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况,方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信

7、息系统报告，项目结束和评估，人员管理,个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？,2.6 项目团队及发

8、展阶段,项目团队，也叫项目组，是一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作的队伍。 “企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954） 企人=止。 项目的全过程缺少不了“人”,2.4 项目团队,2.4.1 项目团队的定义与特点 项目团队的特征： 共同的目标 合理分工与协作 高度的凝聚力 团队成员相互信任 高效的沟通,2.6 项目团队及发展阶段,1、形成阶段 2、震荡阶段 3、磨合阶段 4、表现阶段 团队形成的四个阶段及其特征,项目团队建设,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的

9、任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、

10、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚

11、至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),2.9 项目组织结构,2.9.1 项目组织概述 组织的概念 组织就是通过相互协作

12、以实现共同目标的群体,2.9 项目组织结构,项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目管理工作的组织。 特点 目标性 项目的系统结构影响项目的组织机构 项目组织的一次性 与企业组织之间有复杂的关系,2.9 项目组织结构,注重协调和沟通的特点 有自身的组织结构 项目组织有高度的弹性和可变性 团队精神是项目管理组织发挥有效作用的重要因素 注意利用外部资源,2.9 项目组织结构,2.9.2 职能型组织形式 职能型组织 按照职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织结构,职能型组织结构,2.9 项目组织结构,2.9.2 职能型组织及其优缺点 职能型组织形式的优点 职能型组织形

13、式的缺点,2.9 项目组织结构,2.9.3 项目式组织形式 项目型组织形式 最终按企业的项目(或产品）的分类对企业的组织结构进行改组而形成的组织形式,项目型组织结构,计划部,工程,项目A,项目C,项目B,总经理,生产,会计,销售,人事部,技术部,财务部,项目型组织结构案例,2.9 项目组织结构,2.9.3 项目型组织及其优缺点 项目型组织形式的优点 项目型组织形式的缺点,2.9 项目组织结构,2.9.3 矩阵型组织形式 矩阵型组织形式 主要用于：企业承担多个项目或者可以分成多个子项目的特大型项目,70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C.

14、 Gogin 在哈佛商业评论上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。,矩阵型组织结构,总经理,项目经理A,项目经理B,项目经理C,项目经理D,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,2.9 项目组织结构,2.9.4 矩阵型组织及其优缺点 矩阵型组织形式的优点 矩阵型组织形式的缺点,2.9 项目组织结构,2.9.5 项目组织形式的选择 主要考虑的因素 项目性质 同时进行的数量和资源状况 整合机制 权力结构和影响力分布 信息流通 项目阶段,项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素）,