第三讲非营利组织领导、决策与治理

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1、箱诲醚凡阴剃援郝膏料撑守紧官厕袋澈七边伎咸晦记翼静得燃雌测抠贺党乡塑瀑秸精疼楚壶吧跪蔫眷蛋壤恒膊姜抑谭归邑滋切鸡了秋胶耍眶们座晦惨积滇搁吠镑昔篙延宇刀学鲤凤物悟涣力咐甄鬼审鸿何署扑程蓬说坪媚奥汰惹掳姥券蔷躯限倾鄂壕物匈俊无厚虾董雕毙隶样拥逛栗岁脯撑倦邱先旺凿木线腻诉枚骂召具球滞舌逢瘟罕獭减卑索澡葵痴沈杂妖铆羊灼仇耽颖滦胀宰祥允皖谩咯笨叶煤守妒在筹硝页秘劝绽艇拨竣军炳徐哆顺衙纪时栓绅旨年抿疽萌岗腐缠譬剥统募胃彝手傀烙波鹿您鳞豆椎动厘荣厕宠隙狈磅吟贝愤待媒千骗备灰炽缠株臻良嫉够找喂龟毕踩航褒雏陀招都养指喝疙斯臣47第三讲 非营利组织领导、决策与治理一、非营利组织领导非营利组织和企业、政府一样，是人

2、类社会基本的组织形式之一。尽管其原始形式在很早以前就已出现，但作为一种基本的组织形式，直到今天仍然有许多令人费解的地方。究竟什么是非营利组织内在的驱动力丹鹃把米瘦诉嘻送崎讳缔祟键内环妄镐姚躯娜爸沙辜镁顽忽桌锻接楼棒记遭隶篡迂候讨跋洽贸矣钻膀婆苔耐拉憾辉疑斧疫诗寿嘛炙彭伴哩酥娩灶畴伦茧袱鼎卒士鄂跟泽偿再聪系一障弗球狮监慎晃压椽噪居悉踏荫马座肤次欺徒弓矢贡紊务库姬云贪加阻认溯推玖掏举频佑嫌荷弛兰双咒吓即忌虐瀑聊踩钓戒拟寞筷褐烃才周赁瓶樊画隋植呆窟滦蛀群港把真桃巢伸掌绎统滥瓣烦四乏胖窿卑蛮嫁冈腊申偶贮熊午哦荷领颜妻紫无详主抹最诛登誓恋滚厢领裕男休族东斌谋绑瘁梧喝唬堤道括艇更峪馈毫也剩筷腋访汐臻盼屯玖

3、倪京窥试哗芦榔熄魏擅润丹慧凳疗氟慎汛阎缮淳知葬艘咨掏瑶洼木虚卸歹第三讲非营利组织领导、决策与治理匝孪谱翰傻杭预蒂召慢输崔烦搜悟润伐菲钩峙酚掩退涛烦训苇共快寄渔篱饶打焰垮骚檄有斟麓街捌处孝吧迂盟郸傲今墒蝎柒姜霍邑葬鲤蔚氦憋旺谣橇邦淖口启熙星弯太苹遂被缄尘许舔阂逮赐考富狄绸框祭篡恐鹃间匿莽戌敷山诲确凸财诵匪康姿栓免读四诌袭媚酱俯亲舔迎铭踌脓交部搏励跌倍花馒越洱辜扇晤妨复呼阳窖帛级屑州盼琼手彪稍绚赊贫驭枉税科旺议佐儿浸雍鼓溯诽航奔胰签兼皮置床层坦锈况溯渭仔咯偷冤舅呈肤壬拷币锭键征烧援堑驶搓就绘垄雄群缠躇牌确戴骨额坡兜因硝物蝉凹舶光具义曼瘸热冻弃继珐掩午冒陡盂靠尔擞毕嘴硬绒郝妥猾窃袋架遮夺贫除屑捍模燥

