汽车公司生产运作体系透视

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1、汽车公司生产运作体系透视XX汽车公司生产运作体系透视丰田汽车公司是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。近年来, 尽管日本经济不景气，但丰田依然充满了活力。竞争对手们多年来一直在 努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田公司那样好。这是为什么呢?这在 很大程度上要归因于丰田那传奇般的高效的生产运作体系。一、丰田公司的一切不设防汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、动作 迟缓的企业，然而在6 5岁的奥田硕社长接任公司总裁职务后，在这位进取 性强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理 酒井进二说:”她的观点是快，快，快!”在1999年10月举办的两年一届的

2、丰 田汽车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌奥田硕站在穿着和服的丰田美女模特之间，向参观者炫耀10多种新型样车和3种新款成品车 型，数量之多远远超过其它汽车制造公司。一位来自与之竞争的欧洲汽车 公司的经理说:”这家公司把别的公司都抛在后面了。”实际上在世界各地 都已经能看到新丰田的种种迹象了。奥田硕正在努力使丰田公司在日本 占据的市场份额从当前的3 8%增加到40%以上,不过它现在依然遥遥 领先于第二位的日产汽车公司，日产的市场份额为2 2%。丰田还占据了 东南亚2 1%的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。在美国， 丰田的佳美(camty)轿车首次成为最畅销车型;在销售量上，丰田稳居

3、第四位, 排在美国三大汽车公司之后，占8%的份额。唯一显得力量薄弱的地方只 有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与 防守严密的对手抗争。丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧 洲建立的第二个装配厂的地址。丰田的这一切喜人的成绩究竟从何而来?在美国肯塔基州乔治敦的规模巨 大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待5 0多位来自美国各个汽车 公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者 都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向她们收费，也不加以任何限 制。丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐 公司偷看它的秘密配方。在乔治敦展

4、示的丰田生产体系不但用于制造业 务,而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分 销。公司负责人对展示这一切并不在乎。当然在内心深处,她们知道参观 者看到的丰田生产体系的技巧传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放 会泄露重要机密。二、完备井然的生产体系文档仅供参考丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在198 4年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术,19 9 0 年出版的 一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率 的领先者，可是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样 的结果

5、。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田 公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系,可是谁也赶不上它们 的大师。从表面上看,丰田生产体系很简单，能够用公司喜欢印在3x5英 寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释:最大限度地流动，消灭浪费， 尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，可是执行和协调会使人流 血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克达普里莱把它描述为 3个层次:技术、制度和哲学。她说:许多工厂装了紧急拉绳,如果出现问 题，你能够拉动绳子让装配线停下来,5岁的孩子都能拉动这根绳,可是在 丰田的工厂里,工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，因此人人都 仔细

6、操作,不使生产线出现问题，因此那根绳子潜在的意义远远大于它的实 际作用。丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂,工 人往往努力超产，因为她们一旦达到指标就能够轻松了，结果工作流程忽高 忽低。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的 一道道工序有条不紊地进行,没有上下波动，给客户的数量正合适,结果是 工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰舒克说:”丰田生产体系需要大量详尽的计 划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”看运行中的丰田生 产系统就像看一件赏心悦目的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃 的氛围:每

7、个动作都有明确的目的,没有懒散现象。在一般的工厂你会看到 一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。在丰田公司,生产过程就像设计的舞蹈,而工人看上去就像舞蹈演员:取零 件，进行安装，检查质量,而这一切都是在完美的环境中进行的。工人们以 以下4条为工作原则:清扫、分类、筛选、整洁。由于没有零件库存，供应 商和工人都受到很大的按计划生产的压力,如果没有完成计划，则要加班， 一个环节出现薄弱会使整个系统瘫痪。2月份日本一家为丰田公司提供 制动阀的公司遭到火灾的破坏,丰田汽车公司生产马上停顿，一直到其它7 0家供应商接过那家公司的生产，供货才在几天后恢复。丰田公司的生产 体系是始终

8、在变的。在9 0年代，它力图提高工厂自动化程度，可是机器太 贵,不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下,丰田最 近力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每 个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力 是丰田成功的重要因素,可是很少被人们认识。在东京大学任教的哈佛大 学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司,她说:”丰田真正的力量在文档仅供参考于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃 勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。”三、产品开发快中求变同丰田汽车公司其它工种一样，产品开发也在变化。在9 0

9、年代早期，丰田 系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择,可是价格高出市场能承受的 程度，因此两年前公司重新把工程技术人员分成3组前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零 件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说:”在权衡产品的统 一和分化地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出众，比其它公司都好。” 改组工作由负责研究与发展的常务副总裁、63岁的和田昭洋主管。经 过成立3个组，和田实际上把权力从丰田公司富有传奇色彩的SHUSAS（权力巨大的总工程师）手中夺了过来。这些总工程师曾被视为丰 田系统的核心，人们责备她们互相竞争,造成新型号成本过高，过于复杂。 另外

10、，和田说:”总工程师们往往模仿已经投入市场的型号,而不是自己创 新。我喜欢不过分注意市场声音的人。” 1 9 9 4年丰田推出的受欢迎的 RAV4多用途运动型汽车体现出了创新精神。它不同于当时市场上其它 任何多用途运动型汽车，用的是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻,开起来 比较舒服。丰田公司使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。多 数汽车公司按顺序开发类似的型号。先设计CAMTY小轿车，然后设计CAMTY小客车。这样能够减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另 一种型号开始研制以前解决。可是丰田公司是几种类似的型号同时开发， 工程方面的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几种不同的方

11、案。和田说:”我们劝人们看看其它项目以简化研制过程。她们能够互相 学习失败和成功的经验。”马萨诸塞理工学院的库苏马诺认为，项目重叠 使丰田公司从设计到投产的时间能够节省15%,工程设计时间能够节省 5 0%。但这种新的方式下，丰田公司的高产似乎无与伦比。在过去两年， 它推出18种新车型或重新设计的车型，其中包括新的Cotolla，在日本、 欧洲和美国有不同的型号。几种日本车型,如Picnict和Cotolla Spacio,从 批准设计到投产只用了14个半月的时间，大概创下了业界的纪录。和田 说，丰田在过去4年中的制造产量增加了一倍,而开支预算只增加了 2 0%, 这种成绩令人吃惊。四、积极的技术改造和完善的零件供应除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭乱。去年 12月，丰田成为日本第一家出售成批生产的混合型发动机汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和1 . 5升的汽油 发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少 了 ,Ptius汽车每加仑汽油可行驶6 6英里，排出的二氧化碳只有普通发动 机的一半。不久前，丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大