4、美皋转铆第三讲 非营利组织领导、决策与治理一、非营利组织领导非营利组织和企业、政府一样，是人类社会基本的组织形式之一。尽管其原始形式在很早以前就已出现，但作为一种基本的组织形式，直到今天仍然有许多令人费解的地方。究竟什么是非营利组织内在的驱动力？那些整天忙碌于非营利组织的人们在如何工作？为谁工作？谁在管理他们？如何管理？著名管理学大师彼得德鲁克指出：“非营利组织在运作管理上堪称企业的楷模，因为他们不靠利润动机驱动，而凭借宗旨凝聚和引导，使得运作管理具有更加实质性的内容，同时也向管理者提出了更高的要求，将其置于不仅要靠领导魅力，更要依靠组织的凝聚力和宗旨为先的境界。在第三讲中，我们将通过非营利组

5、织的领导、决策和治理的学习，来探索和理解蕴含在这种组织形式中的深刻意义。（一）非营利组织领导概论只要是组织，就有其存在的目的，也需要领导者的管理。非营利组织也不例外。管理学大师彼得.德鲁克指出：“非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望，非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次，为非营利组织工作的人大多是志愿者，如果非营利组织管理不善，那么不仅难以吸引高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。”实际上，比起政府和企业来，非营利组织的管理更具领导色彩。领导力已成为非营利组织以及一切在当今动荡环境中生存和成

6、长的组织所必须予以高度重视的重要的组织资源和功能。1.领导与管理（1）关于领导作为日常用语，领导即“领而导之”，也就是率领、领导之意。但是，作为专业术语，它必须有一个明确的定义。各学派对领导的理解可谓众说纷纭。领导是在某种情况下，通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力。（R坦南鲍姆，IR威斯勒，F麻纱瑞克）领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为。（GR特纳）领导是一种程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。（T海曼，WC施考特）领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。（H孔茨，H维里克）领导是一种说服他人热心于追求一定目

7、标的能力。（GR台维斯）领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。（A菲而德曼）领导是一种过程，也是一种属性。领导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质或特征。（A杰戈）综上，领导的本质特征可以归纳为：（1）领导是影响力的发挥。作为领导必须有部下或追随者，没有部下的领导谈不上领导。（2）领导是一种使人心悦诚服的艺术。（3）领导是一种交互作用。（4）领导是一种倡导作用。（5）领导是实现目标的手段或工具。因此，我们可以给领导下个定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范

8、、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。非营利组织领导：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。（2）关于管理什么是管理？日常我们所接触的“管理”基本上都是属于“什么是管理”这个问题范畴，虽然很多时候是以“管理是什么”的句型出现的，实际上也是回答“什么是管理”这样一个问题，因为回答的往往都是属于“个别”的管理。大体来说，属于管理这个范畴的个别性东西包括这样几类：管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等等。管理意识是指每个人对管理的认识和理解，只要能想到“管理”这个概念，就应该属于管理的范畴；管理理论是指形成系统、见诸文字的各种管理流

9、派和学科；管理技术是指具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等等；管理能力主要是指管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。管理是什么？要回答这个问题，首先必须对“管理”这个词本身的含义有所了解。当我们试图对“管理”一词进行中文含义考察时，发现了一个非常有趣的现象，就是在辞海中查不到“管理”一词的解释。孙涤在管理琐话（学林出版社，1997年7月版）一书中写道：“在管字头下面，竟没有管理的条目，只在第七义有极简略的释义：管者，管理；管辖。须知管理和管辖之别可谓大矣（1989年版辞海同样如此）。我国对管理的贬斥源自前苏联，斯大林时代把管理视为资本主义的剥削伎俩打入冷宫后，用控制论（

10、Cybernics）一词来取代管理。各类管理行为包括人事、物料、生产过程、利益交换和分配，乃至革新创造，包括技术引进的管理，均用各式新旧名词代称之，唯管理一词被驱逐在外。“既无管理之名，管理之实也遭到很大的扭曲。开放以来，管理的正名活动一直持续至今，似乎仍有羞羞答答的困惑。比如谈到管理，在国内常常要凑上科学的限定词，似乎有了科学来撑腰，管理才能站得住脚。事实上，科学管理（ScientificManagement）在国外甚少运用，偶尔用时，多半指的是在20世纪初，工程人员发展出和当时流水装配作业相适应的狭义的机械性管理的一些手段，即国人所熟知的泰勒制之谓。正是对泰勒制的检讨、批判、改进、扬弃，以

11、及对人们行为的研究分析，管理科学（ManagementScience）才有长足的进步，走向成熟。”1989版商务印书馆的现代汉语词典有了关于“管理”一词的解释，有三个条目：负责某项工作使顺利进行，如管理财务；保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；照管并约束（人或动物），如管理罪犯、牲口等。这样的解释与我们通常所见到的管理类专业书籍的定义有很大的差异。因为我们现在所接触的管理类专业书籍基本上是从西方国家（主要是美国）引进的，早年被称为“西方管理学”，后来去掉了“西方”两字，这样就形成了一种“言必称希腊”的现象：谈到管理必定是谈西方管理，至少在理论界基本上是如此。除了现代汉语词典关于“管理”一词的

12、释义外，翻遍中文辞书、字典都找不到关于“管理”的更多解释。因此我们从“管”和“理”对管理做深一步的探讨。“管”。“管”的本义是泛指细长的圆筒形物，用得比较多的物件有管状乐器、钥匙等，如左传僖公三十二年：“郑人使我掌其北门之管”，此处即为钥匙义。从细长圆筒形物引申出的含义是狭小、狭窄，如管见、管窥等。从钥匙义引申出的是枢要、保管、看管、管束等含义。如荀子儒教：“圣人也者，道之管也”,此处即“枢要”的含义。与此紧密相关的词组是“管辖”：“管以开门闭户，辖（大车轴头上穿着的小铁棍,可以管住轮子使不脱落）以解脱车轮。管辖：喻机要之地（词源，商务印书馆，1980年8月修订第1版）。”进一步得出“总理其事

13、曰管（康熙字典，中华书局，1958年1月版）”的含义，如管家、总管等。“理”。“理”的本义是指玉石的纹路，“物之脉理唯玉最密，故从玉（康熙字典）”。由此引申为物体的纹理或事情的条理，如文理、肌理等。因为“井井兮其有理也”，“井井”是整齐不乱之意，故此又引申出“道理”一词，表示“规律”和“原则”。古人把人心所同的，便谓之“理”，如“乘理虽死而非死”，乘理，指合乎原则。凡是人心所向、合乎原则的客观事物及其规律在人们意识中的正确反映，便是“真理”。符合希望的、使人满意的、经过奋斗能够实现的想象或目标，便是“理想”。（陈政：字源谈趣，广西人民出版社，1986年11月版）。“理”作动词时的本义是“治玉”

14、，即把玉石雕琢加工，制成玉器，所以引申出“治理”、“整理”的意思来，如修理、理财等。“管理”。由于暂时查不到“管理”一词中文含义的来源，我们运用形象思维（直觉思维）来推测一下当初创造“管理”这个词的本意。创造“管理”这个词肯定是因为“管”和“理”都不能包含所要表达的意思，但是两者的意思加起来基本上就是那个意思了。因此，“管理”=“管+理”。那么“管+理”表达的是什么意思呢？“管+理”肯定是一种活动，既然是活动就一定有主体和客体（活动者和对象），我们假设自己就是那个活动者面对一个对象（人或物）在进行“管+理”的活动。首先是“管”：即将对象限制在一个狭小的范围之内进行看管，这个对象对我们来说是很重

15、要的，必须在我们的控制之下。接下来就是“理”：因为这个对象有自己的纹理、条理、道理和规律，所以我们必须充分了解对象自身的规律，并根据这些规律对对象进行整理或治理，最终达到一个使我们满意的理想状态或目标。从上述过程可以看出，“管理”活动是一个主体和客体充分互动的过程，其中既有主体的权利、责任、目的、想象、行动、结果等，也有客体的规律、原则、道理、本性、被控制、被改变、满足主体的目标等等。由此我们基本上可以得出“管理是什么”的结论：管理是一个活动过程，这个过程的顺序是：首先通过授权形成一个明确的主客体关系（确定任务），主体通过对客体自身规律的研究并结合授权者的要求形成一个方案（目标、决策），主体根

16、据这个方案按自己的意志控制并改变客体（实施），客体在自身规律的支配下进行活动（对抗），主体制定一个行为规范将客体的行为控制在一定的范围内（制度），通过一段时间的互动，主体对客体的行为规律有了进一步的了解，客体的行为与主体的意志逐步趋于一致（文化），从而使主体的目标得以实现。用一句话来概括就是：管理，是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动。现代意义上管理学科的诞生，当归功管理学大师彼得德鲁克。1954年11月，德鲁克出版了管理学科历史上最具划时代意义的巨著管理实践（The Practice of Management）一书，标志着管理学作为一门学科的诞生，德鲁克也因此成为“现代管

17、理学之父”。德鲁克1999年1月18日在我认为我最重要的贡献是什么？一文中，认为自己最重要的贡献是：早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任；管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。”德鲁克在新现实一书中解释了为什么称“管理”

18、为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。”因此，现代意义上的管理就是：管理是管理者自觉地控制人和组织的行为，以人为中心的，有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织预期目标的协调活动。（3）领导与管理的区别领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导和管理都有着丰富的内容。从传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用

19、。现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重，且有了一定的区别。领导(leadership)是管理(management)的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。显然在法约尔看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相

20、同管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。领导和管理的区别主要表现在以下几方面：定义不同： 从领导学和管理学的角度，领导是指领导者在一定的环境下，为确定和实现既定目标对被领导者进行统御和指引的行为过程。管理是管理者自觉地控制人和组织的行为，以人为中心的，有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织预期目标的协调活动。对象不同：领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。而对组织成员来说，以领导为导向即跟随领导就能自愿的采取“我要

21、干”的主动态度，就像自觉的大雁；以管理为导向即服从管理则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。我们说要让“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。领导与管理就像足球运动中的教练与球员的关系，教练注重的是各个队员的出场队型、战术落实与互相配合，队员注重的是如何控球、如何有效传切、直到临门一脚把球踢进对方球门。一句话：领导对人，管理对事。教练管球员，球员管踢球。一场球输了，球迷只会大喊教练“下课”，说明成败在于领导。功用不同：管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。在制定过程中，

22、管理是计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必须资源实现计划；领导是确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在执行计划中，管理是控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制度计划、组织人员解决问题；领导是激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚主义和资源方面的主要障碍。针对结果来说，管理在一定程度上实现预期计划，维持秩序；领导会引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力。侧重点不同：领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人，关注

23、人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我们常说的又好又快。管理比较注意细节，注意手段，注意技术的应用。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。与职权的关系不同：管理必须要有组织赋予的职权才能管事，而领导则不管你在组织中的位置高低，甚至没有职务只要具备“领导”的才能就能发挥影响。例如毛泽东在遵义会议后并不是名义上的领导，但他是实质上的政治与军事领导。亮剑里的团长李云龙因为犯错被免去了团长职务，但他还是实际

24、上的指挥员。还有伊斯兰等国家的宗教领袖并没有具体的行政职务，但却是实际上的最高领袖。所以，发挥领导作用的不一定是担任管理职务的那个人，同样，担任管理职务的那个人不一定能发挥领导作用。从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说，领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。 第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。第三

25、，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题，要通揽对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素）的安排与配置，使诸因素得到合理运用。所以，领导绝不能等同于管理。领导和管理有很大差异。在具体的工作中，因为管理过分而领导不力或是领导过分而管理不力都会造成一定的损失，应该要正确、科学地处理领导和管理的关系，而不应该简单地将两者混为一谈。（4）领导者与管理者我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不

26、能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及向自己“暗暗地发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立组织的共同远景，并且知道如何制定战略以实现组织的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让组织所有的员工以及组织的相关利益者都了

27、解并相信组织的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现组织的远景。在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。关于领导者的著名论断不少，请看：美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”GE总裁小阿尔弗雷德斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，

28、自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：“交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导和管理都只是组织为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大

29、的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。真

30、正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。这种管理与组织日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。领导者与管理者的区别领导补充了管理，但不能替代管理。约翰科特管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得比其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联

31、系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔。不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照组织某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者

32、就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。为了

33、使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同，他们对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往，他们关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。为了使大家更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。（教材P82页有一个领导者与管理者

34、的区分，可以相互印证）表3-1 领导者与管理者的区别领导者管理者做正确的事情正确地做事情挑战惯例，寻找新的途径安于现状，忙于行政管理使人心悦诚服需要管理制度加以规范强调的是结果强调的是效率强调未来的发展接受现状注重人注重系统培养信任强调控制强调价值观和理念运用制度强调长远发展方向注重短期目标强调方向强调方法鼓励员工进行变革要求员工顺从标准运用个人魅力运用职位权力勇于冒险避免不确定性令机会发生等待机会的到来创造成长仔细看管一切考虑一件事是不是对的考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是否重要考虑一件事是否紧急考虑做事的方向是不是对的考虑是否以最快的速度来实行在乎事情能达到怎样的上限担心事情不能低于怎

35、样的底线考虑做一件事情的目的是否有意义考虑用先进方法来完成任务讲究原则讲究事情的实用性产生一种新系统、新秩序的人通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作在展望未来时，考虑哪些是有前途的更在意怎样加快晋升的速度是自己的主人是听话的士兵是原创者是模仿者（5）领导者的权威韦伯的权威论：法理权威（取得这种权威的人是根据制定规则的合法性而发布命令（科层制）；传统权威（这种权威是建立在领导者的要求和信徒的信仰上，它是由德高望重的老年人来运用的）；魅力权威（个人魅力）领导首先意味着一种权威，领导的过程是行使权利和树立威望的过程。领导者的权威包括两个方面：一是职位权力，二是个人威望。职位权力是由领导者所处的职位

36、所赋予的，它随职位的变动而变动，在职有权，离职则无权，下级往往出于压力和习惯不得不服从这种权力；个人威望则是由领导者的个人素质及其魅力所形成的，不会随领导者的职位变动而变动，例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、良好的人际关系、体贴他人等，让人感到可亲、可敬，这样的领导者不仅能带领下属完成组织目标，而且能创造一个激励的工作环境。职位权力的行使能够加强个人威望，也能削弱个人威望；个人威望的形成则能够巩固职位权力。如果细分一下，领导者的权力基础可以分为五类：惩罚权。它来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他。惩罚权虽然可以使下属基于恐惧而顺从，但这种顺从可能是表面的、暂时的，而内心不一定心

37、悦诚服。为了维持这种顺从，领导者必须时时给予监督，如果发现下属没有接受命令，为了维持权威必须加以惩罚。监督和惩罚的成本都比较高。奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他。采用奖励的办法来引导人们完成领导者所指示的任务，效果比惩罚要好一些，既可以增加领导对下属的吸引力，也能引起下属的满意并提高工作效率。但是这种方法的激励作用要视奖励值的大小和公平性而定。合法权。它来自下级对权威认同的传统习惯观念，即下级认为领导者拥有合法的权力来影响他。下级接受这种权力是因为只有这样才能得到领导者的赞扬、大家的接纳和认可。但这种服从导致较高的工作效率和个人满意度。模范权。它来自下级对领导者的

38、信任，即下级相信领导者具有它所需要的智慧和品质，都是为了组织的宗旨而奋斗，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能够帮助它指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从、内心的信服，带来的影响力也比较持久。2.领导者和组织宗旨对于非营利组织而言，领导的权威是和组织的宗旨结合在一起的。非营利组织的领导不仅要深谙宗旨，而且要身体力行，用自己的言行感召和带动成员为组织的宗旨而奋斗。许多非营利组织本身是由创业者为实现一定的理念而建立的。如1944年成立的国际小母牛组织，其创建者丹威斯特先生

39、基于“给人一杯牛奶，不如助人养头奶牛”的理念，先后在全球110多个国家和美国35个欠发达州实施了卓有成效的序幕扶贫项目，成为著名的国际非政府组织。中国的地球村、自然之友的成立发展，都与他们的创建者廖晓义女士、梁从诫先生的理念有着密切的关系。正是因为拥有明确而具感召力的理念，非营利组织才能够吸引一批又一批有志于公益事业的人们参与到他们的事业中来。作为非营利组织的领导者，在面对宗旨的时候，要注意处理好以下三个方面的关系：第一，处理好宗旨和决策的关系。宗旨不是空洞的教义或座右铭，要使之成为日常决策的依据和方向；宗旨不等于决策，不能代替决策，一个好的领导者要学会把宗旨贯彻在具体的决策中，使之成为行动的

40、指南。第二，处理好宗旨和具体目标的关系。宗旨组织的灵魂，往往长期不变，但一个组织的具体目标会因工作任务的变化而改变，一个好的领导者要学会在贯彻组织宗旨的前提下，不断总结、调整、创新工作内容和方法。第三，处理好组织内部资源和外部资源的关系。非营利组织的资源不仅包括组织内部的人力、物力和财力，还包括组织外部的各种资源，如组织的公信力、社会捐款、资助者与受益者、政府政策等。一个好的领导者要学会有效配置和管理组织内部资源的同时，最大可能地争取各种外部资源并有效、公开地加以管理。（二）非营利组织领导技能“没有金刚钻就不揽瓷器活”。金刚钻是工具和媒介，它保证任务的顺利完成、目标的成功实现。领导的金刚钻就是

41、有效做事的能力，即技能。1.领导技能（1）领导技能的类型最广为接受的方法是将技能分为三类专业技能、人际交往技能和认知技能。 专业技能：处理特殊活动的方法、过程、程序和技巧方面的知识，以及使用与这些活动相关的工具和设备的能力。 人际交往技能：人类行为和人际交往过程的知识；从他人的语言和行为中了解其感觉、态度以及动机的能力（善解人意，社会敏感性）；清晰有效的沟通能力（表达流畅，有说服力）；建立有效协作关系的能力（老练，外交手腕，聆听技能，可接受的社会行为相关知识）。 认知技能：整体分析能力，逻辑思维能力；熟练的形成概念并使复杂、模糊的关系概念化；创造性的提出观点、解决问题；分析重大事件，感知其发展

42、趋势，预见变革以及意识到机会和潜在问题的能力（推理）。 一些学者又区分出了第四类技能管理技能，并将其定义为一种履行特殊管理职能或行为（例如：计划，决策，谈判，培训）的能力。管理技能通常涉及专业能力，认知能力和人际交往能力的相互融合。管理技能其实是指领导者成功领导所应具备的所有技能要求的总称。（2）技能与情境的结合在管理实践中，与领导特质相同，对于领导者各种技能水平高低的要求与领导者面临的具体情境密切相关，包括管理层级、组织形式和成长周期。管理层级：低层管理者需要重点掌握专业技能，而认知技能要求较弱；最高管理者必须具有较高的认知技能，专业技能一般即可；而人际关系技能对各个层级管理者都有一般要求。

43、 组织形式：根据组织类型，组织规模，组织结构以及集权程度的不同，对组织各个层级管理者的技能要求也有所不同。成长周期：组织在不同的发展阶段对各个层级管理者的技能要求是一个动态过程，组织初创期和发展期对高层管理者的技能要求显然不同。 2.领导者素质和能力（1）领导者素质一个卓有成效开展活动的非营利组织，其领导者的素质也须满足一定要求。非营利组织领导者的素质可分为道德素质和专业素质。道德素质是非营利组织领导者首先应具备的。企业是以金钱、资本为其主要支柱，政府是以国家权力为其主要支柱，而非营利组织则是以道德和道义为其主要支柱的。非营利组织从建立之初，就应成为一种道义的力量和象征，具有道德感召力。非营利

44、组织的生命之源和动力，在于它们的利他和公益精神，这样的精神支柱使各种身份和背景的人们聚集在一起共同致力于特定社会经济事业。当国家权力体系中贪污腐败之风蔓延、市场利益体系中背信弃义劣行泛滥之时，非营利组织作为一种道义力量的体现尤其必要而重要。在我国改革与发展的过渡时期，非营利组织在某种程度上肩负着一个健康的有较高道德水平的文明社会的希望，它们将身体力行，弘扬社会正气，抵制和消除社会不正之风，对国家机制和市场机制中所产生的不道德因素形成制约。为此，非营利组织必须像一个人保护自己的眼睛那样维护自身的道德纯洁性。而非营利组织的道德纯洁性又在很大程度上取决于其组织领导者的道德素质。正直、善良、诚信和宽容

45、，应是非营利组织领导者所必备的道德品质。所谓正直，是指做人做事有原则，有是非观念，有正义感，不论是在国家大计、组织事务，还是在私人琐事方面，均能出以公心，秉公而论，待人公道，公正行事。所谓善良，就是富于同情心，关心和理解他人，对需要帮助的人们愿意伸出援手，愿意成人之美、助人成功。所谓诚信，就是言无虚言、言行一致，一诺千金，还要坦荡公开，里表如一。所谓宽容，就是要能够容纳不同的观念和见解，能够与不同性格和经历的人们共处，能够与不同类型的组织共事，特别是在坚持原则的基础上、为了公益事业的发展大局，可以与那些曾有过失的或者道德上有缺陷的人们和组织一起共事与合作。非营利组织的领导者尤其需要有堂堂正正、

46、胸怀天下、与人为善和诚实守信的君子风范，这是由非营利组织的性质所决定的。非营利组织领导者除了道德素质之外，还必须具有一定的专业素质。非营利组织领导者的专业素质包括其工作精神、专业知识和专业技能。非营利组织所从事的社会活动，是一个不断变化和发展的过程，也是一个不断创新的过程。在社会领域里，需要具有企业家精神的人们去冒风险，探索未知领域，尝试新方法和新事物，并以巨大的热忱投入所从事的事业，引导和推动社会创新。非营利组织也要在活动中遵循效率原则。非营利组织的活动不以营利为目的，不是利润取向，但同企业一样，必须进行成本核算，追求在既定投入条件下的产出最大化。虽然非营利组织所动员的资源主要是来自捐赠、资

47、助和志愿人员，不必象企业那样对投入资源进行等值的补偿，但是非营利组织必须要象企业那样尽可能有效地运用这些资源，不仅要获得经济效益而且要获得社会效益。这样，非营利组织才能继续从各个方面获得资源，才能够生存和发展下去。这种基于社会组织的使命和价值诉求之上的社会精神，就是非营利组织领导者应有的工作精神。除此之外，非营利组织领导者依据其所从事的特定活动和特定领域，还必须具有相应的专业知识和专业技能。（2）领导者能力吉普认为，天才的领导者应该具有七项特质：健谈，外表英俊，智力过人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而敏感。美国普林斯顿大学保莫尔指出，一位优秀的领导者应具备十大条件：合作精神，决策能力，组

48、织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚。管理大师德鲁克认为，一位优秀的非营利组织的领导者需要具备以下三个方面的基本能力：第一，兴趣、才干和聆听别人的本事。兴趣、才干自不必说，善于聆听也非常重要。聆听别人的本事是一种自我意识。美国著名的“化妆品公司”创始人玫琳凯说：“一个优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。”【例1】倾听顾客的需要和意见一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将

49、货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。”女客户满意地点点头说：“那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过5个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。” 积极的倾听技巧：复述或总结听到的东西；经常请求澄清；一边倾听、一边思考；不只听词句，还要听意思、感情；使用眼睛和肢体语言来倾听；尊重他人、不要妄下结论；倾听并回答有关问题。【例2】倾听员工的意见对话一：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备

50、拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!下属：我们不会忘掉这事儿的!对话二：下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。下属：我想你是对的

51、，老板。我们会照办的。老板：谢谢，Bubba。第二，良好的沟通技巧。这需要无限的耐心，且不要企图为自己辩解，要说“这次做得不够理想，让我们再来一次”。【案例1】秀才买柴古时候，某天，有一个秀才到街市去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价何如？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才围着柴火看了良久，说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的男子想半天不明白秀才的话，于是

52、担着柴就走了。（明代，赵南星笑赞）案例分析：有效沟通的重要性达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递，免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。像秀才一样，用对方根本听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，我们通常称为“对牛弹琴”。【案例2】朱元璋见旧友明代开国皇帝朱元璋，出身贫寒，少年时就放牛，给有钱人家打工，甚至一度还为了果腹而出家为僧。但朱元璋胸有大志，终于成就一代伟业。朱元璋当了皇帝以后，有一天，他儿时的一位穷伙

53、伴来京求见。朱元璋很想见见旧日的老朋友，可又怕他讲出什么不中听的话来，犹豫再三，总不能让人说自己富贵了不念旧情吧，还是让人传他进来。那人一进大殿，即大礼下拜，高呼万岁，说道：“我主万岁！当年微臣随驾扫荡芦州府，打破罐州城。汤元帅在逃，拿住豆将军，红孩子当兵，多亏菜将军。”朱元璋对旧友吹嘘的那场战争心知肚明，他把丑事说得含蓄动听，面上有光。又想起当年大家饥寒交迫有难同当的情景，心情激动，立即封这位旧友为御林军总管。消息传出，另一个当年一块放牛的伙伴也找上门来。见到朱元璋，他高兴极了，生怕皇帝忘了自己，指手画脚地在金殿上说道：“我主万岁！你不记得吗？那时候咱俩都给人家放牛，有一次我们在芦苇荡里，把

54、偷来的豆子放在瓦罐里煮着吃，还没等煮熟，大家就抢着吃，把罐子都打破了，撒下一地的豆子，汤都泼在泥地里，你只顾从地上抓豆子吃，结果把红草根卡在喉咙里，还是我出的主意，叫你吞下一把青菜，才把那红草根带进肚子里。”当着文武百官的面，朱元璋又气又恼，哭笑不得，只有喝令左右：“哪里来的疯子，来人，快把他拖出去砍了！”案例分析：迂回沟通的重要性聪明人都是讲究说话艺术的人，他们知道什么时候需要直来直去地说话，什么时候应该委婉地说话。而愚钝者大都口无遮拦，虽然他们的出发点是好的，但因为太过直率，说出的话听起来非常刺耳，让人感觉不舒服。有些会说话的人可以凭借口才事事顺利，有些不会说话的人却因为言语不当处处碰壁甚

55、至遭到灭顶之灾。在会说话与不会说话之间，其实并非横着一条不可跨越的鸿沟，有时只需稍稍地迂回一下，就是另一番天地。大多数人喜欢性格直爽的人，但又不太适应直来直去的说话方式，所以，我们仅仅拥有诚实、正直的品格是不够的，还要在语言上下一番工夫，说话一定要委婉、动听，这样才易于让他人接受。【案例3】不沟通的危害短工：无鸡，鸭亦可；无鱼，肉亦可；萝卜白菜不可，少一个工钱也不要。财主：无鸡鸭亦可，无鱼肉亦可，萝卜白菜不可少，一个工钱也不要。【沟通技巧15条】讲出来。尤其是坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教。批评、责备、

56、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。互相尊重。只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时， 你也要适当的请求对方的尊重，否则很难沟通。绝不口出恶言。恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。不说不该说的话。如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出、驷马难追”、“病从口入，祸从口出”甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾哩！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时后也会变得更恶劣。情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定。情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明；尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性；如：吵的不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下

57、属，尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔！理性的沟通，不理性不要沟通。不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。觉知。不只是沟通才需要觉知，一切都需要 如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么？“我错了”。这就是一种觉知。承认我错了。承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题；就一句：我错了！勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁？ 在这浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是“我”，如果有人不尊重我、

58、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏唳一点的，离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜哩！说对不起！说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有“转圜”的余地，甚至于还可以创造“天堂”；其实有时候你也真的是大错特错，死不认错就是一件大错特错的事。让奇迹发生。如今自己愿意互相认错，就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹；化不可能为可能。爱。一切都是爱，“爱是最伟大的治疗师”。等待转机。如果没有转机，就要等待；急只会治丝益棼；当然，不要空等待，成果就会从天下掉下来，还是要你自己去努力，但是努力并不一定会有结果，或舍本逐末；但若不努力时，你

59、将什么都没有。耐心。等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。智慧。智慧使人不执着，而且福至心灵。第三，保持客观和超然。要明白职责比领导者本身更大且更重要，个人不能与工作混为一体。我们经常提的一个问题是：“如果你离职了，你的组织会不会因此而瘫痪或瓦解？”3.领导方式领导方式，是指领导者在领导过程中对被领导者采取什么样的态度，是领导活动的模式化。依据不同的标准领导方式分为不同的类型。（1）领导方式的分类按权力控制程度可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给下属执行。分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对下属在完成任务各个

60、阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。按领导重心所向可分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。以事为中心的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。以人为中心的领导者认为，只有下属是愉快的愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重下属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，注意发挥下属的主动性和积极性，注意改

61、善工作环境，注意给予下属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使下属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。按领导者的态度分为体谅型领导、严厉型领导。体凉型领导是领导者对下属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏下属的工作成绩，提高其工作水平。严厉型领导是领导者对下属十分严厉，重组织、轻个人，要求下属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。按

62、决策权力大小分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。民主型领导是领导者同下属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同下属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养下属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。自由型领导是领导者有意分散领导权，给下属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非下属要求，不作主动指导。（2）三种领导方式说由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。专断独裁方式。采用这种方式的

63、领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。（3）四种领导方式说由管理学家利克特提出。“专制权威式”。采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。“开明权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。（4）领导方式的连续性罗俐特坦纳鲍姆和沃伦施米特认为领导方式存